输油气站场区域化管理创新与实践

艾月乔 贾立东 王禹钦 陈瑞波

中国石油管道公司

近年来我国油气管道与区域配送管网快速发展，东北三省、山东省及兰州、银川、郑州等部分省市地区已形成多个油气管网的汇集中心。多条正在运行的和即将建成的油气管道并存，但同一地区多家公司仍按照管线管理，造成资源配置重复、多头管理、效率低下的尴尬局面[1]。陆续投产的新建油气管道使企业管理的里程、介质出现明显的不均衡，管理机构设置及管理界面交叉重叠，管道区域管理和管理幅度的调整已迫在眉睫[2-4]。这些存在的问题对管道运营管理模式提出了新的挑战。为优化资源配置，发挥油气管网的整体优势，实施区域化管理成为今后发展的必然选择[5，6]。

随着2015年多条老管道的退役，中国石油管道公司（简称管道公司）运营管理的管道在软硬件设备性能与本质安全水平方面得到大幅提升，绝大多数管道具备了集中远程调控条件。公司积极开展管理创新和实践，实施输油气生产运行管理模式创新，在集中巡检与待班模式的基础上，按照局部试点、全面推进的步骤，践行“优化运行、以人为本”的核心理念，深入探索了站场区域化建设管理模式，提高了管道运行效率。

1 站场区域化管理设计与实施

站场区域化管理是通过一定的技术改造，使站场具备远程控制和集中监视条件，通过调控中心远程集中调控组织运行、分公司调度室远程监视进行巡检巡查、作业区定期到站场进行巡检与维护，构建“三位一体”运行控制与维护模式，减少目前站场运行人员的工作内容，逐步撤销站场生产运行岗位及人员配置，增强作业区人员维护保障能力的配置与建设，扩充作业区自主运维与修理的范围与职责。

1.1 站场区域化管理主要内容

为适应少人站的需求，对站场开展HAZOP（危险与可操作性）分析，梳理、识别存在风险，提出处理措施和建议，针对软硬件完善组织必要的设计，并对工艺、自动化、通信、电力、远程监控等方面进行改造。

1.1.2 转变站场值班模式

减少输油气站场岗位设置，由多人站变为少人站。站场值班模式由24h值班转变为巡检维护，每日巡检两次，夜间安排值班。

1.1.3 设立作业区

进行区域化建设之前，各分公司所辖每个站场均配有运行人员、维检修人员。在实现了站场“有人值守、无人操作”的目标后，运行人员冗余、维抢修人员能力不足的问题凸显。设立作业区，由作业区负责管辖站场（不少于3个）和阀室的工艺设施设备，定期集中巡检和维护保养，可解决站场运行人员冗余配置问题。维抢修队集中力量专门负责各作业区管道设备维修，提高自主维修能力，降低维修成本。作业区设置原则包括：按作业区域半径覆盖（1h左右能够到达，油管道距离≤80km，天然气管道距离≤100km）；大站管小站；与大站合并设置。

1.1.4 设立输油气分公司调度室

输油气分公司调度室负责管辖管道的生产运行参数和站场的集中监视、定期远程巡检（4h巡检1次）、应急处置。对调度室进行改造，增加工业电视监视大屏幕和数据反传终端。分控中心增加数据采集服务器，在中间数据库进行数据组态。

(1)选穴:内外膝眼、梁丘、血海、鹤顶、足三里、阳陵泉、阴陵泉、悬钟、局部阿是穴。(2)操作:患者取仰卧位,膝下稍垫枕,以舒适为佳,充分暴露操作部位皮肤,进针处75%酒精常规消毒,选用华佗牌0.32mm×50mm的无菌针灸针,快速进针,得气后,实证用泻法,虚证用补法,虚实夹杂者以得气为度。补泻手法以提插补泻和捻转补泻相结合。补泻完毕后,选梁丘、外膝眼和血海、内膝眼2组穴位,接G6805型电针治疗仪,用连续波,频率10Hz,电流强度以患者能耐受的最大值为度,留针30min。隔日1次,7次为1个疗程。两组均采用同样的“推髌”“膝关节拔伸”“屈伸膝关节”手法治疗,每隔1天行1次手法治疗。

1.2 转变职责分工，适应区域化管理运行新模式

随着作业区的设立，各级机构职责发生了重大变化，为此管道公司重新明确了各级机构的职责分工与运行方式。负责管道运行、维护的机构包括调度控制中心、分公司调度室、作业区、维（抢）修队4部分。其中，调度控制中心对输油气管道各站场和阀室进行远程操作和控制。分公司调度室对分公司所辖管道站场进行远程监视和巡检，及时发现设备设施的异常状态，并通知作业区确认处理。作业区对所辖站场和阀室进行定期巡检维护、故障处理和应急处置。实行周期巡检方式，每周不少于两次。负责运销计量、辅助工艺设备操作。维（抢）修队负责所覆盖范围内管道抢险工作，各站场维检修作业中管焊钳电工种及吊车、挖掘机等大型车辆支持，以及部分劳动密集型作业（如锅炉、加热炉大修等）。各级机构管理分工示意图如图1所示。

1.3 变更作业文件，实现区域化管理标准化

在标准化站场建设的基础上，变更岗位设置、职责划分及工作内容，明确工作流程和标准，配套工作指引与考核体系，形成配套的管理与作业文件，实现区域化管理的标准化。

图1 各级机构管理分工示意图

首先对作业文件进行分析评价，在现有基础上，根据作业区工作内容、工作方式的变化，完成作业文件修订，形成可推广的作业指导书模板。

全面梳理作业区所有作业任务，识别作业区各单体设备的维检修内容，并为每项维检修作业编制详尽的作业指导书。在作业指导书中，增加设备维护保养规程、设备维检修工作指引表；根据月检内容，形成阀室、站场月检作业指导书；并对春秋检、强检、动火、清管、冬防保温等重大作业方案进行了规范和固化。

1.4 优化数据流向，实现区域化管理远程监控

各站场至分控中心以及分控中心至分公司调度室开通专用电路，分控中心采集各站场数据，包括工艺运行数据、设备维护数据，由分控中心中间数据库组态完成后，反传至各分公司调度室，作为分公司调度室监控和远程巡检的数据来源。区域化管理数据流向如图2所示。

1.5 实施保障措施，确保站场区域化建设顺利 进行

1.5.1 优化培训，严格考核，增强区域化建设软实力

管道公司推广区域化管理后，维检修专业技术人员出现缺口，为此从公司层面统一设计，突出分公司重点，抓好站场员工的转型培训，优化培养模式、培训计划和实施方案。通过加强作业区维检修人员的培训，并严格考核，最终实现员工在设备设施维护修理、故障排除、应急处置等方面能力的提高。

1.5.2 合理安置富余人员，解决区域化建设后顾之忧

区域化管理全面推广后，岗位人员配置减少，出现了部分富余人员。在富余人员安置中，主要采取轮岗（过渡期临时措施，即上岗1mon、轮休20d、集中培训10d）和转岗方式（转移至主营业务延伸、专业化技术机构，以及管道巡护和服务岗，减少外包业务量）等进行综合配置。

1.5.3 完善专业技术机构，为区域化管理提供技术支持

为提高管道公司在未来管道行业中的竞争能力，进一步加强专业技术机构建设，对各技术服务中心、阀门维护中心、电气预防性试验队伍等，依托现有技术力量进行了建设和完善，为区域化管理提供技术支持和保障。

2 站场区域化管理的实施效果

2015年管道公司推行站场区域化管理以来，通过设立作业区，调整维检修方案，将维检修工作向作业区转移，作业区完成一般维修和设备维护保养工作，使维（抢）修队工作量降低约20%。在电气春检、仪表自动化年检、通信春检等集中检修期间，作业区人员深度参与，主动研究分析故障和问题，技术能力不断加强，设备维护成本显著降低，站场区域化建设取得显著成果。

2.1 试点先行，为站场区域化管理继续推广积累 经验

自2015年启动试点单位区域化建设，至2016年6月底基本完成，试点单位在建设与管理过程中积累了多方面经验，主要包括：（1）梳理完成了天然气管道和成品油管道站场实施区域化管理的维护工作内容和工作量；（2）形成了天然气管道和成品油管道站场区域化管理作业指导书模板；（3）验证了人员编制与区域化管理模式的适用性；（4）为区域化管理模式下员工技术培训积累了有效方法；（5）验证了集中巡检、集中维护模式下员工的工作量，提出与之相适应的各岗位和专业能力要求；（6）总结了分公司调度室集中监视和远程巡检的强度、间隔、维护管理、应急管理等方面的经验；（7）形成了区域化管理技术规定和费用标准。

在对试点单位取得的成果持续研究讨论，不断完善总结试点单位先进经验的基础上，建立了与之相适应的管理文件，形成与之相匹配的推广标准，从制度上规范了站场区域化管理工作，为全面推广区域化管理积累了丰富经验。

2.2 全面推广，站场区域化建设成效显著

基于软硬件可靠性、可监视性与可控性的基础，配套了日趋成熟的集中远程调控体系，参照管道公司在“待班模式”、自主运维、“以干代练”与区域化管理建设试点单位取得的经验，全面推广站场区域化模式。弱化生产运行职能，由中控调度和分公司调度完成生产运行监控；强化维检修职能，整合优化设备维检修资源配置，站场设备巡检和维护保养由作业区完成。经过公司各单位共同努力，在生产管理模式创新、劳动组织结构优化、员工技能培养提升等方面取得了显著成果。

一是提高了现场设备可靠性。站场区域化管理的实施，作业区通过采取设备预防性维护、可靠性改造、定期测试、集中维检等措施，保证了设备、自动化系统、供电系统的可靠。

二是减轻了员工劳动强度。作业区员工的工作内容由调度运行向维检修转变，值班方式由24h值班向巡检维护转变，大幅降低了员工的劳动强度。

三是提高了员工综合素质。区域化管理实行后，员工由以前单纯地巡检、操作、问题汇报转向维检修作业，更注重设备结构原理、维修技能、安全防范措施等知识和技能的掌握，多专业协调配合、独立思考意识和维修技能显著提升。

四是优化了绩效考核。区域化管理工作实施后，作业区优化绩效考核机制。从传统的“扣罚机制”改为“奖励机制”，员工从“发奖金”观念转变为“挣奖金”观念，提高了工作主观能动性。

五是降低了运营成本。每个作业区定员比原来减少7～8人，用工成本明显降低。同时维（抢）修队的长途维修次数明显减少，降低了维修成本。

以泰青威管线青岛—威海段通信自主维护为例，通过各站自主维检修工作，节约代维费用59.4万元；下半年仪表自主检定，节约外委检定费用15.5万元；得益于维（抢）修队、机关科室维修量的减少，节约油料消耗3.8618t，约2万元；按照维检修任务分工进行统计，减少相应维检修任务出差600余人次，节约差旅费用10.2万元。管道公司管辖原油、成品油、天然气管道共32条管线，通过区域化建设管理创新，公司运维成本显著降低。

3 结束语

实施区域化管理是油气管道行业的必然选择。面对集中调控模式下站场管理职能没有转变、运行岗位人员冗余设置、维抢修中心（维修队）的维修能力不能及时满足生产运行需求且维修成本较高等问题，通过区域化建设的持续推进，实施调控中心、分公司、作业区“三位一体”的运行控制与维护模式，减少了站场运行人员的工作内容，增强了作业区人员维护保障能力的配置与建设，扩充了作业区自主运维与修理的范围与职责，最终提高了企业经济效益。

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