PDCA循环在医院绩效管理中的运用与思考

【摘 要】医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，是医院管理最有效最直接的手段，一个优质的绩效管理流程有助于全面提升医院的综合竞争力。目前很多医院将绩效管理的认知局限于绩效考核，绩效管理概念模糊，并不能系统理解绩效管理的过程。领导决策层、绩效管理部门、临床医技科室和职工之间缺乏有效的沟通和交流的循环。本文将管理学PDCA循环概念引入医院绩效管理，明确了绩效管理的流程内容和岗位职责。将绩效管理分为四个阶段，彼此独立而又相互作用，利用“大环带小环”模型在每一个环节嵌入小的PDCA循环以解决沟通问题。四个阶段周而复始，呈阶梯式上升，以达到持续改进绩效管理的目的。最后对PDCA循环运用于绩效管理中的优势及在实施过程中需要考虑的问题进行了思考。

【关键字】现代医院管理；绩效管理；PDCA循环；沟通

一、医院绩效管理的背景和意义

（一）医院绩效管理的新要求

2017年10月18日，习近平同志在十九大报告中指出，要让现代医院管理制度健全。2017年7月25日国务院办公厅印发的《建立现代医院管理制度的指导意见》，意见指出，落实公立医院用人自主权，建立适应医疗行业特点的薪酬制度，医院可按照有关规定探索实行目标年薪制和协议薪酬，到2020年基本建立现代医院管理制度。医院绩效管理就是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制[1]。

（二）医院绩效管理的意义

医院绩效管理是推动公立医院改革的重要理念和工具，建立一套科学有效的绩效考核体系，可以解决公立医院效率低下、资源浪费、人才流失等问题[2]。优质的绩效管理流程有利于增强医院医疗质量水平，突出医院医疗特色；有利于调动医院职工的积极性，激发医院职工的创造性，挖掘职工潜力，有效推进职工的个人目标与医院战略目标同步。

优质的绩效管理流程有利于转变医院职工的主动服务意识，转变一线员工的工作服务态度，优化病人的就诊体验，有利于推进医院行风建设，强化职工医德医风建设，全面提升医院的综合竞争力。

在绩效管理的模式下开展成本控制，有利于避免医院设备资源的浪费，实现资源合理配置，进一步提高了医院资源的利用率，推动医院整体的进步和发展。

二、医院绩效管理存在的问题

（一）绩效管理认知的局限性

在很多人的印象中，对将绩效管理的意识还局限于绩效考核。认为绩效管理就是通过绩效考核就完成了。这样的理解并不能系统认知绩效管理的过程，对绩效管理概念模糊。实际工作中把绩效管理单纯的作为计算职工薪酬的工具，不能够从战略高度推动医院长远发展，使得绩效管理流于形式。

（二）医院绩效管理过程缺乏有效沟通

长期以来，大部分医院采用将绩效考核和奖金挂钩自上而下的模式。这样的形式最突出的问题就是领导决策层、绩效管理部门、业务科室及医院职工之间缺乏有效沟通和交流的循环。

业务科室及员工是绩效考核的执行者，是被动接受和执行绩效考核目标，缺乏一个向上反馈的渠道。绩效管理部门是绩效考核目标的制定者和监督者，缺少了解医技实际情况的途径渠道，可能引起与医技科室之间的分歧和矛盾。院领导收到的考核结果只局限于绩效管理部门提供的报表数据及分析，对于造成问题的实际情况不能得到及时的反馈，影响了对医院发展整体规划的决策，并没有达到绩效管理的最终目的。

（三）绩效管理结果与职工的期望不匹配，医院职工流动性大

现阶段的医院绩效管理工作处于一个发展阶段，由于管理制度的不完善，各科室负责人对绩效的认识深度不同，与自身利益关系程度不同，在传达和实施绩效管理时存在差异性，达不到职工尤其是高风险岗位、一线职工的期望目标；同时没有充分的理由解释说服科室职工，得不到职工的认同和理解，医院职工的流动性很大。

三、PDCA循环在医院绩效管理的运用

（一）PDCA循环的含义

PD C A循环的含义是将质量管理分為四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将合适的指标纳入标准，不合适的指标留待下一循环去解决的工作方法。它是由提高每一过程质量到提高总体质量的循环往复，是力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升的过程[3]。

（二）医院绩效管理PDCA循环系统的主要特点

1、连续循环，持续改进，阶梯式上升

医院绩效管理的PDCA循环如图1所示，这个模型是以PDCA特有的四个阶段，不断循环而形成的一个管理系统。绩效计划、绩效实施、绩效考核评价及绩效反馈四个阶段彼此独立而又相互作用，每一个环节都依赖于上一环节的结果。每循环一次，职工的工作质量和部门的业绩就应该提高一步，个人和医院的绩效都应逐步提高。

使用大环带小环的模式。医院绩效管理的整体循环体系与其内部各部门各科室内部体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。如图2所示。也就是说，在PDCA的前三个环节，每一个环节的实施部门都建立一个PDCA循环，以滚雪球的方式，对执行过程进行流程再造与优化，配合医院整体循环体系同步进行，从而达到医院总体战略目标。

（三）PDCA循环在医院绩效管理的具体措施

1、明确绩效管理四阶段的职责分工，责任到岗。

绩效管理的第一阶段是设定关键绩效指标，确定绩效考评标准，制定绩效目标责任书。这一阶段是由医院绩效管理部门编制绩效计划，医院领导班子审核并同意下达绩效目标责任书。

绩效管理的第二阶段是绩效实施与沟通。这个环节主要是由各科室根据目标责任书的要求，开展本科室的工作。科室负责人要保持必要的强化手段鼓舞职工士气，记录科室员工关键成果和行为，在员工认可后工绩效考评使用[4]。医院绩效管理部门则负责收集绩效信息，统计检测结果，并进行持续的绩效沟通与辅导。

绩效管理的第三阶段是在绩效实施的中期和年终时，医院绩效管理部门根据绩效目标责任书的要求，对各科室的完成情况进行汇总后做出评价。

绩效管理的第四阶段是医院绩效管理部门将每个科室的情况汇报和考核结果对院领导及职工大会进行专题汇报，对考核结果进行公示。院领导班子根据反馈结果进行医院战略性调整和规划。

2、每阶段构建PDCA循环沟通，实现个人目标和医院战略目标的同步。

（1）绩效计划的PDCA沟通

P阶段：采取双向交流的模式，结合对前一次绩效管理的经验和问题进行总结和分析，主要是财务核算部门、医务部和临床科室负责人之间，就科室的

发展方向、病人情况、医疗风险系数、员工的工作环境与状况等进行充分沟通，在此基础上，形成初步沟通方案。D阶段：双方共同制定绩效目标，对具体实施的措施及需要的支持、绩效管理循环中的关键问题及实施细则等进行具体的讨论，签字确认绩效考核方案。C阶段：检查绩效计划方案的实际实施的可行性。对制定好的绩效目标及实施措施再进行一次合理性分析，评价所选择的沟通的时间、沟通方式、具体沟通内容是否能够保证和提高绩效计划的有效实施。A阶段：分析、总结在绩效计划沟通阶段的经验和不足，以帮助改进和调高绩效计划的实施。

（2）绩效实施的PDCA沟通

P阶段：各职能科室负责人对科室人员的工作表现、专业方向和性格特点拟定绩效实施及沟通计划，明确科室的岗位职责，合理调配人员排班、培训等事项。D阶段：执行科室工作计划。科室负责人按照绩效实施及沟通计划的要求，对科内人员完成工作的进度及质量进行考核评价。同时加强与科室成员的交流和沟通，帮助分析、解决在实际工作中可能出现的问题和困难，增加科室内部学习交流和外出培训的机会，使得科室能形成科室负责人和科室其他成员的双向主动交流。C阶段：检查绩效计划实施及沟通中存在的问题，分析原因。科室内应该有一个自审自查的座谈会，分析差错的客观原因及个人原因。A阶段：针对沟通自审检查后发现存在的问题，寻找解决问题的措施。将未解决的问题进入新一轮循环再沟通解决。

（3）绩效评估的PDCA沟通

P阶段：医院绩效管理部门对所有的绩效考核结果进行评价总结，制作分析报表，并制定沟通座谈计划。主要是侧重于绩效评估沟通的流程、沟通内容的重点及沟通方式方法。 D阶段和C阶段主要是相互配合，目的是达到和科室沟通，使科室对考核结果的认同，并且实事求是的分析出考核结果的偏差。查找影响绩效完成的原因、存在问题及解决办法，形成书面材料存档。A阶段：绩效部门回顾在反馈绩效考核结果和与科室之间沟通中发生的问题，提出改进措施。因为绩效考核的结果直接关系到每个职工的切身利益，考核结果的偏差是科室据理力争的焦点。选择合适的沟通手段是必要而且困难的。需要有A阶段的反思，有助于绩效管理部门的日后工作的开展。

（四）绩效反馈的PDCA沟通

科主任将公示的考核结果反馈给科室人员，并将问题原因进行具体分析。这个阶段只要是围绕绩效改进措施、岗位分工的调整、人员的培训和个人及科室发展计划等相关内容。同样受用于PDCA的小循环。

四、PDCA循环用于医院绩效管理的思考

（一）PDCA循环的优势

1、PDCA循环运用可以解决目前医院绩效管理过程中缺乏有效地沟通与交流的问题。

沟通的效率决定着协调的效率、管理的效率。通过有效的沟通，实现医院内部人与人之间、部门与部门之间、上下级之间的理解和认同，并通过高效率的协调完成工作任务和目标[5]。有效的沟通能够了解职工的需求和期望，获得职工的认可，稳定职工的工作情绪，调动工作积极性，有利于医院人才梯队的培养，对医院长远的发展有着深远的意义。

2、PDCA循环能够细化医院绩效管理的工作流程，明确岗位职责。

将院领导班子、医院绩效管理部门和医技科室的岗位职责细化分工明确，加深对绩效管理的理解和认识。医院结合其绩效管理的实际情况，提出操作性较强的措施和战略实施计划。有助于提高企業的竞争力、促进医院的持续发展。

（二）PDCA循环在实施中注意的问题

PDCA循环在操作中注重沟通的重要性，必然需要大量的人力和时间的投入。沟通的时间点、沟通的方式方法、面对面交流的地点形式等这些问题都是实施过程中必须认真考虑的。沟通的目的是医院为了更好的完成的绩效管理工作，获得员工的信任和忠诚，从而推动医院战略目标的实现。此外，绩效考核体系如制定的绩效目标书等内容还需要运用平衡计分卡、关键绩效指标方法，完善绩效考核制度，作为医院管理强有力的工具。

（江苏省省级机关医院，江苏 南京210024）

参考文献：

[1]魏晋才.医院绩效管理[M].北京.人民卫生出版社.2010.

[2]柳萍，赵苗苗，徐秀玉.医院绩效管理体系的构建与实施[J].中国医院管理，2013（1）：69-70.

[3]曹书民，杜清玲.PDCA循环在企业绩效管理中的运用[J].价值工程，2008（6）：103-106.

[4]王大海.绩效管理中的PDCA循环[J].商场现代化，2006（11）：62.

[5]刘军跃，李远志.运用PDCA循环实现绩效管理系统的有效沟通[J].商业研究，2006（23）：41-43.

[ 6 ]黄媛媛.医院绩效管理初探[ J ] .时代经贸，2015（14）：84-85.

[7]李亚南.企业绩效考核影响因素探析[J].时代经贸，2015（24）：106-111.

[8]秦志国.对改革国有企业绩效管理的思考[J].时代经贸，2007 （S9）：63，66.

作者简介：董雯婷（1989—），女，江苏南京人，助理会计师，大学本科学历，研究方向：内部控制、绩效管理。