浅谈医院成本及控制管理

单丽敏

[摘要] 医疗领域的竞争日趋激烈，医院面临着严峻的考验及挑战。成本控制被越来越多的医院重视。文章首先介绍了医院成本的分类，按照成本习性分为固定成本，变动成本和混合成本。特别是固定成本和变动成本加以详细说明和分析，得出结论为医院对酌量性固定成本和变动成本应加强控制。然后介绍了控制成本的方法，即为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三类。最后阐述成本控制对医院的影响。

[关键词] 成本控制；固定成本；变动成本；酌量性固定成本；可控成本

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2018）12（a）-0123-03

[Abstract] The competition in the medical field is becoming increasingly fierce， and the hospital is facing severe challenges. Cost control is being valued by more and more hospitals. The article first introduces the classification of hospital costs， which are divided into fixed costs， variable costs and mixed costs according to cost habits. In particular， fixed costs and variable costs are detailed and analyzed， and it is concluded that hospitals should strengthen control over discretionary fixed costs and variable costs. Then introduced the method of controlling costs， namely， pre-existing cost control， in-process cost control and post-event cost control. Finally， the impact of cost control on the hospital is explained.

[Key words] Cost control； Fixed cost； Variable cost； Discretionary fixed cost； Controllable cost

一方面醫院承担着挽救生命的社会责任，另一方面在不断发展的市场经济以及医疗卫生不断深化改革的环境下又要求医院有更高的效率和更好的效益。面对这两方面的双重压力，医院与自身成本的矛盾尤为突出。成本控制对每家医院来说都很紧迫和至关重要，抓住了成本控制就等于抓住了医院生存的命脉。医院必须重视成本的控制，合理配置医疗卫生资源，实现高质量、低成本的经济效益，在激烈的市场竞争中实现发展[1]。

1 医院成本的分析

医疗成本按照成本习性可分为固定成本，变动成本和混合成本。

1.1 固定成本

固定成本不是一个成本随变化而变化，也就是说无论医院服务量怎么变化，医院这部分成本都必须被支付。例如医院职工培训费，人员成本，医院贷款利息支付等。根据会计管理成本理论，固定成本可以进一步分为“酌量性”与“约束性”的固定成本。酌量性固定成本是指通过医院决策人员的计划行为能够改变其数额的固定成本。根据医院在不同时期的财力负担程度来确定，伸缩性较大。比如医院职工培训费，直接计入科室的人员成本等。医院可重视对这些成本的控制。约束性固定成本是指通过医院管理人员的决策行为无法改变其数额的固定成本。例如医院贷款利息支付，固定资产折旧费和所有间接成本等。由于这些成本是不可控成本，医院难以对其加以控制。

1.2 变动成本

变动成本是成本总额与服务量总数为正比例变动关系的。随着服务量增加，变动成本也随之增加。例如医院卫生材料费用总额，会随着医院就诊人次的增加而增加。这部分支出占直接成本比重较大。变动成本一般为可控成本。

1.3 混合成本

1.3.1 半固定成本 半固定成本在一定工作量范围内是保持不变的，随着服务量跳跃式阶梯式的增加，如电话费以及救护车的增加。

1.3.2半变动成本 半变动成本通常有一个基数固定不变，在这个基数的基础上，服务类增加，成本也随之按比例增加，如X光片费。

从图3可以看出，固定成本一定的情况下，变动成本越大，获利区域越小，亏损区域越大；反之变动成本越小，获利区域越大，亏损区域越小。

根据公式：医疗收入-医疗成本=利润

医疗收入-（变动成本+固定成本）=利润

当利润=0时，医疗收入-变动成本=固定成本

如表4 AB两院医疗收入一样，固定成本也一样的情况下，由于变动成本不同，从而导致净利润不同，损益平衡点也是不同。根据以上提到的公式：

显而易见，A院损益平衡点收入

2 控制医院成本的方法

控制医院成本是一种以实现全面降低成本为目标的管理行为。按照控制的时间分类为事前、事中和事后三类成本控制[2]。成本管理的关键是通过事前对成本规划、事中的控制以及事后分析和考核从而达到降低医院运行成本提升经济效益的目的[3]。

事前成本控制是指医院能够通过先期规范制约的各种手段对进行的事前规划、审核与监督，超前预见影响成本的各相关因素。其主要方法是采取成本的全面预算管理。

事中成本控制是医院在发生医疗服务时，将实际发生的成本与标准成本做出比较，然后找出差异，分析原因从而消除或缩小这些偏差。医院在日常应加强对成本的核算与监督。

事后成本控制是医院对实际耗费进行事后分析，及时查找出成本差异发生的原因。医院通过对数据分析，可以筛选出异常支出。这样有利于对内部控制进行深入的了解，从而分析出成本控制会出现漏洞的环节。差异分析的关键在于对差异原因进行分析，特别是分清可控差异与不可控差异，从而明确控制重点[4]。

事后成本控制是会计管理的初级阶段，而事前和事中预测是现代管理的高级阶段。控制成本的重点必须从事后核算慢慢转移到事前、事中控制上，总额控制与单项控制相结合。总额控制是对总量的控制，如管理费用。单项控制是对结构的控制，如管理费用可细分为管理人员工资，差旅费，招待费和办公费等。例如医院将管理费用总额控制在100万内。管理费用由管理人员工资，差旅费，招待费，办公费组成，其中管理人员工资为约束性固定成本，差旅费、招待费和办公费为酌量性固定成本。据历史资料分析，差旅费与招待费成本效益高于办公费。办公费控制区间为10～12万，由于管理人员工资为约束性固定成本是必须支付的（为70万）。按成本效益分析，办公费预算为10万，差旅费与招待费应控制在20万（100万-70万-10万）。

王文光（2012）[5]提出发达国家及地区的医疗机构主要依靠预算管理进行成本控制。在中国台湾医院采取预算成本管控方式落实到责任中心的制度，即将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，建立合理的成本预算标准，细化成本责任，将成本控制的责任落实到科、组、人。责任中心一般分为内部成本中心与利润中心两大类。成本中心是以对医院内部单位提供服务为主要功能，无任何收入来源的部门。构成一个成本责任中心的是该中心的全部可控成本之和。此类部门的管理以控制成本费用为手段。成本中心包括标准成本中心与费用中心两类。标准成本中心为已知所需要投入的成本中心。费用中心不能为财务指标来衡量，其控制着重于预算总额的审批上。而利润中心是部门对医院内、外部单位或人员提供服务，各项服务可由服务对象依据院外支付标准或内部轉拨价来计算部门收入。利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。从而此类部门的管理以增加收入与控制成本同时进行。

可控贡献毛益=贡献毛益-可控固定成本=净收入-变动成本-可控固定成本。

部门税前营业利润=可控贡献毛益-不可控固定成本。

中国台湾模式是以科室可控成本为目标，突出重点管理。对医院而言，由于可控成本中卫生材料、低值易耗品占的比重较大，对其加以有效控制，整个医院的成本就自然会获得满意的效果。

在中国大陆，例如该院对可控成本如卫生材料、低值易耗品采取措施如下：①采用价格控制。对同类产品尽可能集中竞价，从而达到降低价格的目的。②使用科室的控制，对耗材使用比例较大的科室，如检验科、手术室、放射科等进行重点管理和监控。具体操作，如成本的耗材，根据实际购买的标准成本核算，并设置“材料价格差异”和“服务项目成本差异”帐户，用以反映实际总成本和实际成本的总成本之间的差额的总成本。对于差异账户，借方记差异的发生额，贷方记差异的结转额，记蓝字为不利差异，记红字为有利差异；在月底，借记账户的总金额被转移到相关的“收入”帐户的借方。例如：医院某临床科室使用卫生材料2 000件材料单价2.5元/件，每件材料的标准价格为1.5元。直接材料价格差异=实际数量×（实际价格-标准价格）=2 000×（2.5-1.5）=2 000元。节约差异时，在借方为标准成本差异—材料价格差异；超支差异时，标准成本差异—材料价格差异在贷方。③做好预算工作，将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。④分析及总结。通过变动差异，明确责任归属，找出解决问题的办法。

3 控制成本对医院的影响

加强成本控制，有利于促进医院经营机制的改革，将成本控制与部门或个人的经济利益联系在一起，增强自我约束机制，参与管理意识，提高医院全体员工的成本意识，调动职工的积极性和主动性，进一步挖掘内部潜力，节能节耗，减少浪费，有效利用人力、物力、财力等资源。在医疗卫生服务改革的趋势下，医院想提高竞争力，成本控制是必不可少的手段。

[参考文献]

[1] 田秀清.浅谈医院成本管理方法及途径[J].会计之友，2010（1）：77-79.

[2] 宋彦杰.医院成本核算与管理研究—以北京天坛医院为例[D].北京：对外经济贸易大学，2013.

[3] 王振宇，樊俊芝，刘辉.新医院财务会计制度详解与实务操作[M].北京：中国财政经济出版社，2011：296-315.

[4] 王波，王宏伟，苍盛.建立标准成本控制 提升医院核心竞争力[M].中医药管理杂志，2007（8）：609-610.

[5] 王文光.医疗机构的成本控制[J].河北联合大学学报，2012（7）：578-579.

（收稿日期：2018-09-07）