中国海油以提质增效为目标重构高效炼化产业

□ 文/中海石油炼化有限责任公司

中海石油炼化有限责任公司（以下简称炼化公司）是中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）所属全资公司，2005年11月在北京成立，2015年底全面实施炼化产业改革重组，主要业务包括石油炼制，石油化工和盐化工的产品生产、销售、储运，炼化科技研发，炼化工程设计等，是中国海油“上下游一体化”产业格局中下游产业的重要代表，在实现中国海油建设中国特色国际一流能源公司战略目标中承担着重要的责任和使命。公司沿“两洲一湾”区域集中进行产业布局，目前原油一次加工能力超4000万吨，炼油和乙烯的生产能力位居国内第三位，沥青、盐化工的生产能力位居国内前列。

根据中国海油“建设中国特色的国际一流能源公司”的战略要求，中国海油炼化产业重组改革坚持问题导向，以“统一产业规划、统一资源配置、统一营销策略、统一体系建设”为目标，将中国海油当前分散在不同单位、不同区域的炼化与销售企业整合成为一个产销一体化的专业化管理、集团化运作的公司，通过管理创新、机制创新和科技创新，提高资源利用效率，降低运营成本，有效支撑产业结构调整，提升生产经营绩效，最终实现炼化产业的有质量有效益协调发展，成为中国海油上下游一体化经营的重要支撑。

主要做法

（一）以做强做优炼化产业为主导，明确重组总体方案

中国海油炼化产业改革以“统一产业规划、统一资源配置、统一营销策略、统一体系建设”为目标。统一产业规划，即对主要产业布局、产业结构、产业现状和产业前景等统一规划；统一资源配置，即对干部配备、专业队伍、业务领域、原油资源配置、成品油销售等统一配置；统一营销策略，即对产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等统一制定；统一体系建设，即对管理体制、经营机制、管理制度、管理流程等按统一标准进行建设。

炼化产业改革分两步推进实施，简称“1+4”改革方案，即“1”为整体业务重组及管理权划转，组建新的炼化公司；“4”为整合油气利用业务、重组销售体系、组建惠州炼化一体化基地、整合炼化科技体系。

（二）建立集团化管控的管理架构

1.实施整体业务重组及管理权划转。本次改革将原所属中国海油的6家二级单位（炼化公司、油气利用、销售公司、大榭石化、山东海化、中海壳牌）实施业务重组，原所属中国海油的1家三级单位（海油发展石化公司机关及其他在惠州单位）整体划入惠州石化，员工总数3万余人。自2015年10月30日中国海油党组批准《炼化产业改革实施方案》，到2016年2月15日，在3个月时间内，实现领导班子到位，机关人员到位，职能正常运转，组建过程平稳有序，员工队伍思想稳定。

2. 建立精简高效的组织架构。按照“总部要做所属单位做不了的事”的要求，优化了公司管理模式，实行机关“大部制”、组织架构扁平化以及合理授权，职能定位清晰，管控有序。炼化公司机关设置财务资产部、生产经营部、计划发展部等11个部门，编制154人，主要职能为产业规划、投资决策、资源优化、经营管理支持服务、监督考核。通过撤销油气利用、销售公司和海油发展石化公司机关，精减机关编制近200人，建立了精干高效的总部机关。新炼化公司所属生产企业实现三级管理（中国海油—炼化公司—生产企业），销售企业实现四级管理（中国海油—炼化公司—大区公司—省市公司），提高了管控效率。改革前组织架构图如下：

改革后组织架构图如下：

3. 确立主业发展方向，梳理形成“四大”专业板块。按照石化行业传统，炼油、化工生产和产品销售是下游企业的主营业务，但重组前中国海油的这些业务却不同程度分散在所属7家二级企业中的140多家三级、四级单位中，各自为政。只有进行重组整合，才能进一步实施业务改造和产业升级改造的重组计划。经过认真梳理，形成生产、销售、工程、科研等四大产业板块，如下图所示：

（三）优化产业结构提升产品价值，重组整合油气利用业务

1. 对生产企业实施扁平化管理。油气利用公司是中国海油为实现绥中36—1等重质原油资源的特殊价值，于1999年9月成立的专业化公司，公司为中国海油重质、劣质原油的升值增值探寻开拓了可行之路。重组整合前，油气利用公司下属有7家生产企业，炼油产能980万吨。整合后，为破除等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，提高决策效率，撤销了油气利用机关，由炼化公司直接管理7家生产企业，在产业规划、资源配置等领域将“四个统一”原则实现落地。

2. 规模以下炼油逐步收缩，降低股比或退出。由于油气利用公司下属企业中多数具有规模小、流程短、资源综合利用效率低的特点，受沥青生产技术进步、燃料油市场巨变等方面的影响，短流程炼厂效益大幅减少。针对上述规模以下炼油生产企业存在的问题，公司提出了“谨慎发展”和“择机退出”两种不同发展策略，其中对于规模不经济、市场竞争力不强，而又退出难度大的企业，维持运营，视国家产业政策和外部综合环境变化再进行确定；对于严重不符合国家产业政策、竞争力差、缺乏发展前景的企业，维持观望或加快择机退出。当前，青岛重质油研究中心已经完成定位转型，2016年4月开始停止50万吨/年装置原油加工生产，资源重新优化配置，年增效超过1.2亿元；2016年12月，正式实施泰州区域资源优化整合，停止泰州沥青150万吨/年装置原油配置和生产，与泰州石化进行资源整合，提升总体效益。另有2家规模以下炼厂通过混合所有制的改革，企业经营绩效明显改善。

3. 保障润滑油沥青优势资源，实现高端沥青市场可控。油气利用公司在润滑油沥青领域具有一定优势。“中海油36—1”沥青已发展成为国内外领先的知名品牌，产品深受高端应用领域青睐。润滑油基础油生产能力达到130万吨/年，是第三大润滑油基础油生产商，依托资源优势发展特色突出的环烷基润滑油、变压器油成为公司增效的主力军。为继续保障润滑油沥青的竞争优势，重组整合后，在对各类原油进行评价分析的基础上，在总部层面优先保障特色润滑油沥青生产适炼原油的供应，实现高端沥青市场可控，实现特色原油资源效益最大化。

（四）以集团价值最大化为目标，建立产销一体化的营销体系

1.以生产基地为中心，重组销售体系，实现区域化管理。对原销售体系进行重组，通过以生产基地为中心，分别设立华南、华东和华北3个大区销售公司，按区域销售成品油、炼厂副产品、化学品和进行成品油贸易。大区销售公司直属炼化公司管理，利于优化资源配置，降低物流成本，开发终端市场，提升投资效率，实现产业链整体效益最大化。新重组的三个大区公司依托区域资源和市场，取得了较好的经济效益。2016年，实现利润15亿元，同比增长156%。

2. 通过统分结合，实现区域内产品集中销售。炼化公司组织生产企业和销售企业签署产销框架协议，明确产销合作量，以“市场化”原则促进全面合作关系的持续推进。在产销协议总体框架下，各单位产销合作总体顺畅，执行状况良好，实现产销协同量达到50%的重大突破。在产销合作的过程中，针对不同生产企业产权属性的特点，以及不同产品的市场区域和销售特点，产销双方实行不同的销售策略。其中，航煤等产品实行集中销售；对于汽柴油等其他主要产品，明确各大区销售公司专属对接本区域的生产企业，在区域内实现产品集中销售，打造区域竞争优势。同时，以合资生产企业成品油为突破，通过生产、销售企业之间的竞争，提升销售企业的销售能力，逐步实现由50%集中销售过渡到100%集中销售。统一销售与分散销售结合，相互补充；自主销售与销售企业销售结合，互有比对，互相促进；尊重合作伙伴的合法权益，让合作伙伴理解和放心，诚信共赢。

3. 以“三包干、三贴近”，完善产销协调机制和价格结算机制。自炼化产业改革重组以来，炼化公司产销双方无论是从公司数量方面，还是从产品种类和产量方面，均达到中国海油炼化产业历史上的最高水平。生产单位和销售单位覆盖中国全部的沿海省市，并向内陆扩展，形成了“两洲一湾”的市场格局，产销计划及产销协调工作的难度及复杂性较高。在产销协调机制下，通过月度资源统一配置，实现公司一盘棋，定期组织月度产销计划对接，使生产企业和销售企业各自的困难和诉求得到有效沟通和解决，形成良好的运行机制。

4. 合理确定市场辐射半径，优化产品配置提质增效。在“三包干、三贴近”原则的指导下，以生产基地为中心，合理确定市场辐射半径。大幅减少惠州炼化成品油北上华东和华北资源量，大幅减少船舶运输中转移库等中间环节。与2015年相比，2016年惠州炼化成品油资源跨区配置减少了到华东、华北的资源，合计102万吨，直接降低物流成本9690万元，提升产品销售价值1.2亿元。

5. 以目标管理为导向，实现零售提量增效。炼化产业重组后，零售管理主体变为华南销售、华东销售和华北销售三个大区公司，在大区公司之间形成了浓厚的“比学赶帮超”良性竞争氛围。

（五）推进惠州一体化基地整合管理，充分发挥规模效益和协同效益

按照“应急管理和安全监控一体化、资源统筹保障一体化、公用工程及后勤服务一体化”的原则，依据国家七大石化产业基地的战略部署，结合珠三角地区经济特点，推进惠州地区炼化产业的整合，努力打造成集炼油、乙烯、芳烃、精细化工及煤气一体化的石化生产基地。通过深化改革、加强合作，惠州一体化基地整合有效降低了公用工程、应急管理和后勤保障成本，推动技术提升和产品升级，基地发展实现跨越式提升。

（六）提升科技创新和自主研发能力，建立专业化的创新体系

1. 加快完善炼化科技创新体系。炼化公司制定了“高起点、差异化、协同创新”的科技创新战略及“2211”的总体建设目标，完善科技决策机制和激励机制，营造良好创新氛围，有效激发了科技人员的创新激情与活力。通过组建炼油化工研究科学院、实施青岛研究中心定位转型优化，实行“一院两地”的统一管理，形成了以炼油化工研究科学院为核心、科技资源和科研项目的有效统筹、“同目标、不分力、共发展”的研发组织体系。完成山东化学工程公司和青岛炼化工程公司的重组整合，明确各自研发重点和方向，实现工程设计力量的有效整合。通过科技体制改革，实现年增效1亿元。

2. 有效推动成果转化。充分利用炼化公司“研发、设计、生产和销售”一体化的优势，建立“同轴循环”成果转化模式，即以项目为纽带，通过重大专项的联合攻关，采取“小试—中试—工业化应用—总结提炼”的创新流程，深化“研究、设计与应用”的有机结合，开展“三新三化”工作。见“同轴循环”成果转化模式示意。

3. 强化“产学研”合作。围绕资源高效利用、差异化产品、结构转型和质量升级等方面开展“产学研”合作。充分利用石油大学等高校院所的人力资源和仪器设备，借外力提升炼化科技创新水平。以重质油加工和清洁燃料等领域为突破口，建立由“教授—博士—硕士—工程师”组成的联合研发团队。加强与雪佛龙、AXENS等国外领先研发机构的研发合作，高起点开展重油高效转化、高端润滑油、催化剂生产技术的研发和创新能力建设。

4. 开展智慧炼化建设。为全面支撑业务重组后的炼化与销售业务，推动生产模式升级和销售模式创新，实现“弯道超车”，结合炼化产业的实际需求，炼化公司部署开展基于石油分子工程及管理与工业信息化新技术的智慧炼化建设，加强对原油采购及配置、生产加工、产品调和及终端销售的全流程智能化分析和管控，实现资源价值最大化。

（七）优化整体资源配置，持续实现提质增效

1. 优化原油资源配置。一是坚持原油资源加工效益导向，优先保障吨油盈利较好企业。对加工亏损企业，资源紧张期间暂停或减少资源配置，保障创效主体单位高负荷运行资源供应，全年实现炼化系统整体增效2.2亿元。二是优化调整原油流向，降低炼化整体物流成本。三是优化海洋原油运价调整机制，降低物流成本。公司发挥集团化优势，与海洋原油船运单位进行关于优化海洋原油运价调整机制的商业谈判，最终达成新的海洋原油运价调整机制，年实现物流总成本降低0.4亿元。四是瞄准国内国外“两个市场、两种资源”拓宽和丰富原油供应渠道。协调惠州炼化加大进口原油采购力度，调整进口原油采购品种结构，适度提高重质原油进口量，以缓解海洋原油资源供需缺口矛盾，进口原油比年度计划增加284万吨。五是根据所属企业装置结构和加工流程，实施内部资源隔墙供应、区域互供、综合利用的实施方案，使有限的资源实现了巨大的价值增量。

2. 优化系统内部人力资源配置。重组后，公司统筹协调系统内人力资源，先后为所属各单位调配领导干部73人次，董事、监事110人次，既化解了所属企业一时的人才短缺问题，又达到了干部交流、管理交流、文化交流的整合目的。

3. 优化资金使用效率，建立集团“资金池”管理平台。重组后，产业规模扩大相应的资金流量也是大进大出，为防范风险和应用好资本杠杆为生产经营服务。一是搭建统一的资金管理平台，实现集团资金信息化管理。炼化系统64家公司全部在资金池管理平台开户，每日资金需求由集团统一拨付，日末资金存量由集团统一上收。通过发挥协同效益，降低资源浪费。实现按需下拨，定时上收的资金管理模式。实现了集团资金透明管理、无缝对接，提升了资金使用效率。二是加强存量资金管理，降低日末资金存量。“资金池”完成了集团资金聚合，实现了资金管理从单一到统一，从松散到集中，做到了日末资金零余额。存量资金的减少，提高了内部资金使用效率，强化了集团凝聚力，降低了系统资金风险。三是实现债务优化。“资金池”实现了集团内部资源共享。通过调剂集团资金余缺、主动作为，利用系统内存量资金替换贷款，实现存贷双降。

（八）推进混合所有制改革，建立国际化合作新模式

1. 创新国际合作管理新模式。2016年3月，中国海油与壳牌公司达成最终投资协议，由我方主导项目的统一规划和统一建设，实现在对外合作中主导地位的转变；壳牌增资双方合资经营的中海壳牌，参与运营惠州炼化二期的百万吨级乙烯项目，共同打造中国规模最大的乙烯生产基地（220万吨/年）。该项目直接引进外资54.3亿元，带动项目总投资326亿元，有效放大了国有资本功能，提高了国有资本利用效率，同时降低了运营成本和投资风险。该项目已被列入“中央企业在重大项目中引进社会资本示范项目”。

2.提升一体化价值。双方共享中海壳牌在人力资源、HSE、技术服务、原料采购、销售网络等方面的优势，创建新型国际化的管理团队；全面整合优化炼油化工生产的物料互供，全面实施公用工程一体化，搭建和共享一体化管理和服务平台，降低整体运营成本，避免恶性竞争，实现节能减排和互供产品价值最大化，充分共享和提升一体化的产业链价值。

3. 形成令人瞩目的“榕树效应”。中国海油顺应规模化、一体化、基地化的炼化产业发展趋势，构建了以惠州炼化及中海壳牌为龙头、惠州炼化一体化基地为支撑的炼化产业体系，带动大亚湾石化区产业集群快速有效发展，形成令人瞩目的“榕树效应”。

实施效果

（一）产销一体化效果显著，”1+1＞2”的改革目标全面实现，改革红利得到明显释放

炼化公司通过产销一体化管理机制的建立，降低了运营管理成本，提高了资源利用效率，推动了整体经济效益提升，2016年全年加工原油3334万吨，销售产品4017万吨，实现营业收入1383亿元，实现利润101.8亿元。与重组整合前2015年的炼化产业同比口径共实现利润51.5亿元相比，2016年利润同比增幅达97%。其中，通过统筹优化产品结构，加快新项目建设，增加高附加值产品生产；统筹国内外市场，坚持效益为导向，合理优化资源配置，降低物流费用；建立内部资金池，降低资金成本，提升资金使用效率等措施，改革重组释放红利超38.7亿元。

（二）产业链价值进一步提升，强力助推中国特色国际一流能源公司的建设

中国海油炼化产业重组改革实现了“统一产业规划、统一资源配置、统一营销策略、统一体系建设”的目标，推动了产品结构调整和下游产业升级，建立了与上游资源量相匹配和下游市场需求相吻合的炼化产业，进一步实现了中国海油上下游一体协调发展和集团整体产业链价值最大化，有效平抑了原油价格波动风险。2016年，在总公司因石油价格低迷导致上游经营极度困难的情况下，炼化公司实现利润占到全集团的96.4%，炼化产业在抵御低油价冲击、实现集团价值最大化的过程中显现出重要的“油价缓冲器”作用。

（三）行业竞争力显著增强，社会影响力逐步提升

实施炼化产业改革重组后，公司强化产销一体化管理，加大市场开拓力度，加大科研创新力度，加强多元化合作经营，更好地满足了客户的产品需求，市场竞争力显著增强。同时，通过加强与地方政府、国内外大型石油公司以及科研院校等互利合作，得到了社会各界的高度认同，在行业内也引起广泛关注，提高了中国海油社会影响力，进一步实现企业的社会效益，也得到了国家有关部委的充分肯定。