新零售下麦德龙中国的妥协与坚守

文/锦江麦德龙现购自运有限公司总裁 Jeroen DE GROOT

麦德龙，是一个德国公司，它已经在35个国家当中开有分公司，麦德龙是我们主要的品牌。但是除了这一个大的零售，大的批发市场之外，我们还有其他不同的部门，我们有零售部门，我们有大的超市。这个是我们德国的超市，我们还有运输服务，我们还做物流。这是一些非常重要的指标，我们在35个国家当中有750个商店，我们大概的年收入是在2000亿人民币左右，这是2015年到2016年的数据。

一

今天我们着重讲一下中国市场，我们是1996年进入中国市场的，到今天为止是21年的时间。现在我们大概有52万9千平方米的卖场空间，大概在座的各位都对麦德龙有一些小小的了解，大家可以来看一下我们这边具体的数字。首先看一下我们公司其实非常注重食品安全和质量，我们也是受到了政府和所有客户的欢迎以及信任。在这一方面我们仔细的讲一讲，在过去的几年当中，我们看到可持续发展，可持续的理念，尤其是在零售行业当中变得越来越重要，而这个理念的提出是由中国政府来主导的，接下来我们也会看一下麦德龙是如何做的，这就是麦德龙在中国整个的图景，我们有四个框子，其实我们在整个获客成本和过程当中政策是比较自由。最左边有一个O2O的商场，我们有一个开放式商场的模式，当然这个商场是为个人客户和专业客户同时提供服务的。我们整个的商场所提供的服务相对来说整体的质量是比较高的，在商场的右边我们看到的是第二个空格。第二个框子当中是食品配送，我们是给我们的客户来进行配送的。客户包括机构客户，包括餐饮业的，包括幼儿园，也包括一些银行、企业之类的。第三个框子我们称它为福利礼品，福利这一块是中国特殊的国情，我们作为一个外资企业在中国要发展也非常尊重当地的国情。我们把福利礼品作为单独的框架中提出来，在第三个框当中，这也是非常重要的项目。我们的销售团队为客户提供一对一的服务。最后的一个框子当中是其他电商的渠道，这里面最重要的我们和阿里巴巴之间的合作，在天猫上面有超市，也有天猫的商场。在这样子线上的一个环境当中，我们不仅仅是一个参与者，我们同时也希望向阿里巴巴这样的巨头进行学习。我们希望能够通过和阿里巴巴整个的合作当中，未来可以比较强劲的竞争力，或者强大的能力来参与到这个市场当中，这个市场是一个非常大非常快成长的市场。

二

在1996年的时候，我们刚刚进入中国市场发现到，那个时候中国的消费者只不过关注于价格因素，现在整个消费市场的理念已经改变了，我们现在更多的关注是安全性。安全性当中我们也包括第一个是这些食品的来源，这些农场，他们是不是有一个健康的资质，或者我们所售卖的这些食品是不是有机的。我们麦德龙也开发了一套系统叫做麦咨达，是一个可追溯的系统。这个系统包括我们的合作方，包括我们的客户，也包括超市，我们可以能够追溯到我们所售卖食品的源头，看到它是否安全，是否是有机绿色的。这边是介绍了一下HACCP这样的资质，告诉你有一些不同的指标当中，告诉你我们的食品是否是安全的。我再强调一遍，食品的安全和食品的质量因素已经越来越重要。

这个是目前正在不断发展的零售行业一个大的图景，我们认为整个线上或者是线上融合的零售业发展始于快速发展于两年前，这边给到大家的是时间轴，从2016年1月份开始。1月份的时候，阿里巴巴开了盒马鲜生，那个时候整个市场非常有活力，并且是跨界的。我已经在零售行业当中工作了有很多年数，我们也经过了不同9个市场的洗礼，但是在中国市场确实不一定的，中国市场的经验和中国的发展都是无与伦比的。这边有一些线下的店，我们用来买东西的，当然我们不可忽视的另外一个因素是科技，我们看到了一个无人超市，他们也正在不断的崛起当中。这个无人超市值得关注，因为如果万一它未来是可行的话，可以大大降低我们开超市的成本。我们再举个例子，CBS，我们在那样的店当中，这是美国的一个超商，我们上架，给那些客户来买。但是未来真的有这样的无人超市的话，在没有任何雇员的情况下，我们的客户走进这样的超市就可以随时随地购买他们想要的东西。整个的趋势，还有随着科技的变化，整个行业的发展，是欣欣向荣的。

三

除了我刚刚提到的无人超市新科技之外，其他新兴科技也在不断的融入改革的浪潮之中。最终我们得到的结论是，我们的客户能够随时随地获得他们想要的东西，并且以一个非常方便的方法和方式。所以整个市场的转变将会对传统的零售行业产生什么样的影响呢？举个例子，大家都知道饿了么，我们也看到了目前在整个快递或者在美食的快递领域当中，行业增长也是非常快的。如果我们的客户想要去和自己的家人获得一些更加独处的时间，你当然可以选择饿了么或者美团这样的业务，这样的食品到家业务一定会对我们的线下零售产生重大的冲击。

这边看到一个图景，整个大的发展数据，如果你真的不需要任何机器或者人的话，可以看到我们整个运营成本将会非常低。马云两年之前说的，我们将打破线上线下的边界，我们将会用更多新的科技来帮助客户获得更好的零售体验。科技的技术不仅仅包括大数据，还有其他的。在未来整个图景当中，或者零售业当中，如何将线上线下进行无缝衔接，给客户提供更好的体验，将会是一个比较大的议题，我们也将着重专注于这一点。

总体来说一个大的挑战来自于我们的客户越来越挑剔，他们已经被整个零售业的环境宠坏了。如果你和一个线上的，和一个零售平台，告诉他们我要获得我的商品，我想要两天当中到家，他们一定给你做到。这是一个大的快递演变，15年到16年线上平台承诺我们两个小时之内能够到家，现在我们是在第四个阶段，现在线上的平台已经可以把快递的时间能够缩短到一小时之内，未来将会如何发展，我们也拭目以待。如果现在我们的客户想要从线上平台去买东西，他可以直接在他的家门口获得他们想要的任何东西。

另外一个大的挑战对于传统行业来说，就是运输的成本。我们的线上平台经常可以以一个非常低的价格给到客户商品，我们有的时候发现我们根本做不到这样子的价格。随着他们的发展，我们有的时候面临到毛利率的下降，未来我们要如何解决这个问题？如何和阿里巴巴，如何和京东、腾讯和他们这样子投资的企业，因为那些企业关注的是大的收入数据，而不是盈利数据，如何和他们竞争，因为他们的现金非常多。我们要知道他们所售卖出的任何一个商品未必是赚钱的，他们背后依靠的就是大资本的注入，未来如何和他们竞争？未来他们的推出机制又是在哪里？

四

我们麦德龙其实是一个非常传统的公司，我们没有VC或者PE的钱，我们其实就是做买卖赚钱的，我们就是开超市的。但是在我们看来，线上对我们的冲击，未来肯定可以让我们的行业有一些改变，但是多大程度上改变，我们需要思考一下。尤其当我们看到了过去这些，他们所投资公司的经验的时候，我们可以想一想，是否真的在线下的购物我们已经是走到了穷途末路，是否真的新形势是一个比较好的形势，对于商业主来说，如何能够在收入、增长和利润当中求得一个平衡？如何能够平衡商家和我们客户的愿景或者是客户需求之间的需求，或者是欲望？

我们必须要做点什么事情，其实现在我们看到中国的客户还是喜欢在线下客户，尽管和线上平台所宣称的不一样。这是我们做出的一些，对于线上购物冲击做出的反馈和反应。第一个我们建造了一些数字化的沟通和咨询渠道，第二点我们在我们整个的超市当中引入了一些新的环节和概念，我们建造了一些咖啡室，我们建造了一些休息区域，能够让我们的客户在线下购物的时候获得更好的体验。第三点我们在集团内部也已经内置了O2O概念，我们想要把天猫店和线下的购物超市实体店结合起来。我们现在承诺的是线上的天猫店我们能够以一个同样的价格和同样的优惠政策和优惠力度得到线下的一些商品。第四点饿了么和美团，如何能够和这些到家的平台合作，这也是要去思考的。

五

接下来谈谈新的技术，每个人都在说大数据，如何把大数据概念引入进来，来转换或者变革我们的商业环境？我们有900多万非常忠诚的客户，他们已经不再用这些纸质的麦德龙会员卡，他们会用电子会员卡。我们可以根据不同的线上渠道，我们也会根据新技术发展研发不同的方式跟客户交流。同时我们自己也建造了一个大数据管理的平台，我们也在寻求不同的合作来更丰富我们平台上的内容。我们也会根据我们客户的需求给到一个精准的建议，或者是精准的引流，我们给到他们的是他们需要买的东西，他们不需要买的东西我们不会给他们做广告，这些都得归于大数据对我们的引导和作用。

最后一个就是我们的客户生命周期管理，我们也知道，我们客户整体的消费习惯和行为是在不断改变的，如何能够做一套符合客户需求的不同的系统和跟进，这是我们要做的。这是接下来我们要看一下，这是我们做到的一些新的场景，我们有一些互动坊，我们有一些非常新鲜的角落，让我们的客户能够积极的参与到整个售卖的过程当中，在麦德龙线下的超市当中，我们希望客户喝到非常好的咖啡，当然咖啡是免费的。我们也在不断的装修和升级卖场的环境，最终我们想要做到的就是，我们不仅要未来让麦德龙成为一个专业人员的首选，也要成为B2B的首选，成为B2C的首选，这是我们一个大的愿景。在过去几年的发展过程当中，即使是我们当地的零售商，他们的升级和对于客户需求的演变研究也一直在不断进行，更不要说我们作为一个外来的超市。

六

如何向前是我们最后的一个议题，我们如何在增长和利润当中求得一个平衡，我们如何能够获得更多的，在不断客户变化过程当中获得更多客户的青睐。至少有一点我们是知道的，对于线下的超市来说，或者零售上面来说，客户在线下的体验是非常重要的，我不得不再强调多遍：体验！体验！体验！他们来我们的超市不是来买东西的，他们来度过一段时间，或者想要获得更好的体验，这是线下的超市可以给到顾客的独特地方。我们其实在过去也不断学习O2O的概念，我们在今年看到一个欣喜的场景，在O2O当中，在我们集团已经不再是一个烧钱的项目了，开始慢慢的转挣了。对于线上整个的购物，如何从线上到线下，这不是我们仅仅关注的一点，更重要的是我们需要关注还是在增长、收入和利润之间的平衡。我们不再是单纯的零售商，我们也转向B2B，我们的客户已经不再可能是超市，不再是大的饭店，我们的合作商和客户也有可能会成为像饿了吗这样子的到家服务机构，当然这对于麦德龙集团是非常大的挑战，同时也是机遇。

再强调一遍，我们这边所关注的是实物和所售卖商品的质量和安全性。对于如何找到不同的市场区间，如何能够有一个不同的定位，可能接下来将是麦德龙下一步战略的重点。毫无疑问的是，中国是一个非常大的，也是非常有机遇的一个市场，我们绝对会在这个市场当中大展拳脚，这是我的一些想法。