基于分享经济时代的企业人力资源管理挑战

周靖

摘 要：“互联网+”时代，经济发展模式日益多元化，“分享經济”应运而生，成为当今最具特色的经济模式。这种模式下社会中闲置资源被充分利用，劳动力得到了进一步解放，但也给人力资源管理带来了诸多挑战。本文在分析分享经济特点的基础上，提出时下分享经济时代人力资源管理所面临的新型挑战，如管理对象扩大化、管理职能削弱化、管理关系复杂化等，基于此提出人力资源管理应对策略。

关键词：分享经济；人力资源管理；挑战；策略

2015年夏季达沃斯论坛上，李克强总理首次提出分享经济理念，至此分享经济模式开展逐步走进社会发展的各个领域。分享经济已然成为“互联网+”时代下的新型经济发展动力点。分享经济基于互联网直接关联其供求双方，构建起时间、空间、信息紧密连接的新型商业模式，既充分利用起了社会闲置资源，又填补了市场中某些服务或产品需求的空白。可以说，分享经济是互联网经济下创业创新的最新成果。近几年，类于滴滴打车、摩拜共享单车、PP租车等分享经济模式在市场中遍地开花，其快速发展之势头不可阻挡。但是需注意的是，分享经济模式下，商业发展有了新的发展方式，人力资源管理开始发生巨大改变，并面临着诸多新型挑战。鉴于此，我们应清晰地认识到分享经济时代下人力资源管理所面临的挑战，应势而为，探索人力资源管理新路向。

一、分享经济的基本特点

1.基于互联网而成

分享自古至今便有，但以前仅限于在现实生活中相互熟知的人的互换、互给等行为，无法形成大规模、大数量、高效率的发展模式。而现代互联网则为这种分享带来了全新的发展平台，资源分享不再囿于某个时间或空间之中，而是基于互联网、物联网、大数据、云平台等将资源不受时空、信息限制的连接起来，打破需求方与供求方之间的各种中间关系，将二者直接关联，构建起直接性的商业经济模式。概而言之，分享经济也可称为共享经济，是建立在互联网经济之上的，利用闲置资源将供需双方串联起来，人人都可成为消费者亦或生产者的新型商业发展模式。

2.三大主体

分享经济中的分享平台，譬如，滴滴、Uber等，基于互联网创建平台，让拥有限制资源的人将资源通过公司平台分配给需求这些资源的人，其中最直接的主体便是供应者、需求者与经营者。

供应者，即商品生产环节的生产者，在共享经济中则是愿意分享自己闲置资源的人。现代社会中，人们生活条件越来越好，闲置资源越来越多，将这些资源调动起来，便可形成新的经济吸引点与增长点，依靠闲着资源获取新的经济利益。基于分享平台，供应者可让出资源使用权，供他人使用，对这些资源有需求的人，直接从平台中获取使用权，使用之后，支付给供应者相应的使用及服务费用。

经营者，提供资源共享的第三方平台，譬如，Uber专车、滴滴打车、易到用车、PP租车、AA拼车等平台，为供应者创造了发布资源信息的平台，供应者从平台中接单后，为用户提供相应的专车出行服务。

需求者，即有资源需求的人。现代消费观念下，人们不再固守着自己拥有的资源，也愿意从他人那里获得资源使用权，如此，便可借助分享平台获取这种权利，使用成本更低，获取效率更好，所接受的服务更为直接优质。譬如，在如今最为流行的滴滴打车服务，需要打车的人只要通过平台可以就近叫车，附近司机便可直接将需求者送至目的地，计费公开，且普遍低于常规出租车，给需求者带来了极大便利。

二、分享经济下人力资源管理所面临的挑战

常规的人力资源管理理论衍生并发展于传统经济时代，而分享经济产生于现代互联网环境之中，有着现代市场经济及互联网经济发展特点。传统的人力资源管理理论俨然已无法完全适用于分享经济发展模式。如分享经济模式中，不再是传统的企业雇佣模式，就业模式也更为灵活化，劳动者无需全天坐班，全职就业，仅需根据自己空余时间、特长爱好选择提供产品或服务的方式即可，由此便可获取利益。因此，当前分享经济下人力资源管理面临着诸多新型挑战。

1.管理对象扩大化

人力资源管理对象使服务于企业生产经营活动的人力资源。伴随着市场经济的深入发展，现代企业中的人才越发趋向价值创造圈归属制，而非企业所有制，这种价值归属在分享经济时代更为突出。分享经济平台中人力资源管理对象主要有平台运营维护人员，闲置资源的供应者。平台运营维护人员较为稳定，如滴滴全球范围内的员工仅有7000余人，而其平台中提供快车服务的司机（供应者）却是数以千万计，且这一数据还在不断增长之中。而且伴随着共享平台知名度、专业程度不断提升，其吸引力将逐渐增大，随之将会无限度的吸引供应者进驻其中。因此，在共享经济时代，人力资源管理面对的对象是无限扩大化的。

2.管理职能削弱化

传统人力资源管理需要承担人才选用、培训、教育、留下人才等诸多细化职能。而分享经济时代下，人力资源管理职能被缩减，比如，在选人上，供应者可以直接通过共享平台注册登记，无需进行人力资源管理中最基本的面试或测评；在用人上，供应者通过共享平台上直接获取订单，自主完成服务工作；在管理培训上，因供应者分散在各地，且提供的是自己的闲置资源，所以无需对其进行太多的教育培训，供应者仅需掌握基本的订单操作、平台规则等即可；在人员留用上，供应者每完成一单，使用资源的需求者直接支付费用，供应者也可及时获取相关费用，一切皆由平台自主完成，不用专门的人力资源管理者进行管理。

3.管理关系复杂化

分享经济模式下，经营方与资源供应方没有面对面的联系，双方利润的获取依靠市场需求与消费者需求而定，供应者无固定职位。在劳动关系上，由于分享经济属于新型经济模式，我国暂时还未对此监理完善系统的政策法规，即使相关共享平台针对供应者的劳动服务行为制定了标准要求，但在法律层面仍然无法准确判定其劳动关系，在这一过程中一旦发生劳动纠纷，将存在诸多不同判定依据和看法。

三、分享经济下人力资源管理的对策

1.构建灵活的内部管理机制

分享经济时代下，企业应针对分享经济特点，适时改变人才管理策略，使之与分享经济模式相契合。人力资源部门设置上，集中力量发展技术研发部门，提高市场开拓能力，以先进的技术为分享经济的发展提供技术保障，以开阔的市场为企业占领市场份额。在人员职能上，构建系统的教育培训体制，提高员工专业技能，引导员工实现一专多能，使员工在做好自本职工作的基础上，了解其他职位职能，辅助其他员工工作，共同助力于企业发展。

2.构建多元化薪酬模式

分享经济时代下，企业可针对分享经济特点，创新薪酬模式，譬如，可基于企业实际状况，采用合作型、紧密型、松散型模式，以多元化薪酬模式调动员工投身工作之中的热情，使员工与企业同发展、共进退，增强员工的归属感与荣誉感。在薪酬结构上，建立长期、短期报酬自主选择机制，让员工自由选择适合自己的薪酬形式，使员工深入与企业发展相融合入，最大化地调动员工潜能。

3.构建公平的绩效管理机制

科学公正的绩效管理是满足员工利益诉求，消除员工攀比之心，协调员工关系的重要方式。在绩效考核机制的建立上，应尽可能保证每一项规定的可行性与公正性，确保考核程序公平、公开，减少员工疑虑。此外，完善激励机制也是企业人力资源管理，留住人才的重要手段，在分享经济模式下，亦应如此，对于表现好的员工和资源供应者都应给予相应的奖励，对于企业内部员工，则可将业绩、表现与职位晋升、福利待遇相挂钩，激发员工工作积极性，全心全意投身于企业发展之中，有效助力于企业经济发展。

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