苏宁云商的商业模式困境及建议

摘 要 苏宁集团创办于1990年，是中国零售企业的领跑者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类。虽然在线下零售市场苏宁取得了巨大的优势，但随着互联网+时代的来临和电商的崛起，苏宁看到了电商领域诱人的发展前景，并于09年成立了自己的电商平台-苏宁易购，苏宁易购的发展给苏宁带了巨额的利润，但随着苏宁进一步推行电商化战略，却逐渐陷入了网络零售市场份额增长缓慢，利润下滑的困境。本文旨在通过对中国B2C市场的基本分析，结合苏宁所具体推行的电子商务模式和电商化战略，总结和归纳其利润下跌的原因，并试图基于对苏宁云商的SWOT分析，给出关于苏宁未来电商模式转型的建议。

关键词 苏宁易购；零售；电商化战略；B2C；苏宁云商

一、苏宁云商简介

苏宁易购是苏宁电器集团推出的新一代 B2C 网上商城，2009 年 8 月 18 日开始正式上线运营。依托现在既有的全国性实体物流和服务网络，苏宁易购快速形成了全国销售规模，并且呈现几何式增长。2011 年开始，苏宁开始持续推进云服务模式，追求“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式。2013 年 2 月 19 日，苏宁将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

二、苏宁云商业绩不佳的原因

据资料显示，苏宁近五年来ROE一直处于不断下滑的水平，虽然苏宁的电商战略一开始为其带来了丰厚的利润和较高的资产回报率，但随着时间的推移，苏宁电商的发展也逐渐疲软，苏宁近年来不断下跌的投资回报率充分说明了苏宁的电商模式存在着一定的问题。

（一）外部原因

1.零售行业整体低迷，实体零售行业面临转型需求

我国社会消费品零售总额的增速自2010年不断下降，零售市场整体正走向低迷。此外，政府督促转型的持续性压力以及电子商务的迅速顿起使实体零售业面临整体转型的压力。因此，过去以线下零售为主的苏宁云商在低迷的行业背景下正在面对转型带来的线下销售业绩增长缓慢及线上市场拓展困难的问题，企业绩效负增长，盈利能力在转型初期显著下降。

2.消费者需求转移速度快，消费者重视消费体验

随着互联网的飞速发展及消费者消费观念的改变，消费者的需求转移速度在不断加快，由此带来消费者对商品质量和性价比及商品服务的要求不断提高。而苏宁云商在线上线下用户服务方面的关注程度低，尤其是对线下消费者消费体验工作与同竞争对手对比出来的不重视，是导致其线下销售业绩增长与资本扩张不匹配，资产周转率低的原因。

3.中国 B2C 市场呈现“一超一强，群雄并起”的竞争格局

根据艾瑞咨询数据显示，中国B2C市场中，天猫的市场份位居第一，京东位居第二，苏宁易购、唯品会、国美在线等企业尾随其后。同时，天猫和京东之间市场份额差距巨大的同时也共同占据了中国81.3%的市场，遥遥领先于其他市场竞争者。中国B2C市场“一超一强，群雄并起”的格局压制了苏宁云商线上业务的拓展，市场份额的增速在2016年呈现出了负增长，因此导致了企业净资产收益率的下降。

（二）内部原因

1.物流建设耗费资金巨大，建设周期长，短期看投入带来的回报不明显

苏宁云商在转型初期投入了大量资本用于建设物流体系，物流在苏宁云商内部成为了一个巨大的成本中心，极大程度上了对公司净利润率造成了负面的影响，导致了其净资产收益率的大幅下降。所以，物流中心项目和信息平台的大量资金投入并不直接产生经济效益，导致了苏宁云商在转型后盈利能力下降。同时，公司物流体系的建设相对于现有的销售规模在2012-2014年间有所滞后，使得存货周转率及应收账款周转率有一定的下降。

2.并购融合度低导致收入下降，企业面临资金压力，财务风险加大

公司从2009年起至2014年发起了四笔大规模的并购，分别为并购乐购仕公司、红孩子公司，PPTV公司及满座网。但由于苏宁云商缺少对于并购融合的管理经验，公司并购成功后对被并购公司与母公司的融合改造的成果并不显著，苏宁云商公司合并报表收入收到了持续的负面影响，对公司毛利率和净资产收益率造成了打击。同时为了支持多起并购案、转型和去电器化战略的资金需求，苏宁接连通过如供应链金融的融资渠道进行融资，使得企业资本结构出现巨大变化，财务风险加大。

三、未来苏宁盈利之道——转型建议

（一）校企合作，实现人才定制机制

人才作为企业核心竞争力，在整个苏宁转型发展中占据着重要的地位。随着企业管理组织结构的变化，对人才资源的调整和创新也需要加快。一方面，苏宁应该结合实际情况，大力引进专业化的人才；另一方面，苏宁可以积极参加高等教育事业，采用校企合作的方式，从自身的需求出发，实现定制人才培养，为今后的发展奠定良好的专业人才资源基础。

（二）資产证券化 ，实现融资渠道多元化

苏宁的融资渠道主要集中为供应商融资和股权融资两方面，这样的融资模式比较单一。近些年苏宁也选择债券融资为苏宁转型提供资金支持，这种做法是有益于融资多元化的。融资渠道多元化可降低企业的财务风险，避免苏宁扩张过快导致供应商融资中资金链的断裂。可以尝试股票融资、债券融资、资产证券化等方式，优化公司债务结构。

（三）自身能力再造

（1）升级线下服务，增强客户转化能力 升级线下服务，增强客户转化能力

随着中国消费者观念的升级，消费者更注重产品质量、消费环境、服务水平等因素。实体零售已经出现阶段性回暖的趋势，苏宁需要抓住这个机遇。通过线上提供便捷的商品信息来吸引顾客到线下云店。同时升级线下服务，以顾客为中心，为消费者提供互动式的休闲、购物体验。承担售后、物流、供应链等线下服务，提升客户的粘性。实行差异化战略，与天猫、京东等竞争。

（2）加大技术投入，提升 加大技术投入，提升IT与物流能力

除了实体店服务体验外，对于技术的加强也是必要的。一方面，利用大数据为客户提供精准的产品推荐，不仅利于提高新客户的转化率，也利于提高老客户的粘性。而这背后，是IT技术的较量。另一方面，对于以零售为基础的苏宁而言，物流可谓是它根基。苏宁现有超过 600 万平米的仓储面积，几个苏宁云仓实力甚至高于京东的亚洲一号仓库。苏宁应利用自己已有的物流优势，继续加大技术投入，达到规模效应，以降低物流费用。

（3）发展 发展 O2O 金融能力

虽然苏宁金融相对于 BAT 金融业务等已经失去先机，但互联网金融模式尚未明晰。与京东、阿里等基于电商模式的金融不同，苏宁基于 O2O 模式金融仍具有很大潜力。针对供应商提供的供应链金融服务对于苏宁的零售业务而言，可以大大推动商品流转，提高供应链的灵敏度。

（四）扩大市场，挖掘消费新需求

（1）品牌联动，扩宽非品牌联动，扩宽非3C家电市场

尽管苏宁自转型开始就一直强调“去家电化”，但苏宁的主营业务收入仍有 95%由家电收入组成。而家电产品虽然客单价高，但重复购买频次低，客户留存率低。因此，苏宁需要增加消费频率高的产品的投放，如服装、母婴等快消品。“去家电化”效果不佳原因在于苏宁的“家电”形象根深蒂固。最好的方式是与知名品牌合作，实现品牌联动，以提高苏宁在非3C市场的份额。

（2）细分市场，打造针对性门店打造针对性门店

苏宁挖掘消费新需求最好的办法是进一步细分市场。根据 STP 战略，苏宁可以开发一些面对特定用户的门店，例如针对一线城市，打造商务男士的一站式商务门店，里面主要经营商务男士公文包、钱包、西服、出差用品等。全面的产品与优质的服务以增强特定用户的粘性，进一步挖掘消费新需求，拓宽苏宁用户群，向全客户迈进。

（五）把握新城镇化政策热点，促进物流配送体系高效化

通过前面对行业的一系列分析，我们可以看出苏宁云商的转型过程中面临环境的剧烈变化而带来的巨大挑战，零售行业近年来持续低迷，消费者偏好及行为习惯发生转变，京东、国美等强势发展带来的激烈竞争，使得苏宁净利润率下滑。然而，我国推行的新城镇化政策的集群效应实际上给零售行业的转型带来了巨大的机遇。据预测，截止2020年，如果中国城镇化率达到62%，家电市场将有累计4.5万亿元的市場潜力等待发掘，其中2020年将有1万亿元的市场空间。随着网络的兴起及普及，城镇网购潜力正在被不断激发，而且由于城镇传统渠道的复杂性和高成本也会为电商平台创造更大的空间。

因此，为了突破自身物流建设瓶颈，实现提高市场渗透率，开拓新的市场，提升净利润率和发展效益，实现成功转型，承担社会责任的发展目标，苏宁企业应把握发展机遇，通过对物流配送的建设以及新型城镇市场的融资机会，提升企业硬实力以及可持续增长率。

参考文献：

[1]余绍军.B2C 电子商务盈利模式[J].中国市场，2005（40）：41-42.

[2]陈岳峰.6年已过，云商苏宁转型成功之间[J].经理人， 2016（9）：40-46.

[3]陈润源.中国 B2C 电子商务盈利模式比较研究[D].首都经济贸易大学， 2013.

[4]陈芳.苏宁云商集团股份有限公司财务报表的分析与评价[D].华中师范大学， 2014.

作者简介：

应庆良（1997—），男，湖北赤壁人，汉，江西财经大学工商管理学院国际市场营销专业本科生，研究方向：市场营销。