管理即巡回排演

鲍勇剑 袁文龙

艺术家是世界的眼睛。透过爵士乐，我们看到即兴发挥，管理者称之为临场应变。透过反反复复的油画涂改过程，画家阐述艺术与管理的一个共性：巡回排演。在放下画笔之前，艺术家无法告诉你他在画什么。当临场应变落幕时，我们才明白开始的意义。高度不确定环境下的临时组织时代，我们必须学会二者叠加，即在巡回排演中提升临场应变的能力。这就是本文的重点，我们致力于解释临场应变在组织认知中的策略地位，并讨论提升它的路径。

被误解的临场应变

临场应变源于现场舞台艺术的即兴发挥。相比其他艺术形式，例如电影，电影是修修补补的幻术。生产过程中的瑕疵可以技术处理掩盖，然后是“完美无缺”的复制。而舞台表演每场都是现时生产。即兴发挥的效果只能是昙花一现，可遇不可求。一边是能够修补的重复再生产，一边是灵光乍现的现场生产。复制（再生产）与生产，只有后者有令人如痴如醉的即兴发挥，也因此引发管理者的关注。

舞台现场表演艺术，特别是爵士乐，与现代管理具有极大的相似性。它不在艺术地位，而是在生产过程的特征：现场不确定因素；紧迫的任务时态；决策与执行同时发生；活动旁观者可能成为事件参与者；当场表现效果不一定能下次重复，只能不断排演。从这个意义上讲，管理也是巡回排演！稍稍不同之处在于，艺术家称之为“即兴发挥”，管理者应该视之为“临场应变”。

临场应变常被误解，东航重金奖励机长就是一例。2016年10月11日，东航A320/ B-2337号机执行MU5643航班，飞机于11：54滑出，12：03塔台指挥飞机进跑道36L，机组在执行完起飞前检查单之后进跑道，12：04塔台指挥：跑道36L，可以起飞。机组在确认跑道无障碍的情况下，执行起飞动作，在速度110节左右，机长发现一架A330（东航MU5106航班）准备横穿36L跑道，立即让中间座询问塔台，此时机长观察并确认该A330在穿越跑道，此时飞机速度130节，机长短暂判断后决定起飞，于是TOGA（最大起飞复飞推力），带杆起飞，飞机从A330上空飞越，监控飞机状态正常，并将情况汇报塔台，后续飞行正常。事后调查发现，飞机上下差距19米。翼尖距离13米。事后，机长何超被评为先进，并获得三百万人民币奖金。

这件差一点就出大事的临场应变本应该成为各方暴露多项系统薄弱环节的“好事”，却未获得塔台和航空公司双方的共识。以至于错过第一时间、第一当事人共同反思的机会，例如怎样看待另一位机长果断加速横穿跑道的临场应变？为何在机长到达目的地后还让他继续完成当日飞行任务而不是就地休整？另外，从飞行员认知模式角度，现金奖励在潜意识中暗示勇敢行为有个人收益。它对未来临场决策的专业能力没有助益，只有干扰效果。飞行员需要保持单纯的专业决策能力和习惯。

类似的临场应变在医院、救火现场、工业事故和公共事件现场经常出现，例如美国联合航空强迫乘客让座位的危机。除了用奖励或赔偿方式做一些情感上的安慰之外，我们极少看到事后管理总结。它有下面的原因：人们视临场应变为非正式的、偶然发生的，而管理的重点在维持正式组织的日常运作上；没有方法去应对触发临场应变的不确定性，部分接受命定的不可知；没有理解“表演就是不断排演，即兴发挥不过是一场不许中断的排演”，以至于临场应变以粗糙的、下意识的形式重复，没有不断进化为组织能力。

针对上面的缺憾，本文讨论三个问题：第一，临场应变必须成为组织策略的一部分，因为“临时组织”已经成为现代管理的新常态。第二，奈特（F. Knight）的不确定性的另一种解释为“渐确定性”。临场应变是扩大渐确定性的合适认知工具。第三，像舞台艺术家有一套排演方法一样，临场应变也有一套由生涩到娴熟的方法。换言之，它是可以开发的。在文章结尾，笔者将总结四种不同的临场应变路径。

临时组织要求临场应变

2017年4月9日，美国联合航空公司发生的一起强行让一名乘客下机让位的视频传遍全球。为这个座位，美联航付出7亿美金的股市波动价格。这又是一起不能识别临时组织现象，无法临场应变的案例。一方面，我们已经认识到“耗散结构”是事物存在与运动的本质。另一方面，因为心理偏好和政策设计，人们仍难理解组织的“临时性”，直至危机发生。

21世纪的组织都是临时组织，没有例外。现在比任何时候都需要临场应变能力。

多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“臨时系统”（temporary system），伦丁（Rolf Lundin）用“临时组织”理论（theory of temporary organization）概括管理新现象。他们的开拓性研究直到最近才被重视，因为我们认识到日常商业活动充满了“临时性”，临时组织已经是新常态。首先，任务临时，日常订单经常要加入新要求；其次，时态临时，长短节奏不一，项目的起始结束有心理时态，不是只有机械时间。再次，团队临时，成员来源、组合和角色分配经常变化；最后，届时转换临时，从一个状态转向下一个很难提前定时定量，需用双方像接力选手一样带跑和送跑一段。结合我们的研究，临时组织可以概括为4T，即任务、时间、团队、转接（Task、Time、Team、Transit）。图1简要概括出临时组织4T的特征。以这4T分析新西兰的恒天然在2013年发生原料奶粉（WPC80）的乌龙事件，我们发现他们明显缺乏临时组织下的临场应变能力。

2012年2月，有电筒镜片碎片进入H工厂的机器。按工厂的政策规定，碎片找不到，受影响的37.8吨产品要么做饲料要么重新加工。一个月后，因为原厂在检修，重新加工的任务交到邻厂（临时转接的任务）。 2012年4～5月，新工人（临时团队）上岗，使用过去标准流程中没有的软管，并且在清洗程序中未使用规定的酸剂，未能消除所有的污染。2012年7月～2013年2月，13.5吨再加工WPC80被送往恒天然在澳大利亚的达鲁工厂（Darnum），用于为食品公司达能（Danone）生产营养粉。2013年3月因新西兰其他产品出现食品安全问题，达鲁工厂自查，检测出SRC（Sulphite Reducing Clostridia 亚硫酸盐还原梭状芽孢杆菌）超标。为自证清白，达鲁工厂首先要求恒天然研发部（FRDC）加急检验来自H工厂的WPC80。“加急任务”和“检验SRC”都不是研发部的常规任务，但却被当作常规任务认真执行了。2013年8月，恒天然全球召回疑含肉毒杆菌的浓缩乳清蛋白（WPC80），引发140多个国家对恒天然和新西兰奶制品的不信任危机。三周后，195次检验显示召回是场误判大乌龙。

恒天然案例显示，企业内部5个正式组织严格按照标准流程执行自己的任务。但是，他们没有“4T临时”概念。他们忠于职守的合力扭曲了问题信息源，自陷于合法理却不合情境的任务，最终导致这场企业历史上最大的危机。因为没有认识到“问题原料再加工”是一个“临时组织”现象，正式部门中规中矩的“有效”行动制造了危机。

现代组织运营模式像周而复始的瑞士钟表，还是布满漏洞的瑞士奶酪？传统组织视结构像瑞士钟表一样。现实中，组织经常受到内外突发事件的打搅，组织成员不得不承担临时性的任务，执行不熟悉的临时角色。因此，组织过程更像有漏洞的瑞士奶酪。我们研究发现，对临时任务的误解已经不是个案。临时组织特征穿插在企业大大小小的活动之中。为适应急剧变化、高度不确定和社交媒体盛行的环境，企业必须要适应“临时性”。为此，组织思维要从“瑞士钟表”向“瑞士奶酪”模式演变。而临场应变是管控奶酪漏洞的必备能力。

在临时组织状态下，管理者必须边想边做，边做边想。四类通行的认知方法中（图2），试错设计和跨界实验的认知方法不适合。它们分离想和做的创新活动，不一定要共时，可以想好了再做。另外，它们的思维定势方向指向过去，关心已经发生的事件背后稳定的因果关系，然后总结延伸到未来。而紧急反应活动虽然在时态上与临场应变一致，即强调现场行动。但它缺乏创造性认知因素，因为只是条件反射的活动。“炮制效果”（Effectuation）凸现创业者在没有实现目标的条件时先制造正面效果。通过放大正面效果，让未来发生。它强烈的未来指向和相信无中生有的世界观与临场应变一致。抽取四类方法中的共时、制造未来、灵活尝试、现场创造、有紧迫感，它们刚好为临场应变的特征。它们也对应着临时组织需要的能力。

当代的临时组织现象倒逼要求临场应变成为核心能力。阻碍其策略发展的是我们对不确定性的恐惧。

渐确定性下的临场应变

奈特（F. Knight）的“不确定性”正成为反对策略开发临场应变的遁词。就像许多中国成语，例如“呆若木鸡”，异化为口头禅之后，便违背原意，有了新解。异化为口头禅的“不确定性”也成为临场应变的一个认知误区。人们用不确定性解释失败的临场应变，没有看到它对不断提升渐确定性的认知效果。

系统学家邱吉曼（W. Churchman）说：我求知的目标是为了迷茫！在他看来，清晰是属于过去时的知识特征，迷茫则显示求知者正从不确定走向渐确定！处于巨变环境中，树立“渐确定性”思维是企业应该有的新认知。

在经典著作《风险、不确定性和利润》一书中，奈特为“风险”和“不确定性”下了开创性的定义。风险是“知道我们不知道的（known unknown）”或“不知道我们知道的（unknown known）”事件的概率分布及其影响。例如，太平洋暖流对气候的影响，我们知道它的周期，但不知道它具体何时来、何时停、程度变化如何。不确定性指的是“我们不知道我们不知道的（unknown unknown）”。例如，由数学天才设计的衍生指数模型在层层证券化的房贷市场会有怎样的连锁反应效果。它的创新内容、形式和情境都是前所未有，没有历史知识指导危机管理。最近10年巨变的环境下，奈特的“不知道，不知道（unknown unknown）”成为商业新流行词。

奈特明晰定義“不确定性”是为了突出创业者“渐确定性”能力的价值。奈特的前半卷讲“不确定性”，后半卷则是解释“渐确定性”是创客的独特能力，是利润的理由。概括奈特的论证，在经典的经济学理论中，没有利润，只有（劳动力）工资、（资本）利息和（拥有财产获得的）地租。竞争走向供需均衡的理论其实是消灭了利润，或错误地将利润与工资、利息和地租混为一谈。有了对“不确定性”的渐确定可能的认识，我们才可以谈利润。创业者有将“不确定性”化为“渐确定性”的能力。利润是对他们“渐确定性”思想和能力的回报！

换言之，不确定性不是不可知性。图3说明，认知兴趣和方法可以左右不确定性的边界。受认知方法论的限制，在一个时期，对专注领域有“无知”现象。但当认知方法提升后，“无知”可以进化到“知无”。同时，其他领域内认知兴趣（分布的广泛认知兴趣）刺激钻研。它也会促进提升认知能力，产生在一个小范围边界内无不知的效果。从不确定性到渐确定性的例子在物理研究、医学、信息通讯等领域都有鲜活的例子。

以量子物理发展史为例，人们已经认识到有限时间内一定存在“无知”（不知道，不知道）。但后人还是找到渐确定性的方法，化过去的无知为今天的“知无”（知道不知道）。对于是否最终有无法突破的边界的问题，量子天文物理学家罗维利（Carlo Rovelli）说的好：“过度的不确定性思维让我们坠入无知，朝向神秘主义。带着问题探索，能够认知的宇宙才是值得思考的宇宙。”

传统的反思学习并不利于扩大渐确定性。在《科学革命的逻辑》中，库恩用“范式”解释反思学习有固化既有知识体系的内在倾向。一个已经被社会接受的“范式”必然选择能够自证合理的事实。思维过程从计划到执行，再反思的反馈回路是范式知识的配套方法。它内含的时间矢量永远指向过去的因果关系（图4）。

临场应变不一样。它要“现场、即时、创造性解决、紧迫的挑战”。它就需要“前瞻投射”（feed forward）最有显著效果的行动，像狩猎人一样，随着对奔跑中的猎物的判断投出标枪。在进化中，农耕活动认知的时间矢量向过去，反思学习（feedback）。狩猎活动认知的矢量抛物线向前，前瞻投射。如图4和图5显示，临场应变的天然认知特征倾向于扩大认知兴趣，寻找差异度高的方法。因此，它成为追求渐确定性的有效工具。

临场应变能够促进渐确定性的一个例子是“阿波罗13号”的失败和安全返回。它扩大对关键未知之处的认知。1970年4月11号，美国宇航局第七次载人登月火箭“阿波罗13号”发射升空。三天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，三位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。在地面人员的全面协作下，4月17日，“阿波罗13号”安全降落南太平洋。“阿波罗13号”的安全返航体现了人类最大限度的临场应变能力。这次临场应变被认为是航空历史上最成功的失败！因为它全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。

渐确定性为一个过渡状态，有随需变动的特征。临场应变的灵活性正好配合它的变动性。影响渐确定性的第一个因素是对精确度的要求，它有经济成本。犹如像素越高、越清晰，信息量越大，占用存储资源越多。对应精确度的是相关性因素。物理知识可以是精确的，但可以与生活习性无关。第三个因素是一个社会心理。相信与否左右人们对确定性的价值和意义的判断，越相信，越容易看见，越相关，越愿意投入认知资源。对应相信度的是第四个因素，客观性。很长一段时间，我们相信动物脂肪是肥胖的主因，其实糖影响更大。总之，受相关性、相信度、客观性和精确度偏好影响，渐确定性可以朝四個方面扩展（图6）。

渐确定性四方面概括如下。“确实”指已经有事实取样，取样方法影响事实（例如，测试工具不同，获取的事实类别有差异。），有方向，但没有共识（认为有相关性，就已经是方向性选择）。相比之下，“确信”指证据尚未出现（但认为会出现），利益相关者立场鲜明（收集证据有明显取向性）。衡量标准是争议重点，因为选择了标准就选择了收集事实、证明观点的路径。“确切”指事件真实发生了，但无明显利益相关者，尚未成为证据（为支持或反对一种立场所选择的事实），例如没有成为政治争论之前的气候变化研究成果。“确定”指有明显利益相关者。通过积极的说法，利益相关者成功地让事实证据化。证据支持下，多方达成认知共识，对事件的定性和定量理解就有了暂时的稳定性。例如，对二战纳粹言行性质各国都有确定的认识。

图5、图6显示，临场应变的共识耦合特性能拓展渐确定性的优势。朝向过去的反思学习可以在一个纬度不断深入。例如，追求确切度的科学探索能不断提高精确度和保持高客观性；希望提高确信度的市场营销能在缺乏精确度和客观性条件下仍然在相关性和相信度上做文章。但是，在一个纬度上的认知投入会带来盲点和偏见，也不容易切换到新的纬度。相比之下，临场应变是面向未来的前瞻试探。它可以不拘泥于知识来源，实用地灵活调整所需要的旧知识和新目的，随需而定。例如，斯莉格（Tina Seelig）建议用“思想试验”（pretotype）的方法迅速筛选值得做初始模型（prototype）的主意。这种思想试验与临场应变同出而异名。

渐确定性的认识论与临场应变的方法性质相一致。拓展渐确定性是创客创新的利润回报。因此，临场应变也是创新创造的好工具。

巡回排演的临场应变

强渡英吉利海峡发起二战总攻之前，美军后勤规划细致到埋锅造饭的器具数量。当时，艾森豪威尔将军强调：战前，规划，规划；一旦开战，忘记规划。所谓忘记规划是为了强调临场应变的必要性。之前的反复规划活动就是巡回排演。它为临场变化打下基础。何为巡回排演？2010年上海双年展的主题就是“巡回排演”，取意于艺术是一种一直在排演，直至即兴发挥的表演展示活动。临场应变也如此。既然巡回排演，临场应变就有动作组合的方法和程序。有充分准备的组合方法，才有意料之外但又情理之中的临场发挥。

因为预见（基本套路排演），所以遇见（成功的临场表现）。出色的临场发挥一定基于一套有效的基本套路。有徒弟问合气道的创始人植之胜平，他为何能纹丝不动。植之回答：我一直在动，只是恢复太快，你没观测到。反之亦然，看似突发奇想的临场应变其实有一套稳定的结构要素。

现象上看，临场应变体现在“即刻设计，即刻执行的共时表现”（米拉，A.S. Miner，2001）。规律中寻，它的流畅表现建立在六个结构要素之间持续的巡回排演基础上（图7）。流畅，特别是团队配合的集体心理流畅，是判断临场应变表现水平的一个可靠的衡量标准。关于六要素和心理流畅，文献已经广泛记载。我们的贡献是把它们之间“巡回排演”直至耦合的过程性质讲清楚。

怎样理解临场应变中团队耦合的力量？金庸小说中描写“桃谷六仙”六位矮兄弟。他们分拆没有力量，但汇聚耦合在一起，产生骤然聚积的力量。临场应变六要素通过巡回排演而产生的骤聚能力也相似。组织得当，临场应变能够骤然产生现场创新、现场执行的爆发力。以2003年加拿大发生“非典”（SARS）为例，温哥华疾病防疫系统有长期演练，多伦多拆分了疾病防疫系统，各自为政。前者能够迅速组织反应，骤然聚集能力，后者则无法做到。无疑，两城的防疫效果有天壤之别。

骤聚能力效果有两个来源：六大结构要素和它们之间巡回排演产生的耦合（图7），要点如下。

元认知。爵士乐演奏家帕克（Charlie Parker）说：即兴发挥总要有所依。对行业深层次规律的理解是临场应变所依。例如，毛泽东总结的“十大关系”是他对政治现象的精辟理解。又如梵高理解的绘画是画家的后感形象（After image），所以他的自然风景如向日葵充满个人主观性。无论交响音乐还是爵士乐，其定调子的五个音符不变。不同领域管理中也有不变的根本规律。它们是元认知，是自由发挥的临场应变的依据。

代码语言。元认知奠定共同理解，代码语言保障快速有效的沟通。因为临场的紧迫局势，加上自然语言的理解有诸多歧义。专业性的临场应变都有内部代码语言系统。图8罗列了几个特殊组织中的术语和切口。它们是团队长期配合过程中提炼出来的语言工具。反之，跨组织沟通，没有协调代码语言，如同捅大篓子。洛杉矶城市镇暴过程中，警察对军队伙伴发出“掩护”（cover me），军队的反应是扫射掩护，而不是警察理解的瞭望掩护。

Kata组织结构。每逢柔道锦标赛，一定有“卡塔”（Kata）比赛。比赛时，全场寂静无声，两位黑带选手以近似三秒一动作的慢镜头蒙太奇将柔道的八项动作形态（Kata）演绎出来。虽然慢，一套动作下来，两位已经满头大汗，可见内力施张之深厚。明白其中道行的观众对每一套柔顺、简洁的演示报以热烈的掌声。每个初学者必须从“卡塔”练习起，但是，只有最高阶的黑带选手才有资格来参加“卡塔”比赛。

看似無聊的“卡塔”八段动作表演是柔道的灵魂。“‘卡塔是柔道的基本结构。”创始人嘉纳治五郎如是说。后人把“卡塔”动作视为柔道最基本的表现形式，是本分。每位初习者不必马上知其所以然，只需要反复练习最基本的形态动作。千百次之后，柔道的“道”就会自然而然地显现出来。所以，柔道锦标赛往往用“卡塔”演示开场，并只有黑带选手才有此荣誉。藏在本分形式中的道，不可言传，只能通过慢动作向广大初练者做经典展示。

临场应变要走向团队之间配合流畅，卡塔结构必不可少。图9就是一个样本。911事件后，美国的城市消防和安全机关加强配合，建立事故控制系统（incident control system）。它的基本组织结构就四项：后勤保障、综合规划、行政财务和前线运营。它的指挥控制可以随着事件势态的蔓延或消减而如鱼鳞般伸缩（图10）。

奉献的信任。团队临场应变要到达耦合流畅的高度，相互之间必须有奉献的信任（devoted trust）。信任可简单定义为“愿意示弱”。信任有情感信任和专业信任两个相互影响的方面。临场应变中团队背靠背作战需要的信任必须包含高度的情感和专业信任。双方对依赖关系倾注毫不迟疑的无条件的信任。这就是奉献的信任。它不是每个团队都能时时做到，但却是成功的团队临场应变的一个心理要件。

伸缩的过程。有临场应变能力的组织具备可以伸缩的鱼鳞形态。在伸缩变化中，它保持三个不变：元认知的原则不变，代码语言不变，卡塔结构不变。由此，它保持灵活和稳定之间的平衡。以救火为例，山火蔓延，后援到达，行政级别最高的指挥官自动获取现场指挥权。如果出现特殊火警，例如化学药品爆炸，现场相关专业级别最高的自动获取指挥权。当火势消退时，现场接替交棒，直至最后扫尾部队。平时，各个分处不同地区的团队受到同样的元认知的教育，用同样的代码语言，并不断实施巡回排演。这些活动保障战时有效的临场配合。如图10，ICS组织视每个情境的任务、时态、团队和转接不同。从一个情境转移到另外一个需要再启动。但这种再启动有三个稳定的要素支持，因此能够同态伸缩而不乱。

分布的权威。爵士乐手常常纠正外行对没有指挥的看法。爵士乐没有交响乐意义上的指挥。但它仍然有指挥。每个乐手演奏时就是那个阶段的指挥。他必须保持与前后乐手眼耳甚至摇晃的身体的沟通，让指挥角色启承转合下去。爵士乐的指挥模式代表一种分布的权威。轮到你的角色，你就是指挥。分布的权威也是支持临场应变能力的一个要素。

结语：本元、本分与本领

“君子务本，本立而道生”，对本分的重要性，《论语》总结精准。对临场应变追本求源，我们必须回到临时组织现象、渐确定性的认知态度和巡回排演六要素的进化耦合过程。临时组织是新现象，渐确定性是认识论，巡回排演的临场应变是方法论。三者有机对应。未来，我们需要能够实践的操作脚本。《荀子·非相》中言：“小辩不如见端，见端不如见本分。”所谓见本分就是建立微观具体的开发路径，让不懂大道理的成员也能巡回排演临场应变的能力。

临场应变的实践路径有四条，各有利弊。第一条是自然条件反射（图11）。在反常情况下，人们自然会对外界刺激形成条件反射。它不一定代表创新。事后人们甚至反对因为临场应变而暴露的问题。我们称之为“三反”的临场应变。它既没有反思效果，也不会有开拓未来的作用。上文提到的美国联合航空公司强迫乘客让座事件就是一桩“三反”的案例。

第二条是走向契克森米哈（M . Csikzentmihalyi）所描述的个人心理流畅。它是个人发挥临场应变而达到自由自在的流畅心理感受。在个人的艺术创作中，创作者发挥自信的力量，追求只有自己能感受到的自由自在。我们称之为“三自”的临场应变。它的正面表现效果始于并终于个人。对集体而言，它甚至会阻碍团队协同，就像明星篮球队有时赢不了菜鸟队。如图11和图12说明，“三自”的临场应变有利于个人发挥潜能和体验流畅，帮助个人运用隐形知识和专长。但它也能助长个人的自恋情结和个人英雄主义。

第三条是本分的路径。它强调“本元，本分，本领”（三本）。本元指对组织身份和策略的深切理解，并能抽象出不能偏离的元规则。其次，团队共同理解什么为合适行为。它就是围绕元规则的做法。它允许波动，并无需在意一个时空点的正确或错误。波动而不分离，于是团队之间互动有了边界。边界内的波动规范“本分”。因为允许波动，又同时有边界意识，团队的临场应变是一种守纪律的临场发挥。这样的能力具有有限创造性的特征。它不会大破大立，但可以设计边际改善，逐步进化。1996年，两只商业登山队在珠峰冲顶失败的惨剧就是经典的违反“三本”的临场应变。

第四条为准宗教的路径。它为“信念，信任，信心”（三信）。信念是指成员具有强烈的精神信念和组织归属感。他们共同处在一种准宗教的精神心理状态。组织成员往往无惧个体失败，因为他们认为有意义的牺牲比个人成功更有价值。成员一般愿意在内部相互示弱，那代表一种信任关系。他们会同时追求情感和专业两个方面的信任。“三信”的临场应变灵活性最大，受环境条件约束最少，应用威力高。但是，它有意识形态化的隐患，是把双刃剑。解散和改变这样的组织都很难。

多次获得格拉美音乐大奖的纽约奥菲斯（Orpheus）交响乐团以没有指挥的交响乐团著称。他们甚至有了一套组织无指挥演奏的“奥菲斯流程”（“Orpheus Process”）。进入21世纪，即兴发挥不再为爵士乐独有的风格，讲究结构的交响乐也能。

上世纪，圣吉（Peter Senge） 发动过一场对穩定的“农夫组织”的反动，创造出“学习型组织”。现在，轮到临时组织用临场应变发动另一场组织革命。