浅析我国家族企业人力资源管理

王如如

随着我国人力资源管理体系的不断发展，现代企业的管理中，人力资源管理是一个重要的部门。本文从家族企业人力资源管理的现状出发，分别从传统文化和激励机制两方面探究了家族企业人力资源管理存在的问题以及提出相应的建议对策。使家族企业人力资源管理发展能够跟上时代的步伐。

家族企业

人力资源 传统文化 激励

引言

根据美国著名管理史学家钱德勒的定义，家族企业是指企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层管理人员的选拔方面。中国的家族企业是在社会传统、经济和文化环境作用下创业者理性选择的结果，在经济发展中起到了重要作用。不但为税收做出了贡献，而且解决了社会剩余劳动力的就业问题，更有优秀的家族企业在科技创新方面做出卓越贡献。然而家族企业往往寿命比较短，可持续发展的目标很难实现，造成这一现象的重要原因之一是家族企业人力资源管理的滞后。

随着企业制度的不断完善和经济社会的不断发展，其中出现的弊端越来越明显，问题越来越多，而其中的人力资源管理不当又是出现这些弊端的主要所在。家族企业在创业起步阶段因缺少人、财、物的支持，只能采用泛家族化的人才引进模式吸纳具有血缘关系或裙带关系的人员作为企业员工，形成家族企业的生存和发展的动力源泉。然而随着企业的不断发展与壮大，原有的人力资源管理模式已不能适应企业正常的生产运作管理。再次家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。

家族企业人力资源管理存在的主要问题

（1）受传统文化方面的影响

文化渗透在人的骨子里，它影响着人们的生活、行为、价值取向等。文化在家族企业中占据了支配地位，我国家族企业的管理思想源于儒家文化。人们在血缘、亲缘和地缘所组成的这个特殊的组织里才会感到安全，彼此之间才会产生相互信任，从而产生运动的合力。儒家文化重视“伦”“理”“三纲五常”，在中国，伦理是处理人际关系的行为准则。传统中国的人际关系是以血缘为序列，以父子为经，兄弟为纬的立体关系网。几乎所有的人都可以纳入到这个关系网中，只是关系不一样而已。家庭是社会圈子中最小的一轮，其次是“亲戚圈”，再次是“鄰里圈”。

1.在人力资源配置上具有封闭性。家族企业起步阶段一般是家族成员共同出资生产合作经营，企业依靠“家文化”维系企业正常的生产运作，推动企业不断发展壮大。随着企业实力和市场规模的扩大，外部竞争日益激烈，企业人力资本的质量是影响生存和发展的重要因素，而原有家族成员已无法满足合理的管理要求。企业只有通过外部招聘具有专业知识和管理才能的员工来分担，才能使企业正常发展。然而家族企业的主要领导者往往受传统文化的影响，依据个人的管理经验，甚至感情成分，普遍地只是把信任建立在“以血缘性为中心，以亲密度为范围”的基础上，而家庭以外成员则是完全被排除在关键岗位之外，这样限制了用人的范围。在员工招聘甄选过程中，就会有意无意的择“亲”录用。这种排他性使家族企业的人力资源配置在一个封闭的圈子里运作，会使人力资源结构扭曲，最终导致人力资源达不到该有的效果。

2.人力资源开发的不平衡。人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。家族企业希望家业子孙世代传承，企业主总是尽可能给予家族成员，特别是其子女最好的教育及商业熏陶，对于家族外的员工，企业的关键技术处于保密状态，对于家族外员工持有防备之心。企业中专业性强的技术人才通常是通过外聘方式获得，但“非家族”员工在企业中很难进入公司的核心层。研究显示：能力和动机是影响工作绩效的两个重要因素。能力因素有技能、知识和工作经验等，动机则是将能力运用于工作上的努力程度。在工作动机高的前提下，能力对工作绩效的影响最大。有些家族企业担心员工掌握较高的技能跳槽，担心引入现代化培训课程后，管理者权威、能力被质疑。在家族企业中培训工作一般由企业元老向员工灌输企业文化、传授业务技巧，由老员工带新员工，这样既能减少人力资源成本，又能保证老板的权威。所以家族企业在员工培训上重视不够、方式落后，员工技术和管理能力提升滞后，发展空间较小，导致较低员工忠诚度和较高的员工离职率。

3.职权混乱的岗位设置。家族企业存在有形和隐形的权力等级。在有形权力体系中，重要职位、权力通常由家族人担任、控制；在隐形权力体系中，一些员工凭借与管理者的亲缘关系，也拥有特权。这带来家族企业岗位设置的职权混乱。家族人担任高层职位观念通常较为保守，引发与职业经理人的观念冲突；与管理者有亲缘关系的员工尽管可能职位低下，因血缘身份有超越平级甚至上级外族员工的权力，导致企业制度无法顺利实施。

（2）激励机制方面存在的问题

人力资源的有效利用，在于提供足够的激励，有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，促进企业的发展和壮大，为企业创造出更多的财富。国内的企业界对于激励体制进行了越来越多的关注，激励不仅包括精神激励还包括物质激励。比如员工持股、股票期权、奖金制度、企业文化熏陶等方法。我国家族企业人力资源管理在激励机制方便还存在一些问题。

1.人力资源激励比较单一。由于家族企业往往受到其规模的限制，使外聘人员不能参与企业的剩余分配，个人收入没有体现人力资本的价值，从而抹杀了员工对企业的积累性贡献。根据马斯洛的需求层次理论，最高层次的需求是自我实现，也就是说人必须要干称职的事情，这样才能达到最大的快乐和满足。企业领导者对激励问题的认识不够全面，把激励同奖励加惩罚简单联系起来。他们把自己的员工当作为实现经济利益的工具，没有把员工作为社会人来管理。在这种观点的支持下，家族企业由于所有者的阅历和素质，往往把激励约束问题仅仅和物质结合起来，也就是工资、奖金、分红、年终奖等，忽视了精神激励的作用。

2.缺乏企业核心文化建设。企业文化精神的培养、文化的建设有利于增强企业凝聚力，使企业保持强劲的发展势头、实现其可持续发展，是核心竞争力。然而，目前中国家族企业中还没有形成其独具一格、具有较强渗透力的企业文化。绝大多数家族企业没有仔细思考自身企业中独具特色的部分，对自身文化认识不足。部分企业意识到需要建设自身企业文化，但没有将企业文化建设上升到战略层面，只是将其作为一种形式而已，使企业文化的功能得不到充分发挥。没有强大的企业凝聚力，企业就很难从精神层面上激发员工的工作热情，就很难有企业强劲的竞争力。

3.绩效考核指标不够清晰。绩效考核是促进员工发展、激励员工进步的重要工具，同时也是一个公司衡量员工工作能力的主要标准。家族企业在初创时期规模小，人员比较少，集权程度较高，企业主往往根据自己的经验和喜好来定性的评价员工，缺乏准确的量化标准。我国大部分家族企业缺乏统一科学的绩效考核体系，在设置绩效考核指标中不够清晰，不同部门的考核方式应该先分析其工作性质和岗位特点然后设置指标，遵循目标激励，而不是一概而论。缺乏考核结果反馈等现象会导致考核结果难以公平、准确地反映被考核者的业绩情况，在一定程度上影响了企业员工满意度，从而影响了工作绩效。部分家族企业的绩效考核主要针对员工的表现进行奖惩，这种考核方法只是对员工纪律、薪酬的一种约束，不能够全面的衡量一个员工的绩效。

提高家族企业人力资源管理的对策

（1）转变人力资源管理思想

1.建立公正的用人和人才信任机制。从我国中小型家族企业在人力资源管理中的现状可以看出，最主要的还是“信任”问题，尤其是业主与外来管理人员之间的信任缺失。所以说家族企业搞好人力资源管理的基础就是强化信任。信任是建立在双方相互了解的基础上的一种长期的预期，只有双方对彼此的品德有了具体的了解后才能做到信任对方，而要做到对对方的了解，最好的手段就是沟通。企业中同样是这样，通过有效的沟通和交流，即使有些方面不能让员工满意，但其也会达成谅解，仍会努力工作，给予支持和理解。建立平等沟通的信任机制，上级与下级之间应该有平等的沟通、协作机制，彼此之间有一致的目标，企业主和员工之间、家族成员与非家族成员之间都能形成一种信任、密切的关系，员工间相互了解和信任有助于提高工作满意程度和工作效率。

2.强化正确的用人机制，树立“以人为本”的观念。以人为本的管理理念是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的以人为本的管理理念。建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，强调员工的职业生涯规划并辅之相关的培训，提升员工的自身素质，进而增强企业的竞争力。在开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。强化人才意识，注重对人的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，为其在事业上提供一个良好的发展平台，从而实现人才发展和企业发展的双赢。

3.建立科学合理的人员配置管理制度。选择具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，逐步实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式转变。重视企业中人的作用，除了本家族的关系为管理基础之外，应开辟一条职业经理人和家族企业内部人员共同管理的新路子。例如很多家族企业都开始探索引入空降兵来改变单一的家族成员治理企业的人员结构，利用职业经理人来实现经营权与控制权的分离。

（2）建立科学的激励机制，留住核心员工

美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的公平理论指出，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。建立企业科学的薪酬制度、奖励制度、培训体系等人力资源管理制度，为员工提供机会，最大限度开发员工的潜力，激发各类人才的积极性，提高企业的创新能力与核心竞争力。

1.进行激励手段创新，形成良性循环激励机制是实现人力资源管理科学化的长久之策。通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士享有“主人感”，这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。企业要通过分配制度改革，重视核心员工的收入，形成绩效与薪水直接联系的联动机制。在重视留住核心员工的同时也要兼顾普通员工的激励。如长期激励机制的设计可以考虑员工持股计划、管理人股等薪酬体系，使员工和企业的利益紧密联系在一起，增强了员工的归属感。行之有效的激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业发展和壮大。

2.健全考核标准，是考核标准更加明确。绩效管理方面建立起完善、客观的绩效考评机制，减少一些主观要素的绩效考评中的影响，注意考评后与员工的沟通和反馈，将绩效考评的结果与薪酬管理联系起来，通过建立与绩效考核制度相匹配的薪酬制度，这样才能发挥绩效考评的效果。绩效考核要避免人情考核，建议企业建立一套公开且公正的绩效考核体系，以此来约束企业中的所有员工。同时，让员工参与到绩效评价中来，积极听取员工的意见和建议而不是由企业领导者单一评定。鼓励员工主动发现工作中的错误并改正，给员工更多的民主，不仅能增强企業的凝聚力，还能使员工在日后不断改进工作，提高工作效率从而促进企业的发展。

结束语

随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。当下，对于家族企业的研究起来越受到关注，对其评价也是褒贬不一，但任何一种组织形式都有其积极因素和消积影响，家族企业中渗透着家族的作用和影响，家族企业也无需自我否定，只是企业要懂得扬长避短，不断深层次挖掘其家族和家族文化对企业发展的积极因素，才能使企业获得有别于其他经济组织的竞争优势，使家族企业长青。家族企业作为一种企业形式，可持续发展问题成为当前一段时间内亟待解决的问题，当然问题的解决需要一个过程，不要急功近利，要适应家族企业在当前的发展需要。因此，我国家族企业要更新观念，打破常规的思路，引入科学有效的管理方法，加强规范化管理，正确对待和解决发展中的各种复杂问题，最终实现可持续发展。

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