关于大型综合医院管理创新思考

李雪

【摘 要】大型综合医院想要健康发展，进行管理创新是其必然要求，在管理的实践中要不断的进行探索，研究新的管理模式。在病区的管理中、学科建设方面，、管理体制方面等方面要采取新的模式，这样才能够进一步提升医院管理的效率和质量，促进医院的健康发展。

【关键词】大型综合医院；管理；创新

【中图分类号】R70 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783（2018）01-03--01

随着医院规模逐渐扩大，功能也会逐渐的完善，医院在这种背景下迎来了发展的良机。如何提升医院的管理和运营水平，促进医院健康的发展，成为医院管理者需要重视和思考的问题[1]。基于此，要做好发展定位，在管理上不断的进行探索，以质量和安全作为医院发展的保障，这样才能够达到目的。

1 创新病区的管理方式

医院管理效率的提升，不仅要求医护人员的高素质、完善的管理体制，对于科室的了解和熟悉情况能否深入更为重要，并且在这种情况下是否能够坚持持久性的坚持管理。随着当前医院规模不断扩大，一些事务工作越来越繁杂，原有的管理模式经常会导致部门之间的职能叠加、缺失，这会造成部门之间推诿等情况，导致许多基础工作不能够切实到位，管理的效率降低。为了改变医院管理的情况，我院根据我院的实际特点，划分了四个区域，并建立了临床管理部门。医疗、护理、后勤人员组成二级机构，将服务前置。临床管理部门负责病区环境等整体性的工作，将医务等职能部门的监管工作能够切实落实。

临床管理部成立能够落实好监管工作并且能够起到下达的实际作用，临床一线的信息也能够及时的获取和掌握，有利于解决一线的科室问题，提升医院的管理效能。这样能够主动与医院的发展相匹配和适应。

2 创新学科建设模式

传统的布局有一定的局限性，第一是门诊布局比较分散。门诊的布局一般是以科室作为基本的单位，每个病种都会设立自身的诊室，设置的不密集，流程和环节比较多，患者重复排队的情况比较多，造成患者的满意度比较低；第二是在设置学科过程中整体规划不足。主要是以内外科的病房分布作为主要，对于疾病本身的特点没有进行细分，这使得相关的人力、物力资源得不到应用，对于学科之间的发展有很大的影响。基于此，需要建立以病院作为主体的区域化门诊布局和疾病作为纽带的专科病院。

2.1 以病院作为主体的区域化门诊布局。门诊在医院的服务中占据着重要地位，關系着医院自身的形象，更与患者的满意度息息相关。因此，对于医院的服务流程要进行相应的改善，我院对门诊的布局进行了优化。将13个专科病院作为主体，以疾病的相关性和诊室与医技科室的关联性对诊区的布局进行优化，打破了传统中临床和医技科室的界限，同类的专业诊室、专科性强的检查室在同一区域集中，从而形成新型的服务链。

2.2 以疾病作为纽带的专科病院。医院规模的逐渐扩大，这使得很多的问题凸显出来。第一是由于医院的床位比较紧张，造成看病难；第二是医院分科比较细致，患者在就医选择上存在障碍；第三是管理整合不够系统，导致科室的管理低下；第四是医院的设备引入但是利用率比较低。在这种情况下，我院提出了大学课的建设思路。

根据科室专业的相关性，对科室的布局、规模、流程等进行着重分析，将我院的临床医技科室按照专业来进行划分，并且进行了有效的学科建设协作，将疾病作为诊治链，形成专科病院，分工明确又能够相互合作[2]。

在病院的建设中，对学科进行专业的整合至关重要。只有专业条件相符、发展潜力巨大的学科进行整合以后，才能够达到更好、更高的学科发展目标。基于此，对学科进行整合之前，要进行深入的调研，分析各个学科在人才、技术、设备等方面的优势和不足，并且综合性的进行研究和评判。第一，要将人才和技术进行整合。成立一支跨学科、专业的高水平医学研究队伍，这样才能够形成专业的技术团队。将扎实的技术力量集中起来，这样才能够促进学科的长期发展；第二是将设备的资源进行整合，避免科室的造成浪费，提升设备和资金的使用效率；第三是对流程进行整合，形成一个协作比较紧密的体系，便于患者进行诊治；第四是要将学术进行共享，定期组织学术讲坛和座谈会讨论技术[3]。

3 创新管理体制

3.1 构建双三级的管理体系。建立三级行政是对管理体系的一种深入探索，具体包括以下职责：①要做好辖区范围党组织的队伍建设，发挥政治的领先作用，为管理奠定好坚实的理论基础；②管理好辖区的医疗和护理安全，将护理制度的切实工作作为重中之重；③协助领导干部管理好辖区；④加强对辖区劳动纪律和服务意识的管理；⑤加强辖区环境医务人员的仪表[4]。

3.2 构建医院-病院-病区三级管理模式。要加强学科的建设，就要突出专业的整合功能。我院探索出一套三级管理体系，即医院-病院-病区，形成医院为工作主导、病院作为主、科室作为基础的管理模式，将医院、病院、病区的职责和职能进行划分和界定，形成科学的管理格局。三级的管理模式运行，需要1名带头人，这样相应的工作才有核心的负责人，各个科室才能够得到头农艺的指导，最终发挥出鲜明的技术优势。

3.3 建立绩效考核体系。建立学科建设、人才培养为中心的管理机制，以成本的核算、绩效的管理作为核心形成经济管理体制，从而形成医院发展的特色管理模式。如对于科室主任要实施目标管理的责任制度，科室主任岗位职责要加以完善，签订责任书，对岗位的目标进行考核，实行优胜劣汰制度，这样才能够加强科室主任的危机感。保证科室之间存在竞争，在年度考评中将结果公布，利用评价带动建设，促进我院全面和科学发展。

【结束语】

当前大型综合医院管理模式需要进行改革，这是对内部潜力的挖掘，能够提升医院的管理水平，通过上述的举措，我院的服务能力、学科发展、医疗服务质量都得到大幅提升。但是，对于实施过程中存在的问题还需要进一步进行研究，促进医院健康的发展。

参考文献

创新医院管理 打造品牌医院——记青县人民医院院长、党总支书记李书彦[J].中国医院管理，2015，35（9）：后插1-后插2.

刘虹，姜柏生.什么是医院管理的精髓——医院人文管理的本质、特征、途径和价值[J].医学与哲学，2017，38（17）：55-58.

李景学.医院管理中行政与临床、医技科室"结对共建"的创新实践与探索[J].人力资源管理，2016，（10）：221-222.

姜春蕾.创新医院管理模式提高医院管理水平和管理效率[J].科技经济导刊，2016，（25）：162-163.