浅析工程项目责任成本预算管理与控制

【摘要】文章从责任成本预算管理方面存在的主要問题进行分析研究，并提出了相应的改进措施，希望对广大建筑施工企业项目责任成本预算管理提供一定的参考和借鉴。

【关键词】责任成本；预算管理；改进措施

1、施工企业责任成本管理存在的问题与不足

责任成本预算是工程项目成本管理的基础，是评价、考核成本管理效果的有效方法。目前，施工企业责任成本预算管理中存在的问题与不足有：

1.1企业管理层对项目责任成本管理认识不高

工程项目责任成本管理是全员、全过程的成本管理方法，是企业对工程项目经济活动中发生的各项成本科学预测、计划、控制、分析、考核的一项基础工作，其核心是成本管理各层级职责明确、清晰。由于我国建筑市场的快速发展，部分施工企业责任成本管理还处于比较落后的传统管理模式，企业各层级管理人员未真正认识到责任成本管理在项目成本管理中的重要性，责任成本管理意识淡薄，责任成本管理流于形式，未能领会工程项目责任成本管理的精髓，限制了责任成本管理在施工企业工程项目上的有效、全面地应用。

1.2项目责任成本管理体系不健全

责任成本管理是现代企业发展所必需的一项专业性和综合管理要求很高的项目成本管理方法，涉及项目成本管理的各个环节。当前，国内相当一部分施工企业的成本管理还处于计划经济时期成本管理的模式，成本管理比较粗放、落后，不能适应改革开放和经济发展的要求。首先，施工企业成本管理组织结构单一。目前，大部分施工企业采取直线型职能组织结构，只突出职能组织的纵向管理，横向之间没有关联。突出只能组织层级负责制度，下级对上级负责，但这种组织结构层级太多，处理问题过程需要逐级请示，传递过程越多，导致信息越失真，影响上级决策，另一方面信息传递需要由下至上级传递，降低工作效率。其次，施工企业成本管理业务架构不健全。国内施工企业直线型职能组织结构，虽然对各职能部门的岗位责任作了明确的划分，各职能部门及相关责任人岗位责任清晰，但是忽视了职能部门之间、相关责任人之间的相互沟通和工作业务衔接，工作开展比较艰难。

1.3责任成本预算编制不科学

部分施工企业在编制责任成本预算时没有对具体工程项目进行专项调研，对施工现场的各种条件不熟悉，对项目所在地的劳务、建筑材料、机械设备等资源现状不了解，导致责任成本预算编制脱离现场实际，责任成本预算难以执行落实。

1.4责任成本预算调整不及时

施工现场的情况是千变万化的，随着工程项目的进展，总会与责任成本预算产生一定的偏差。因此，建筑施工企业责任成本预算如果不能根据施工现场情况及时、准确的调整，责任成本预算就必然与实际脱节，对工程项目没有任何指导意义。为确保责任成本预算准确性、可操控性、动态管理的原则，施工企业必须制定责任成本调整的原则和流程。

1.5责任成本预算过程管控不彻底

责任成本核算分析就是项目部通过查找偏差原因、制定措施纠偏、提升管理的重要手段，项目部成本意识淡薄，管理流于形式，有的施工企业重目标制定，轻预控、过程控制和纠偏，缺乏责任成本管理意识，只搞成本分析核算，不搞成本管理，更不抓经济活动分析，不能真正体现责任成本预算在项目实施过程中对项目成本的预警管控作用，达不到控制成本的目的。

1.6责任成本考核和激励流于形式

当前，施工企业的责任成本考核和激励体系仍有待完善，大部分施工企业考核方式都比较单一，流于形式。主要表现在以下三个方面：一是考核指标不明确，指标分解过不细，指标不能落实到相应的职能部门和相关责任人，责任成本考核不受控制。二是责任成本考核没有与业绩挂钩，激励机制不完善，员工的目标没有起到激励作用，员工感受不到责任成本管理带来的红利，工作积极性得不到调动。三是施工企业没有建立一套与责任成本相一致的奖励机制，责权利缺乏相应的衡量指标，不能对工程项目建设全过程进行有效的监督，导致责任成本的考核与实际脱节。

2、提升建筑施工企业责任成本预算管理的一些思考

2.1提高企业管理层责任成本管理意识

责任成本管理是企业降低施工成本、开拓外部市场、提升企业竞争力、提升综合管理水平的需要。实行责任成本管理，不仅可以为施工企业创造经济效益，提高各层级管理人员的业务能力、提高企业员工的收入，还可以减少企业利润流失，激发项目成本管理的内在活力，使项目成本管理形成受公司有效监督管理并相对独立运行的自运行体系。施工企业只有意识到责任成本管理工作的重要性，才能保证责任成本管理的顺利实施。首先，各级领导要转变成本管理观念，从思想上重视项目经济效益，工作时以责任成本管理为指导思想，将责任成本管理落实到具体工作中。其次，各级员工要加强业务能力的提高，掌握责任成本管理的内涵，并将其运用到实际工作中，为提高本企业经济效益努力。再次，企业职能部门还应加大责任成本管理的贯彻力度，渲染全员成本管理理念。

2.2健全责任成本管理预算体系

为保障责任成本管理工作有效开展，施工企业必须建立完善的层级管理体系，应结合自身的实际情况和有利于责权利相结合的原则在公司、项目部和架子队（班组）之间建立责任成本管理体系，通过多层次责任成本中心把总责任成本预算分解到各级责任成本中心。公司相关部门对项目部下达责任成本预算，作为公司对项目部考核的重要依据；项目部对责任预算进行分解，将目标分解到项目部各职能部门。公司作为责任成本管理的主责层，负责组织项目部开展责任成本管理相关工作。项目部作为责任成本管理的执行层，负责建立项目部责任成本管理体系，项目经理为工程项目成本管理的第一责任人。实行“谁承包，谁管理，谁负责”，权、责、利相结合，利益共享，风险共担，建立成本否决和奖罚对等的原则。项目部应根据内部管理系统的各个责任层次和各项费用的性质，按照“可控性”原则，合理设立成本控制责任中心，划分责权，签订责任状，建立核算、评价、考核制度，形成完整的责任成本管理体系。

2.3合理编制责任成本预算

项目责任成本预算应以“标价分离、贴近企业、市场接轨”的总体原则进行编制。责任成本预算编制还应遵循“收支一致、切合实际、可控性、及时性”原则，另外应注意以下几个方面的问题：一是在责任成本预算编制前，必须做好各项准备工作。要对项目所在地的建筑市场做充分的调查，调查的内容主要包含项目所在地地材的价格、商品混凝土价格、土方的单价以及运距情况、劳务资源及劳务市场价格、机械设备租赁价格以及施工用水、用电等相关信息。二是要了解施工组织设计及各分部分项工程施工方案，树立“方案决定成本”的理念，根据施工方案编制责任成本预算。三是责任成本预算编制要与施工现场组织模式保持一致，按照现场组织模式详细分列工、料、机消耗量和费用，与施工现场无缝对接，确保项目部可直接使用，无需再进行分解，提高责任成本预算的可操作性。四是完善企业定额，做好工程项目成本的预测、控制和分析。企业定额是企业对外指导投标报价和参与市场竞争的重要依据，也是对内制定项目经济指标、工程项目分包、材料采购的依据。如果企业没有定额，项目预测成本、项目策划都可能与实际发生较大的偏差，项目成本控制、成本盈亏分析也就无从谈起。五是实现工程数量的集中把控。在项目成本管理中，工程数量的把制对项目成本的管控起着非常重要的作用。公司编制责任成本部门及人员应熟悉施工图纸，掌握准确的施工图数量，建立工程数量总控台账，达到对工程量、物资及机械台班消耗量的100%掌控。六是把握“三边工程”的责任成本预算控制。此类工程责任成本预算的下达、成本的管控要更多体现项目自控、公司终审的原则，让项目的管理更加高效灵活。项目部要重点加强基础工作的规范管理，工程量收方结算、物资机械的计划、收发放签收等各管理环节，要杜绝过程流于形式，要确实落实岗位责任，责任到人，公司要加强这方面的督导检查，重点就是管理程序的规范性和管理记录的真实性，尤其对“零星用工、零星材料、零星机械”三零费用的控制，各部门、项目部要重点加强流程、签认的管理。

2.4及时调整责任成本预算

责任成本预算调整就是项目成本管理标尺的校准，校准不仅要达到管理指标纠偏的作用，更重要的是要理清成本管理偏离的原因和责任。针对施工现场条件发生变化、各种外部环境影响等因素对项目成本造成偏差的特性，在强化责任成本动态管理的同时，应深入开展项目收入成本分析，强化责任成本管理与二次经营工作的有效衔接。责任成本预算调整应遵循一下三个原则：一是责任成本预算调整标准要统一的原则。责任成本预算作为项目成本过程管理的依据，过程中在下列情况下可进行调整：重大工程变更、新增工程，现场洽商变更经监理和业主签认，经公司相关部门认可施工方案发生重大变化。未经公司同意，项目部自行改变施工方案导致增加的成本支出，由于项目部经营不善增加的成本支出，不得调整责任成本预算。二是推行责任成本预算调整与管理纠偏同步的原则。预算调整的过程也是管理纠偏的过程，从责任成本编制、现场施工组织、技术方案调整、设计变更、市场价格波动等因素分析调整原因，明确责任，制定纠偏措施，提高项目成本管控水平。三是责任成本预算调整与二次经营策划同步原则。通过研究分析责任成本预算调整原则，进行项目收入与成本分析对比，研究项目承包合同条款，将合同外项目纳入二次经营策划中，具体二次经营事件建立台账进行跟踪管理，达到以支促收的目地。

2.5充分发挥后台管控作用，强化项目责任成本过程控制

责任成本核算分析就是项目部通过查找偏差原因、制定措施纠偏、提升管理的重要手段，通过完善项目部内部管理，理顺管理体系为目的，加强项目部围绕责任成本预算开展经营活动的主动性，及时掌控项目经营状况，重点控制消耗情况，提高项目过程成本控制能力。针对工程项目“重生产、轻核算”的情况，施工企业应加强后台支持和把控作用，利用公司优秀人力资源帮扶项目部提高经营核算分析能力，提升项目责任成本过程管控能力。一是规范经济活动分析组织模式。在规范项目经济活动分析流程和内容的基础上，实施“公司统筹项目主责”的经济活动分析组织模式，由公司领导统筹，相关部门业务部门参与，有效保证经济活动分析的质量。二是重点突出成本要素的分析控制和分析结果的应用。在技术方案方面，主要在成本偏大，影响项目收益的成本上做文章。在工程数量方面，主要通过施工图数量、责任成本数量和实际工程数量之间的“三量”对比，分析成本差异，寻找二次经营突破点来增加项目收入。在劳务成本控制方面，主要对非正常生产组织造成的停工、窝工进行统计分析，优化项目劳务资源配置，减少劳务资源浪费。在材料供应方面，刚性控制损耗，降低材料消耗成本。在经济活动分析中，重点分析物资采购单价差异，并对是否形成亏损和二次经营策划做出判断。同时，加强物资损耗对比分析，对超耗物资采取有效控制措施。在机械设备方面，推行集中采购、集中租赁严格把控机械设备进出场，项目部自有设备进行单机核算。在现场经费方面，采取定额管理与预算总额控制相结合的方式，按月对公司对项目部下达年度经费控制目标，按月进行分析，有效控制经费成本。

2.6进一步完善责任成本管理考核体系

健全奖罚制度，工作目标才能顺利落实。严肃激励制度是维持成本管理系统长期有效运行的基礎和保障。对项目部的考核兑现必须体现时效性。应严格按项目部根据月度核算分析结果、公司考核结果，依据与各责任中心签订的责任状，及时给予项目部等责任中心兑现经济利益。同时成本考核工作一定注意突出因地制宜、个别设计和例外管理的原则，否则容易在项目内部造成反作用。

结语：

成本管理是现代施工企业求生存求发展不变的主题，提高成本管理意识，完善成本管理体系，加强成本管理过程控制，严肃成本考核奖惩机制是项目成本管理的有效途径。建筑施工企业成本管理的优劣，直接关系到企业的长久发展，关系到企业的经济效益和员工的收入。所以，建筑施工企业要坚持不懈、与时俱进、不断探索、深入挖掘成本管理的内在潜力，提高经济效益，确保企业健康、快速发展。

参考文献：

[1]建筑工程管理与实务（2017年）[J].中国建筑工业出版社.

[2]建设工程经济（2017年）[J].中国建筑工业出版社.

[3]李福和.建筑业发展、改革与突围[J].中国建筑工业出版社.

作者简介：

范利君，中铁六局集团建筑安装工程有限公司。