小型会计师事务所薪酬分配机制探究

王东霞

近年来，随着我国经济的持续发展，会计师事务所数量和注册会计师人数持续增长。但是，非执业人员数量大于执业人员数量，会计师事务所特别是小型会计师事务所的审计人员短缺情况日益突出，已经成为制约其持续发展的最主要因素，小型会计师事务所经常面临无人可招、无人可用的局面。

小型会计师事务所薪酬分配现状

小型会计师事务所在发展过程中受制于规模、风险、战略定位、人力资源与内部治理结构等众多因素影响，薪酬分配机制受到了不同程度的限制。

（1）受制于规模因素

小型会计师事务所数量众多（约占全部事务所数量的97%），但收入仅占全部行业收入的30%左右。

（2）受制于风险溢价能力

小型会计师事务所由于审计客户数量少，无法形成规模经济，经营成本难以降低，使其在审计“交易”的契约中处于被动地位，只能通过“低价揽客”和“压价竞争”在竞争中赢取客户。

（3）受限于战略定位与人力资源

小型会计师事务所因历史原因，市场定位模糊，市场拓展意识不强，客户获取方式局限于行政指派或行政垄断；同时审计人员知识识结构单一，年龄老化及人才流失等诸多因素的影响，使小型会计师事务所主要业务仍以审计、评估、验资等传统审计业务为主，而在新业务拓展、高水平审计人员引进、差异化服务产品等方面存在障碍。

（4）受限于简单的内部治理结构

大部分小型会计师事务所采用有限责任制，股东数量较少，会计师事务所被少数股东控制，利润分配基于一般企业的按照出资比例的“资合”单一利润分配机制，收益整体倾向于主要股东或合伙人团队分配，执业注册会计师取得的底薪及微薄的绩效奖金与付出的劳动明显不匹配，导致人才流失现象非常明显。

薪酬分配存在的问题

（1）风险体现不足

审计服务是一种无形的智力知识产品，具有需求广泛的社会性及产品质量难以准确识别与评估的显著特征。审计服务产品的市场机会来源于法律的强制规定和市场的主动需求。同时审计产品广泛的社会属性也决定了审计质量的控制，会计师事务所薪酬分配必须考虑事务所的审计风险与注册会计师需要承担的法律责任。小型会计师事务所的薪酬分配机制中，未设置相应的体现审计风险的薪酬分配关键指标。

（2）效率深度不够

在审计客户、注册会计师及事务所均遵循既定的法律及执业规则运营，不存在道德的逆向选择及无意重大错报的前提下，无论吝户的持续经营能力如何，只要注册会计师的审计报告适当，三者之间的目标就存在高度的一致。然而，受制于风险融合的特征，注册会计师、会计师事务所、审计客户及其他与审计报告相关的报告使用者的目标存在明显的冲突区域。

会计师事务所在实际运行过程中，由于系统性客户较少，审计业务类型变得复杂多样，造成小型事务所审计人员技能培训无法得到保证，专业胜任能力提升较慢。而且发展初期，审计人员数量较少，合伙人亲自参与审计项目之中，事务所组织架构相对扁平化，也使业绩评价、薪酬与晋升程序政策未能得以有效体现，無法体现审计服务效率的特征。

（3）分配标准瑕疵

1.采用高比例的收入业务提成

小型会计师事务所因为竞争激烈，如何能够争取较多客户扩大收入是事务所的管理层优先考虑的问题。为充分调动业务人员的积极性，事务所采用高比例的收入业务提成政策，薪酬分配政策重点向“揽业务”倾斜。甚至在成立初期，将业务收入的40%-50%分配给业务承揽人员，而分配给从事具体审计业务的执业人员较低。

2.采用简单项目提成分配制

小型会计师事务所因为内外部环境原因限制，在薪酬分配上通常采用“低基本工资+高项目提成”的单一分配方式。事务所将审计收入与执业人员收入挂钩，不能体现执业人员的劳动投入。部分项目劳动投入少，但收费可能并不高，项目委派存在挑肥拣瘦的状况，影响了事务所的运营效率。

3.按合伙人出资比例分配收益

小型会计师事务所一般合伙人（股东）人数较少，合伙人间利益相对较易协调，利益分配多以股份比例或约定比例进行，较少对合伙人进行考核，合伙人间长期积累的利益分配冲突造成合伙人的流动，加剧小型会计事务所的不稳定因素。

4.体现员工价值的内容不足

小型会计师事务所基于内外环境考虑，在人力资源上较难进行大规模投入，对员工激励往往通过增加工资福利、提高项目提成比例等方式进行简单的外在性激励，而对于教育培训、人才培养等内在性激励重视不够。

（4）未达价值均衡

会计师事务所在进行战略规划时，以快速增加业务收入为主要战略目标，未有效考虑市场风险与项目质量的控制风险，薪酬分配机制也未考虑审计产品的质量控制与服务效率提升的过程，分配标准缺乏系统思维模式，向业务承揽高度倾斜。员工薪酬与激励内容单一，未有效考虑实现事务所目标与体现员工价值方面，导致事务所整体发展及人力资源储备受到限制，也造成部分审计人员流失。

小型会计师事务所薪酬分配改进措施

（1）创建薪酬分配文化氛围

薪酬设计制度改革的目的是为了激发会计师事务所的内部活力，提高各方面人员的积极性，为实现事务所的整体战略服务。有些小型会计师事务所虽然成立时间不长，但部分人员具有长期会计师事务所工作经验，惯性思维使其无法在短期内接受变革带来的变化，特别是按照新的分配机制，部分人员的收入可能会发生减少。因此，为了保证薪酬改革制度的顺利推行，创建良好的薪酬分配环境，会计师事务所一方面要做好宣传、思想工作，另一方面要采取特殊事项实行“特事特办、新老划断”的方法。

（2）选择基于活动的分配标准

会计师事务应采用基于现状、适当超前的理念，合理选择分配方法和分配标准，并与事务所各项业务流程的具体活动紧密联系。随着事务所人员增加和部门增多，逐步进行分类、分级管理，同时适当借鉴大中型会计师事务所现有的经验模式，采用层级化和结构化的分配方式，结合目标管理制度，加入考核评价内容，对员工的绩效进行评价，提高业务人员的积极性。

（3）顶层分配机制调整

合伙人是会计师事务所的核心和关键人员，事务所应优先考虑合伙人的利益分配因素。有些小型会计师事务所原有合伙人较少，其评估所、税务所、工程造价等实际由这少数合伙人实际控制。随着合伙人人数的增加，一方面对合伙人的架构进行调整，以满足业务管理的需要，另一方面满足法律监管的需要。

（4）基层薪酬分配机制调整

有些小型会计师事务所采用简单的基本工资加项目提成的方式进行薪酬分配，行政人员固定工资加年终绩效工资分配，各项考核基本无法进行。通过基层薪酬分配机制调整，对基层审计人员和行政后勤服务人员均采用结构化的分配方式。既可避免将审计业务人员薪酬与业务项目挂钩的不合理情况，又可增加工资项目的导向作用，促使审计业务人员自我学习、自我提升。这种结构性的项目，也便于事务所有针对性的进行考核和工资调整。

1调整事务所的组织架构

为了提高工作效率，加强考核和避免職责交叉，配合薪酬分配机制改革，首先要对事务所的组织架构进行系统的调整，可采用所长（主任会计师）负责制的内部组织架构，并根据业务情况明确部门和岗位职责。

2.人员工资的结构化分解

对审计人员工资，将工资结构拆分为基础工资、技能工资、岗位工资、效益工资和其他工资。基础工资按政府最低工资标准执行，且随着政府最低工资标准的调整而调整，保证工资水平随物价水平变化而变化；效益工资由项目负责人根据项目人员发挥的作用结合项目工时综合确定；其他工资根据特殊指标（如缺勤、请假等）确定，在不同阶段有不同内容。

行政后勤服务人员工资结构分解方法与业务人员基本相同，但行政人员的效益工资不容易界定。因此，考虑行政人员工作量与业务人员工作量存在一定的正相关因素，对行政人员的效益工资可采用业务人员效益附加的方式，即在业务人员效益工资的基础上附加一定百分比，如5-10%的比例，作为行政人员的效益工资。对可以与工作量直接相关的工作岗位，按工作量发放效益工资。如司机，可按行车公里计算效益工资。

（5）突出价值体现深度

为充分调动事务所全体人员的积极主动性，会计师事务所可有意识突出价值体现的深度，加大非物质性薪酬激励，采用多种形式增强团队活力。比如：积极支持审计人员参加领军人才评选，事务所全额负担培训费用；支持业务人员参加学历教育；减少网络后续教育数量，支持注册会计师、审计人员“走出去”培训，拓展视野；支持审计人员参加职称、资格考试，实行考前带薪休假，并为考试通过人员发放津贴；对每年评选的优秀员工颁发证书和奖金；组织员工旅游、文体活动等，推动事务所的团队建设。

任何机制都不是一成不变的，会计师事务所的业务发展也在不断变化，其薪酬制度设计及执行过程也应及时根据情况予以调整，以充分调动所有人员工作的积极性，促使小型会计师事务所健康、快速的发展。