国有商业银行员工流失问题与对策探讨

丛明

摘 要：中国建设银行M分行是一家国有商业银行省级分行直属的二级分行，近年来随着金融市场竞争的愈发激烈，许多管理者及业务骨干陆续跳槽至其他银行新设机构，对中国建设银行M分行的正常经营产生了较大的负面影响。因此，如何留住和稳定优秀的员工，降低其流失率，是当前中国建设银行M分行稳步发展的关键所在，本文对此进行了探讨。

关键词：国有商业银行；员工流失；薪酬体系；激励机制

随着互联网金融的迅速发展，银行业在近几年净利润不断呈现下滑的态势。根据2017年银监会公布的数据显示，截至2017年第三季度末，我国商业银行累计净利润总额为13290亿元，较去年同期相比增长率仅为2.83%。中国建设银行M分行作为一家国有商业银行省级分行直属的二级分行，是国有控股上市银行的基层单位，近年来随着广发银行、中信银行、哈尔滨银行、龙江银行等银行分支机构在当地的纷纷设立，中国建设银行M分行许多管理者及业务骨干陆续跳槽至其他银行新设机构，带走了许多优质客户资源及核心商业信息，此现象对中国建设银行M分行的正常经营产生了较大的负面影响。2017年，中国建设银行M分行员工流失率達到了4.92%，已经严重影响了其生存和发展。因此，从分行员工角度来研究分行员工的流失问题，对于留住和稳定优秀的员工，降低流失率，提升分行自身的竞争力是非常有必要的，也是当前分行发展的重中之重。

一、中国建设银行M分行员工流失原因分析

1.缺乏正确的岗位认知与自我认知

现阶段，中国建设银行M分行的员工对自身的工作岗位缺乏正确的认知，难以忍受基层的锻炼。从现有情况看来，中国建设银行M分行近几年流失的员工多数是通过校园招聘进入建行的年轻员工，并呈现年轻化、高学历、基层化的特点。对于这些年轻员工而言，往往在来行之初抱有远大的抱负，但是现实情况却与自己的理想存在较大的偏差：枯燥无味的前台工作、与自己预期不一的工资收入、晋升渠道不畅等等，使得年轻员工对工作岗位存在不满情绪，增加了离职的可能性。

2.转型战略与员工发展出现矛盾

当前，我国互联网的发展越来越快，网络信息化技术也得到了普及，中国建设银行M分行也开始了“智慧银行”“科技银行”“网络银行”的推广，现阶段基本90%的非现金业务，客户都可以通过网上银行、手机银行和设置在网点的STM（智慧柜员机）进行自助操作。中国建设银行M分行的转型战略是与总行要求相一致的，但是在具体实践中，管理层没有考虑到转型发展与员工发展的相适程度，在传统业务逐渐向网络化迁移的过程中，越来越多的员工需要“走出去”进行营销，使得很多员工对中国建行银行M分行的转型发展产生强烈的抵触情绪，甚至引发员工的离职。

3.缺乏富有竞争力的薪资水平

从实际情况来看，中国建设银行M分行的薪酬体系是基于总行标准而制定的，同时结合M分行当地的经济发展水平加以调整，总体而言是高于M分行当地的平均工资水平，但是随着中信银行、广发银行等股份制银行的进驻，加上龙江银行、哈尔滨银行等本地银行的迅速发展，与其相比，中国建设银行M分行的薪酬水平就显得缺乏竞争力与吸引力，致使越来越多的员工为了获得更高的薪酬，而纷纷跳槽转投其他银行。

4.忽视对员工职业生涯的规划与指导

对于中国建设银行M分行的全体而言，对其产生最大影响的就是个人的职业生涯发展，目前中国建设银行M分行是以员工的个人业绩、工作表现等来作为晋升的依据，对于大多数的员工来说，要想更好地获得晋升，就必须不断地完成所需的银行业绩，但这实际上并不是真正的、科学的员工职业生涯管理，也就是说，中国建设银行M分行忽视了对员工职业生涯的规划与指导工作。这主要是由于领导层没有对员工职业生涯规划管理进行应有的重视，人力资源部门也没有做好相应的宣传工作，使得很多员工认为只能通过完成任务才能得到晋升，极其容易使这些员工产生工作的倦怠，也使得有些员工在中国建设银行M分行难以看到自身价值的体现，难以获得认同感，难以得到转岗及晋升的机会，长此以往会使员工心态变得不够平稳，增加了员工离职的可能性。

5.员工流失引发“羊群效应”

随着国家全面振兴东北老工业基地战略的实施，东三省经济逐渐出现了稳中有升的发展势头，中国建设银行M分行所在城市也在近几年进驻了交通银行、广发银行、中信银行、龙江银行、哈尔滨银行等多家商业银行机构，兴业银行、招商银行、浦发银行也在积极推进新网点的成立工作，这些新入市场的金融机构为了在最短时间内适应当地的金融环境，纷纷从四大国有商业银行“挖人”。根据中国建设银行M分行离职人员的数据显示，M分行离职员工多在36岁以下，不但对金融行业有着较全面的了解，同时掌握着诸多优质的客户资源，且有一部分离职员工为M分行的管理人员，随着他们进入到其他银行中担任主管或负责人，会导致M分行经验丰富的客户经理或关键岗位员工跳槽，引发“羊群效应”。

二、中国建设银行M分行防范人才流失的对策

1.构建物质激励与精神激励相结合的激励机制

物质激励在银行业中有着非常重要的作用，充分的物质激励能够使员工在工作中更具有热情、工作效率更加高效。所以，在实际的日常工作之中，中国建设银行M分行要对员工薪酬进行合理的确定，实现薪酬水平与业绩水平有机结合，实现物质激励的外向性作用。除了物质激励以外，中国建设银行M分行还要发挥精神激励的作用，通过在员工中树立业务标兵，并向先进工作者颁发荣誉证书来对其自身能力加以肯定，实现物质激励与精神激励的协同作用，使员工的工作积极性和工作热情得到极大的提高。

2.做好转型战略下员工未来发展方向的指导工作

目前，中国建设银行M分行的转型发展主要是基于总行“智慧银行”战略基础之上的，从2015年开始的综合柜员转型打破了对公、对私业务的局限性，到2016年开始进行网点的“轻型化、专业化、智能化”转型发展，越来越多的业务得以从前台解放出来通过互联网方式进行操作。对于一些存有抵触情绪的员工，中国建设银行M分行首先要向他们进行相应的培训，帮助其转变传统思路；其次要做好转型发展下的绩效分配方案的改革，例如对大堂经理的考核要引入STM（智慧柜员机）的业务笔数等，对客户经理的考核增加高级版网银交易笔数及金额等，以此提高员工的工作积极性。

3.优化现有的薪酬分配方案

中国建设银行M分行要优化现有的员工薪酬分配方案，做出科学合理的调整与重构，尤其要依据岗位特征并遵循公平性与差异性相结合的原则制定薪酬方案。对于不同岗位的员工，在素质与能力方面都存在不同，因此对不同岗位中的员工也有着各不相同的基本理论知识与技能。因此，中国建设银行M分行在制定薪酬方案时，要充分体现不同岗位的相对价值，突出关键岗位，在岗位业绩指标的基础上，结合员工个人的贡献，全方位、多角度的衡量员工绩效，量化员工工作业绩，合理的扩大绩效薪酬的比例，拉大薪酬變动范围，并提供多种增加薪酬的方式和渠道，比如技能渠道、专业渠道等。兼顾不同岗位的差异和内部薪酬的公平，引导、激励员工为中国建设银行M分行的业绩做最大的贡献。

4.科学对员工职业生涯进行规划

科学的员工职业生涯规划，能够帮助员工清楚地看到自身未来的发展方向，有利于提升员工的自信心，有利于强化员工对企业的奉献精神。提高薪资水平、优化福利待遇等方式确实有利于降低员工离职率，是一种重要的激励方式，但是如果仅仅是凭借这种物质的激励方式，是难以真正留住人才的，尤其是如果中国建设银行M分行无法拿出大笔资金来作为激励工资，很可能会将自己的处境变得极为被动。根据马斯洛的需求层次理论，人要获取更高层次的满足，有很大一部分是来自于事业的成功，因为对于中国建设银行M分行的员工来说，其职业生涯能否得到科学合理的发展，关系到其对建行的忠诚度。所以中国建设银行M分行要科学地对员工职业生涯进行规划，帮助每名员工正确地对自己的技能、爱好、兴趣及价值取向进行评价，对自己在银行内部未来的发展能够有清晰的预判。

5.鼓励“价值共创”以强化员工忠诚度

面对外界环境的影响，中国建设银行M分行要积极鼓励员工进行“价值共创”，使员工始终与银行站在同一战线，增强员工的总程度。M分行的人力资源部门要通过相应的培训，让员工意识到自身与银行是不可分割的整体，银行总体业绩得到提升，员工的自我价值才能够能到实现。在“价值共创”方面，在价值创造方面，中国建设银行M分行应该创造机会，使员工增加业务能力和自身素质的修养，增加员工对工作的信心和热情。

除此以外，中国建设银行M分行还应该建立良好的企业文化氛围，帮助员工积极解决日常工作和生活中遇到的问题，对困难员工要加以关怀，增强员工对建行的归属感，并且要让更多的员工参与企业文化的建设，在员工与建行之间建立起坚实有力的情感纽带，从而提升员工的忠诚度，减少员工的流失。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）