对国有商业银行人力资源配置问题的相关分析

胡佳

【摘要】国有商业银行是我国金融机构的重要组成部分，对我国的经济发展至关重要。基于此，本文首先從员工素质、结构分布、人员配置、录用机制、晋升渠道、岗位素质以及激励机制等方面分析了国有商业银行的人力资源配置问题，其次对出现这些问题的原因进行了探讨，最后从岗位制度、结构调整与制度完善、员工招录方法、职位晋升体系以及员工培训体系等方面提出了几点人力资源配置措施。

【关键词】国有商业银行；人力资源配置；晋升渠道

引言

在新时期背景下，国有商业银行传统的人力资源配置模式已经无法有效满足社会发展对商业银行的需求，众多人力资源配置问题严重影响了银行的发展。所以对于国有商业银行而言，有必要对这些问题进行明确，并采取相应的解决措施，进而增强自身的竞争优势。

一、国有商业银行的人力资源配置问题

（一）员工素质较低

在高科技的时代背景下，国有银行的工作人员没有对新业务以及新技术等进行有效掌握，工作效率较低。缺少高素质、高能力以及高知识水平的管理人员及复合型人才，很难对人才优势进行充分发挥。

（二）结构分布不均

银行业之间的竞争以及金融业务的不断发展，对商业银行的员工结构提出了全新的要求，但是从现阶段国有商业银行的员工结构情况来看，行政类员工较多，而业务类员工较少：单一性人才较多，但是复合型人才却比较少，员工结构分布的不均匀，在一定程度上降低了人力资源的整体素质。

（三）人员配置不科学

一方面，国有商业银行的员工退出机制不健全，另一方面，职务晋升渠道较不通畅，人员配置不科学。人员配置的随意性，不仅会降低管理效率，增加人力成本，在一定程度上也出现了岗位过度竞争、暗箱操作的现象，限制了人力资源的使用以及员工的职业生涯发展。

（四）录用机制不完善

在国有商业银行当中，任何一种岗位在招聘方面都过度注重高学历以及多证书，出现了“高才低就”的现象。在人才录用与选拔方面，也具有一定的行政色彩，十分重视学历及资历。另外，培训机制也不健全，员工的发展机会比较少。

（五）晋升渠道不合理

对于员工晋升机制而言，国有商业银行为员工所提供的晋升空问也比较有限，多数都是一些简单的管理岗位。在对领导人员进行选拔任用时，还存在一些平衡照顾、论资排辈的思想。另外，在人才晋升、提拔过程中也并没有对员工考核及评价等进行充分考虑，还会出现一些讲人情、靠关系的情况，进而为国有商业银行带来了一些不利影响。

（六）岗位素质缺少明确的要求

现阶段，在国有商业银行当中，很多员工的素质都没有有效满足岗位的实际要求。一方面，对于岗位工作流程而言，缺少详细的岗位描述，进而影响了员工的工作质量及工作效率。另一方面，国有商业银行缺少轮岗制度，导致员工只熟悉本岗位的专业知识，没有对整体业务进行全面把握。比如，营业网点柜台的员工比较了解个银业务，但是对企业结算业务却比较模糊，也很难对客户所提出的问题进行有效回答。

（七）激励机制不健全

现阶段，国有商业银行依然具有半行政体制特征，内部的测评及考核机制不健全，人才的价值和其收入不成比例，降低了优秀员工工作的主动性与积极性。出现了优秀人才流失的情况。

二、人力资源配置问题的原因分析

（一）传统体制的影响

传统体制是国有商业银行出现人力资源配置问题的直接原因。一方面，由于受到传统体制的影响，使得国有商业银行在劳动力需求方面的目标并不是利润最大化，其目标在于实现产出最大化。在国有商业银行深化改革的基础上，虽然对供求双方矛盾进行了有效缓解，但是还依然存在一些人力资源配置问题。

（二）新旧体制的冲突

新旧体制的冲突，在一定程度上限制了国有商业银行的人力资源配置效率。在国有商业银行深入改革的基础上，其人力资源配置的机制也发生了改变，但由于国有银行是由国有专业银行以及计划经济模式演变而来的，由历史因素引发的体制问题，为国有商业银行的人力资源配置带来了一定影响，主要表现在配置机制不合理、利益分配不科学、绩效考核不灵活等方面，进而引发了一系列人力资源配置问题。

三、国有商业银行的人力资源配置措施

（一）完善岗位制度

第1，对岗位进行规范设置。国有商业银行在对岗位进行设计时，应该对部门职责进行全面考虑，避免出现职责内容重复问题。在业务流程梳理、改进的基础上，对业务流程的关键环节进行明确，并根据这些环节对岗位进行设置，规范岗位名称，对岗位目标、岗位职责等进行合理划分，对岗位设置目的以及任职资格条件等进行明确。比如，对于银行总行部门而言，在综合业务部门应该设立一名总经理以及三名副总经理，对于其他部门而言，可以设立一名总经理，二名副总经理。并根据业务发展、人才培养以及工作需要等的实际情况，相应增加总经理助理岗位。在流程梳理以及职责明晰之后，根据战略导向、精简高效、因事设岗、风险内控等原则，对各个部门的岗位进行设置。对于各部门岗位而言，可以分成部门负责人和部门内设两大类，并结合沟通、知识要求以及创新等相关因素，对总行部门岗位进行合理划分，分成若干等级，并根据工作实际，对不同等级的岗位数量进行明确。

第2，对岗位类别进行合理划分。根据国有商业银行的实际情况来看，可以将其岗位分成两大类，即管理类和专业类。其中，对于管理类岗位而言，其主要职能包括领导、计划、控制、决策、协调、管理、组织等，管理人员的决策及管理行为会对团队经营业绩以及所辖机构产生影响，管理人员需要对自己的行为负责。从经营绩效方面来看，也可以将管理类岗位进行细分，包括业务管理、战略管理以及经营管理等。对于专业类岗位而言，主要是一种专业技术岗位，并且这些岗位对知识技能、实践经验以及专业理沦等方面都有着较高的要求，这类管理人员在其专业领域内拥有一定的决策、指导他人以及管理的权限。这类岗位具有业务专业职能，比如信贷分析，同时也具有业务支持职能，比如人事岗位、法律岗位等。按照专业性质，可将其分成风险管理、研究分析、行政、信息技术、营销管理、内控审计以及资金交易等众多模块。国有商业银行可以根据自身的实际情况，对岗位进行合理划分。

（二）结构调整与制度完善

第1，对人员结构进行合理调整。可以从下述几个方面入手：首先，对学历结构进行调整。国有商业银行应确保员工学历结构与银行业竞争要求相适应，对各类优秀人才、高学历大学生进行合理的招聘录用，对学历结构进行不断改善：其次，对专业结构进行调整。国有商业银行需要对专业人员进行科学引进，包括国际金融、市场营销、计算机网络以及法律等方面的人才，进而满足自身发展的需要；再次，对年龄结构进行调整。国有商业银行应该对短期合同制以及劳务派遣用工制进行贯彻落实，对营业网点柜员进行不断更新，确保其年龄在26岁以下：最后，对员工队伍结构进行有效调整。在内部员工结构调整方面，应该在保证网点正常运转的基础上，将专业人才引入到团队或者是专业化机构当中。同时也要对部门进行调整，可以削减一些行政后勤人员，可以增加一些专业人才，比如产品经理、IT工程师、金融理财师以及风险经理等。

第2，对用人制度进行完善。对于国有商业银行而言，应该通过市场化机制对高级管理人才进行选聘，并对其进行聘期管理，对考核评价机制进行完善，对劳动合同制进行贯彻落实。同时，也应该对金融从业人员的技术职称系列进行完善，对资格认证制度、社会保障制度等进行完善。另外，也需要对薪酬分配制度进行合理制定，完善激励机制，进而调动员工的积极性，全面发挥他们的价值。

第3，完善人员退出机制。国有商业银行需要对业务流程进行优化，完善人员退出机制，对低效人力资源需求或者是无效人力资源需求进行削减。比如，某国有商业银行对会计制度进行了改革，采取集中稽核，进而对稽核人员进行了削减，节约了人力资源成本。在新时代背景下，国有商业银行应该继续对机构进行整合，对业务流程进行再造，进而减少自身的经营成本。

（三）创新员工招录方法

第1，对招录原则进行认真遵守。首先，对计划招聘原则进行遵循。应该在上级部门领导下，开展员工招聘工作，招聘人数需要控制在计划范围之内；其次，对内部员工招聘原则进行遵循。国有商业银行可以通过内部凋剂来解决员工不足问题，如果内部调剂无法满足银行发展的需求，就需要进行社会招聘：再次，对就近招聘原则进行遵循。国有商业银行在银行招聘过程中，应尽量避免异地聘用；最后，对公开、择优、平等原则进行遵循，在进行招聘时，应该面向全社会，实行公开报名，采取统一考试的方式，再进行择优录取，以确保银行招聘到合适的人才。

第2，对招录计划进行合理制定。国有商业银行应该根据自身的人力资源规划，对人员净需求量进行明确，对人员选择及录用政策进行合理制定。同时，也需要对人员需求进行定期调整，按照人员结构以及业务发展情况进行需求预测，对招录计划进行合理编制，进而降低人力资源成本。

第3，对招聘形式进行创新。首先，国有商业银行需要加强和相关机构的联系，比如当地劳动人事部门以及高校毕业生就业部门等；其次，做好招聘宣传工作。国有商业银行应该对招聘宣传材料进行合理编制，制定一些优惠政策，进而对人才进行吸引，同时也可以通过媒体、招聘网站、校园招聘等方式，扩大宣传范围。

（四）健全职务晋升体系

第1，健全管理类职务晋升渠道。对于国有商业银行而言，其各级分支机构可以根据业务分工，对管理团队进行设置，团队负责人属于管理人员，其他人员属于非管理人员。同时，也应该按照岗位职务以及管理层级，对人员进行分级管理。分支机构的管理人员需要由上级机构进行聘任，分支机构的负责人可以对副职进行提名，之后由上级机构进行决定。分支机构的负责人可以对内设部门的负责人进行选拔，内设部门的负责人可以对副职进行提名。之后由分支机构的负责人进行决定。另外，需要全面实行聘任制，做好聘期管理工作。聘任人员和受聘人员需要对聘任期的业绩指标、履职要求以及工作任务等进行明确，签订相关合约。在聘期结束之后，对于考核合格者而言，可以连任。在聘任期间，国有商业银行可以对受聘人员进行考核，对于不合格者，可以予以解聘。

第2，健全专业类职务晋升渠道。国有商业银行需要对专业人员的职务进行明确。对于资金交易、资产管理、客户经理以及投资银行等方面的专业人才，需要按照绩效贡献、任职年限以及学历等，合理确定晋升度。而对于核心专业人才以及关键性岗位而言，在职位安排方面，应对竞争对手进行充分考虑，在此基础上提升自身的核心竞争力。

（五）创新员工培训体系

第1，合理设計培训内容。在任职资格培训方面，可以根据岗位分类与岗位需求。对任职资格培训内容进行合理设计，可以包括行为能力、技术经验以及专业知识等，在完成岗位培训以及岗位考试之后，也要为员工提供岗位资格培训以及岗位资格考试，对资格认证制度进行贯彻落实：在履职能力培训方面，需要根据不同的培训对象采取不同的培训方案，对于高级管理人员而言，应该将领导素质、领导力等作为重点，对金融理论、战略规划能力、创新能力、决策能力以及管理知识等进行培训。对于中层管理人员而言，应该重点对他们的市场拓展能力以及金融风险防范能力等进行培训，同时也要通过培训提高他们的执行能力、创新能力以及协调能力。对于基层管理人员而言，应该将思想政治素质、业务拓展能力以及风险防范能力作为重点。对于专业技术人员而言，应该将思想政治素质、产品研发能力以及技术创新能力作为重点。而对于基层一线员工来说，其重点培训内容应该是业务基础知识、服务能力以及岗位技能。

第2，对培训方式进行创新。国有商业银行可以对国际银行的经验进行充分借鉴，通过入职计‘划以及领导力模型等对人才培训方式进行创新。比如，可以选拔优秀员T到境外合作银行进行实习。对于培训时间而言，可以将短期培训与中长期培训进行有效结合。同时也要对基层员工进行重点培训。

四、结论

总而言之，人力资源管理是国有商业银行经营管理的重要组成部分，银行要想实现自身的精益化管理，就必须做好人力资源配置工作，明确人力资源配置问题，对员工结构进行调整，对岗位制度、用人制度、人员退出机制等进行完善，创新员工招录方法，对员工晋升体系、员工培训体系等进行完善，进而通过有效的人力资源管理来实现自身的可持续发展。

参考文献：

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