创新驱动发展战略下长期激励机制思考——以华为技术有限公司为例

李华

(铜陵学院 会计学院， 安徽 铜陵 244061；中国人民大学 商学院， 北京 100872)

一、绪论

随着21世纪科学技术的迅猛发展，在创新发展战略的背景下，提倡创新渐渐成为当今时代发展的重要口号。创新发展战略下对长期激励方式的思考，其实质是把企业作为自主创新的主体，一方面探究如何通过长期激励留住企业优秀人才，并激发他们的劳动积极性和创造性，避免管理者的短期行为，从而促进企业创新和盈利增长；另一方面探究长期激励方式实施过程中遇到的阻碍，提出解决措施，为企业管理者和国家不断创新完善长期激励方式提供建议，为其他公司实施长期激励提供指引。长期激励机制是一个大趋势，90%的美国500强企业和美国上市公司都实施了员工持股计划，让员工获得工资收益外，还能获得资本利得收益[1]，并且员工可以申请一定比例的贷款购买股票[2]，中国作为社会主义国家，要进一步完善属于中国特色的长期激励方式。

华为技术有限公司致力于成为创新型企业，在研发和人才投入上不遗余力，并将长期激励机制运用的炉火纯青，并促使其完成了“丑小鸭”到“白天鹅”的蜕变，成为党的十八届三中全会允许混合所有制企业员工持股的成功典范。在有效的长期激励机制下，华为1987年从2万元起家的小企业做起，现在已远远超越1985年成立的中兴通讯，成为国内家喻户晓，其分支机构遍布海外的著名通信传输设备商及运营商。华为公司实施薪酬激励、福利激励、职权激励、文化激励等全方位激励，薪酬激励中更侧重于长期薪酬激励，如全员持股、虚拟股份、饱和配股、TUP股权激励等。大面积、高比例的股份支付、高比例分红及多种长期激励方式激发了员工的创新能力和积极性，这种管理创新促使华为研发贴近市场的专利、产品和服务，其2016年国内发明专利申请受理量排名第一，并受到广大消费者的认可[3]。但这种激励方式也存在一系列问题，如华为员工缺乏购股资金，向银行融资，与银行相关规定相抵触，2011年被证监会叫停；像任正非一样具有人格魅力的管理者是稀缺的，从而使一些成长性、创新性极好的企业也不能复制华为的长期激励方式。这对企业和国家的创新发展战略的实施是不利的。本文正是基于这种出发点，研究创新发展战略下长期激励机制，先介绍创新发展战略下长期激励机制的相关内容，选取华为技术有限公司这个高科技企业为案例，并与中兴通讯相对比，通过对华为的激励机制和财务评价指标的分析，研究其存在的问题和解决措施，强调企业选择适合自身发展的长期激励方式的重要性。

二、创新发展战略下长期激励机制内容

(一)长期激励机制的含义

随着科技的发展和创新发展战略的实施，企业创新能力增强的同时，长期激励机制也随企业的发展而日益丰富起来。Jenson and Mechkling(1976)的代理理论认为，代理关系是一种契约关系，两权分离的情况下，经营者追求自身利益最大化，而偏离所有者追求公司价值最大化的目标，导致公司价值减损，资本结构的合理设计有利于减低代理成本[4]。长期激励机制是为了解决代理问题所设计的一系列企业管理方式，使企业经营者能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标，总包括四个部分：薪酬、个人成长、福利以及文化激励，其中长期薪酬激励主要通过股票期权、持股、利润分享等产权制度将员工利益与企业利益结合起来。本文主要基于产权的角度考察企业的长期激励机制。长期激励机制能够达到如下的激励效果：第一点是吸引并且留住优秀员工，从而使员工稳定长久的为企业效力；第二点是遏制企业管理者只注重眼前利益的短期决策行为，增强决策科学性；第三点是降低公司股东和管理者之间的代理成本和代理风险。长期激励机制有利于激发人的潜能，当人受到鼓励时，其可以释放的能量会成倍增加，科学合理的长期激励机制将对企业的效益和发展产生重要的影响，有利于创新发展战略的实现。最优薪酬契约理论认为，薪酬与公司绩效的相关性是判断薪酬契约是否有效的关键(Jensen and Murphy,1990)[5]。因此，本文对华为与中兴通讯的薪酬进行考察。

(二)华为与中兴通讯长期激励机制比较

1.薪酬激励

现代企业管理中的薪酬激励主要涵盖工资、奖金、股票期权等薪酬实施方法。其中最具创新性的就是股权激励，公司与员工收益共享、风险共担，同时具有激励和约束两种功能。目前为止，华为实施了五次股权激励，激励范围和强度大，2016年8万多名员工拥有华为98.6%的股份，任正非以1.4%的股份控制华为公司；中兴实施了三次股权激励，股权激励的股份不超过总股本的10%，激励对象主要为高层管理人员，激励范围和强度较小。华为的薪酬体系中长期激励占比较大，实施的全员持股制度，利润全员分享，并构成员工主要收入来源，将公司与员工的关系由雇佣转为合作伙伴；员工离开股份带不走，为了获得更大收益，只有留下来努力工作；按员工实际贡献调整其所拥有的股本，激发了员工的创新性和积极性。而中兴通讯只对少数董事、高管和核心业务人员进行股权激励，激励强度远远低于华为，绝大部分股权被少数大股东占有，忽视对一般员工的薪酬激励，挫伤一般员工的创新性；在国有股股东缺位的情况下，内部人控制严重，有机会高管就给自己开高薪酬；作为上市公司，员工离开时可以带走股份，另就高枝，约束性不强。

2.个人成长

个人成长主要指员工职位晋升和职工管理方面的激励方法。华为的员工可以在技术人员和管理人员之间做双向选择，并有各自的上升通道，技术人员较少受到管理人员约束。华为职位晋升不看重员工的资历，而是看重员工的能力。只要你有技术、有能力，你就可以得到晋升的机会。这种激励方式符合高科技人才实现人生价值的需要。特别是对于那些意气风发、事业心较强的年轻人来说，激励效果较明显。另外，华为实行的是员工轮岗制，积极地配合员工选择最适合个人发展的岗位，同时推行末尾淘汰制，迫使员工努力工作。中兴通讯建立一套员工竞选和直选的职权激励方式，有利于员工晋升的公开化、透明化；作为国有企业，员工不会轻易辞退，工作强度和危机感都没有华为强。

3.福利激励

一般涵盖国家规定的福利和企业内部设立的福利激励措施。这里我们主要讨论的是企业内部的福利激励，它主要包括：带薪休假、人才培训、健康体检以及节假日等激励方式。华为和中兴通讯作为高科技企业，技术型员工数量较多，满足员工培训进步的重要性不言而喻。两个企业都成立自己的培训基地，华为努力把自身培养成学习型组织，而中兴通讯构建了成熟的培训体系：公司、体系、部门三者相结合。华为在扩展业务的时候，应该同时注重对员工的培训激励。

4.文化激励

企业文化指的是企业经过较长的发展期间所塑造的，被大部分员工认可并且遵循的理念标准和管理规范，企业文化为企业打上深深的烙印，是一个企业的特色所在。尤其是随着企业管理激励理论的发展，文化激励方式越来越发挥着不容小觑的影响。华为的企业文化可以简称为“狼”文化，顾名思义强调竞争意识、合作意识，员工工作强度较大，经常加班[6]。而中兴通讯的企业文化可以概括为“牛”文化，中兴通讯比较注重以人为本的发展理念，满足员工个性发展。

本文主要基于财务的角度，考察长期激励机制。财务的角度主要的长期激励方式种类主要有股票期权、员工持股、员工利润分享这些激励计划，短期激励方式是应付职工薪酬。华为全面利用了这些激励方式，华为的报表中把它们都列为长期雇员福利。而中兴通讯主要是短期激励，表现为工资、奖金、福利、现金形式的股份支付等形式的应付职工薪酬。这些有关报表和数据可以从新浪网和华为技术有限公司的官网下载。

表1 员工激励支出及增长率分析 单位：百万元

从表1可以得知，华为技术有限公司对员工的长期激励支出一直呈较快上升趋势，长期激励支出增长率呈现波浪形上升状态，尤其是在2016年，上升势头较猛。一定程度是反映了华为企业重视员工的薪酬问题和个人发展问题，同时也一定程度上满足了员工的物质需求，这有利于激发华为员工的工作积极性和创新能力。一般情况下，中兴通讯的激励支出远远低于华为，只有华为激励支出的1/4～1/3左右，导致优秀员工流向华为，但2015年中兴通讯的激励支出出现了非理性爆发式增长，是华为同年激励支出的36倍。虽然，2015年中兴通讯的营业收入和利润有了较大增长，但是其激励支出远远高于营业利润，甚至远远高于营业收入，如此规模的激励支出让人难以理解和认同，说明中兴通讯公司的薪酬激励与公司业绩出现“脱钩”现象，不是按照合理的能力性经济租金标准[7]来发放薪酬，内部人控制严重，国有股东监管缺失，也难以使企业获得长期可持续发展。

(三)华为长期激励的历史

1990年以来，华为公司实施的五次大规模的长期激励计划如表2所示。

表2 华为公司五次长期激励

具体如下：

1.创业期的初步股票激励

创业期的华为人才外流严重，且企业发展急需大量资金，出现了融资困难的现象。而股票激励是种好的长期激励方式和内部融资融资方式，因此，华为公司优先向内部人员发行股票，融通资金。内部融资不需要支付利息，财务风险较低，并且能够促使员工为华为更努力地服务，在公司的发展中获得好处。1990年，华为第一次提出人人持股计划，2432名员工的股份全部转入华为公司工会名下，占总股份61.8%[7]。华为并没有上市，股民可以获得股票分红，实质是利润分享。在创业期股权激励计划的影响下，华为公司既激励了员工努力工作，又缓解了资金困难问题，为其发展提供了资金来源。从1990年到2000年，华为公司在销售业绩方面、员工人数方面都得到了巨大的发展，从在行业中的垫底水平到超越行业平均水平，股票激励发挥了巨大的作用。

2.网络经济泡沫破灭下的改革

2000年世界网络经济泡沫破灭，华为受全球电子产业的影响发展面临障碍。为应对危机，华为开始施行“虚拟受限股”，给华为员工配上了“金饭碗”和“金手铐”。华为没有上市，华为员工持有的股票只拥有一定数量的分红权，但并不具有所有权和表决权，按职位等级设定购买上限，不交易、不转让、不继承，员工离开企业时自动失效，维护了华为公司管理层对企业的控制能力。同时，华为实施了期权激励计划改革，以后员工从期权中获得收益的大头是期股所对应的公司净资产的增值部分，而不再是固定的分红，这种方式比直接授予股票的方式更能起到长期激励作用。也就是说，公司净资产有了增值，员工才能获得奖励，增值的部分越多，奖励也越多，这更能促进员工工作积极性和创造性。为保证长期激励的顺利实施，规定了3年锁定期，并帮助员工贷款买股。在此次股份激励改革下，华为公司解决了资金紧张和长期激励的实现问题。也正是在此次股份激励改革中，华为公司实现了从固定股票分红到虚拟受限分红的转变，股份激励计划进一步完善。

3.非典中感人的自愿降薪运动

2003年，华为又遭受另一滑铁卢。SRAS的盛行以及与思科的产权官司给华为公司带来严重影响，极大影响了华为公司的海外市场。正因如此，华为公司出现了内部瓦解的现象。为了稳住公司队伍，华为内部开始执行进行股权激励改革。2003年薪酬改革与前两次股权激励改革有三个明显差别：配股额度大到与公司目前员工持有股票总数基本相同、兑现方式发生了改变(从2003年后，如果在三年内离开了公司，该员工所获得的配股将全部无效)、股权向核心层倾斜，即管理层所获得配股额度不是一般职工所能够比拟的。此次改革，让华为公司的员工意识到，只有长期在公司任职的员工，才能够享受到公司的股权激励政策，享受到股利分红。从而稳住了队伍，降低了员工退职的浪潮。

4.次贷危机下的饱和配股

2008年，美国次贷危机的扩散带来全球经济危机，当然也对华为产生了重大的影响。在这一背景下，华为为了稳住原有员工和吸引新的员工，推出了新的股权激励计划。2008年年底，华为实行了饱和配股，即按照公司员工在华为的级别来制定最高持股额度。华为此次股权激励的涉及范围很广，工龄在一年以上的员工均可参与，但是已经达到最高持股额度的老员工并没有参与此次配股。此次改革，充分调动了公司内部年轻职工的热情，同时，对同行业其他技术人员产生了极大的吸引力使很多中兴的员工加入华为。在这次股权激励改革之后，华为逐渐成为中国通信业的巨头，并为华为以后的发展提供了保证。

5.TUP股权激励计划

该计划是在2013年华为全球业务大扩张的前提下推行的。华为实行这一股权激励计划的目的是为了招聘更多的海外优秀人才并且提高老员工的积极性和缓解老员工的购股压力。TUP(Time unit Plan)股权激励是根据员工的岗位、绩效、级别等对不同的员工每年分配不同比例的期权。该期权期限为五年，且其不需要员工出资购买。举例来说，某人在2014年获得了1万股股票，每股市价为1元，当年没有分红。2015年，其可以获得三分之一的分红，2016年可以获得三分之二的分红，2017年可以得到全部分红。而如果在2018年，每股市价涨到2元每股，该职工可以获得一万元的分红[8]。TUP计划的实施，使员工持有股票转化为了期权，员工可以不买股票，而从净资产增值中获得收益。在长期利益驱动下，华为员工再造辉煌，华为销售收入、净利润、创新投入进一步增长，创新成果达到世界先进水平。

6.综合总结

华为的五次股权激励改革历程中，存在着以下三个特点：第一，股权激励的涉及范围及比例很大。公司成长期，股权激励对象几乎包括华为公司所有新老员工，属于人力资本参与分红的政策；企业成熟期主要对核心员工股权激励，如2013年持股人数84187人，持股人员比例54%。华为利用股权的安排，化解了数次公司危机，逐渐形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。第二，华为的股权激励充分考虑了效率和公平相均衡的原则，根据业绩等要素来判断员工因分得的股权，提高了员工生产创造的积极性及创造性。第三，股权激励的资金解决了的融资问题，使公司的资本迅速增长，形成规模效应。

三、华为技术有限公司长期激励影响的结果分析

(一)创新发展战略下华为财务指标纵向分析

企业所有者投入资本根本目的是赚取利润，盈利能力反映了企业获取利润的能力。本文对华为2005年～2016年的营业利润率、净资产收益率以及总资产收益率进行分析来确定华为公司的盈利能力。

表3 华为公司盈利能力分析表 单位：百万元

从表3看，华为的营业利润率、净资产收益率以及总资产利润率处在同行业较高水平，说明华为的资产利用率较高，平均资产带来的净利润较多。而且，每次长期激励政策实施后，都能促进净资产收益率的快速上升，然后再逐渐下降。2008年美国次贷危机扩散，但华为实施饱和配股后，2009、2010年的净资产收益率快速上升，然后再逐渐下降；2013年配合业务全球化实施TUP股权激励后，2014年、2015年的净资产收益率有着显著的增长，2016年度有着一定的下降，呈现波浪形增长趋势。

(二)创新发展战略下华为长期激励方式评价指标横向分析

1.创新性能力比较

表4 研发费用率分析 单位：百万元

从表4得知，2009～2016年，华为技术有限公司的研发费用一直呈现上升状态，研发费用增长率呈波浪形增长，而且上升速度较快。而中兴通讯的研发费用虽然也一直呈现上升状态，但只有华为研发费用的1/5～2/5，2016年的研发费用没有华为2009的研发费用多。对于电子信息类高科技技术公司而言，必须每年投入大量的研发投资以开发出新的专利或产品，以满足客户日新月异的需求，以免于被市场和竞争对手所淘汰。华为每年将销售收入的10%(甚至更多的比例)投入研发，华为发展程度越高，越重视科技研发资源的投入。华为拥有的专利数也远多于中兴通讯，连续几年国内发明专利授权量排名第一，欧洲、美国申请和授权量稳步进入前20名和50名，世界PCT专利提交量排名在第二和第四之间徘徊。可见，华为的创新能力远高于中兴通讯。

2.企业盈利能力比较

(1)营业利润及营业利润率比较

表5 营业利润及营业利润率比较分析 单位：百万元

从表5得知，除2011年出现较大的利润下滑(源于人民币升值导致的汇兑损失、新业务大量投入以及竞争导致的较大价格压力)外，2009至2016年华为技术有限公司的营业利润呈现上升趋势，营业利润增长率呈波浪形增长，而且上升速度较快。而中兴通讯营业利润只有华为营业利润的10%不到，且差距越拉越大，波动较大，2012、2013年甚至出现巨额亏损，2014年以后年营业利润出现较快增长，但仍远远低于华为。这说明华为的盈利能力更强，更加稳定。

(2)资本及资本增长率分析

表6 资本及资本增长率比较分析 单位：百万元

从表6得知，2009至2016年华为技术有限公司的资本一直呈现上升状态，资本增长率除2011年出现负增长外，呈平稳增长，而且增长幅度较大。而中兴通讯资本只有华为资本的26%～40%之间，虽然2015年资本增长较快，但2012、2016年出现资本负增长，资本增长率波动较大。这说明华为的长期盈利能力更强，公司实现的利润更多留存企业内部，用来扩大再生产，且股东对企业更有信心，更愿意追加投资。

3.企业发展能力

(1)营业收入增长率

表7 营业收入及营业收入增长率比较分析 单位：百万元

从表7得知，2009至2016年华为技术有限公司的营业收入一直呈现上升状态，营业收入增长率呈波浪形增长，而且增长幅度较大。而中兴通讯营业收入只有华为营业收入的20%～41%之间，且占比呈下降趋势，2012、2013年甚至出现营业收入负增长；营业收入增长率呈波浪形增长，但低于华为。这说明华为的发展能力更强，产品市场占有率更高。

(2)总资产增长率

从表8得知，2009至2016年华为技术有限公司的总资产一直呈现上升状态，总资产增长率呈波浪形增长，而且增长幅度较大。而中兴通讯资本只有华为总资产的32%～55%之间，并呈波浪形增长；总资产增长率除2010、2011年高于华为外，其余年份均低于华为，且2013年甚至出现总资产负增长。这说明中兴通讯的发展能力低于华为。

表8 总资产及总资产增长率比较分析 单位：百万元

四、华为技术有限公司长期激励方式存在的问题

(一)工作强度大

华为员工的孜孜以求使华为品牌渐渐在海内外声名鹊起。华为采用 “胡萝卜”加“大棒”的方法来激励员工不断努力工作，员工经常加班加点工作，甚至出现过劳死。华为员工的丰厚薪酬远远高于行业平均水平，并按实际贡献获得多达上亿的公司股票份额，这根大“胡萝卜”很少人能抵得住诱惑，也为外界津津乐道。但同时引起舆论关注的就是华为的高强度的加班政策和末位淘汰制。如果遇上业务量增加或者突发紧急状况，加班时间可能更久，形成“床垫文化”，反映了华为员工的高强度工作负荷，而且，这种加班文化甚至已经渐渐成为华为特有的企业文化组成部分。末位淘汰制这根“大棒”，使员工人人自危，自愿加班加点拼命工作。在华为工作区，随处可见一个个折叠垫子，就是为了缓解疲劳使用。有社会人士评论说，华为超负荷的工作量根本不符合现代人力资源管理理论机制。有些华为员工负担不了高强度的工作量，从而选择了离开华为。而且，华为员工长期处于高强度的工作环境下，不仅身体素质下降，心态问题也接踵而至。

(二)过分强调物质激励方式

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励和股权激励方式相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为的员工持股制度，不可否认促进了企业和员工的共同发展，华为员工对公司的归属感也得到增强。但是，过分强调给予物质，带来的还有某些高管的“天价”薪酬问题。物质激励方式虽然让华为员工物质需求不再匮乏，但同时要求员工加班加点的高强度工作，强调敬业奉献，导致员工精神紧张、身体超负荷运作，长期如此，对身体及精神健康不利。很多企业在员工激励管理实践中，没有针对不同年龄段、不同层次的员工提出不同的激励方案、培训方案和健康保健培训，从而没有使激励方式的效果发挥到极致[9]。一个企业要想保证内部人力资源管理的有效科学运行，需要借助相应的长期激励机制，可见合理科学的激励方式对于一个企业的重要性。另外，由于华为的国际化水平越来越高，华为公司的海外机构也如雨后春笋般建立起来。然而，更多的国内工作人员需要到海外机构工作，外派员工常年与家人分隔两地，精神需求得不到激励满足。

(三)长期激励的资金来源无法解决

为了吸引优秀的人才到华为工作，华为的薪酬远高于同行业其他企业。但初建期的华为没有钱，一开始发一半工资，另一半工资打白条；1990年实施股票激励后，将白条都转换为股票，一方面解决了员工长期激励的问题，另一方面解决了融资问题，这套体系支撑了华为12年的高速成长；华为员工可以“个人助业”的名义获得的银行信贷，数额从几万到几十万元甚至更高，用于购买股票，期末可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分。但这种做法确实与“三个办法一个指引”相抵触，存在短期套利、分配不公、“内部人”控制等问题，蕴藏风险，2011年被银监会叫停。这意味着华为长期激励的资金无法解决，其他企业也无法复制华为的发展路径。但是在美国和欧洲，员工也被认为是财富的创造者，可以获得获得收益分成和参与公司管理，企业员工可以通过向银行借款的方式获得长期激励的资金，而且有越来越多的企业和员工加入到员工持股计划中。在资本主义国家可以解决的问题，为什么在社会主义国家没法解决呢？

(四)缺乏法律制度的规范和支持

党的十八大虽然明确了，除资本、资源外，员工可以凭技术、知识产权可以入股，但是没有明确给出入股的比例限制、资金的来源；高比例、高强度实施长期激励公司及管理者的资质条件。发展状况良好的华为“个人助业贷款”被银监会叫停，中国员工持股计划几次被国家叫停，说明国家对员工持股还未制定科学合理、详细的法律制度设计，还不能有效防范和规制员工持股中出现的问题，制度一直走在实践的后面，也缺乏合法的员工股份管理机构。中国尚缺乏对员工持股违规事件界定和处罚条例，也没有对员工持股获得的收益给予税收优惠。华为如此曲折的制度设计，也揭示出中国现有长期激励制度的缺陷。国内现有的股权激励制度在许多方面都存在高度规制，员工持股没有资金来源而无法执行，起不到长期激励的效果，而“影子股权”等另类激励反而更具可行性。华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善股权激励制度的必要性与紧迫性。

五、优化华为技术有限公司长期激励方式的措施

(一)坚持以人为本的发展理念

人本理念，不管是财富创造还是创新都需要由人去做，在社会生产经营活动中，企业经营者强调一切从人出发，根据不同年龄段和层次的员工提出不同的激励方案、培养方案和健康培训方案，从而促进人的发展以及提升效率的理念。人本理念对于现代人力资源管理具有重要的意义。具体措施包括：第一点保证员工基本身体和心理健康。没有健康的身体什么也做不了，劳动强度过大使员工身体受到损害，甚至过劳死，会使员工家庭和企业受到损失，尤其是优秀人才。定期体检、配备保健医生和随身小检测设备，可以提前发现预防病情，指导员工科学进行身体和心理保健，减少医疗支出，以良好的状态更好地投入工作；第二点尊重员工的需求，扩展员工发展空间。一个企业如果仅仅是想通过固定的高工资而长久地留住员工，特别是高技术员工，那无疑于是痴心妄想的。所以华为企业应坚持以人为本的发展理念，尽力尊重和满足员工的各项基本需求；不断成长的人才才能适应市场变化，根据不同年龄段和层次的员工提出不同培养方案供员工选择，帮助员工建立合理的职业生涯规划；第三点在强调“狼性”文化的同时，塑造企业文化时多提倡自由、平等、和谐和公平等文化元素，避免激烈竞争带来的员工之间的提防和不信任感，减少员工利益冲突，鼓励合作发展。总之，科技型高素质人才作为华为企业创新的最主要的动力，因此以人为本的发展理念也就必须深入贯彻、坚决落实到企业的长期激励方式实践中去。

(二)丰富激励方式，完善考核机制

针对华为企业过度强调物质激励方式的问题，具体措施有以下几个方面：第一点是丰富企业的激励方式，不能过度强调物质激励方式，而应将文化、物质、精神三者激励方式统筹起来合理实施；在年龄的不同阶段，根据员工关注点的变化，长期激励由开始注重薪酬，逐次向个人发展和成长、工作环境、决策参与等方面转变；第二点是建立企业内畅通的沟通方式。针对选取何种激励方式组合问题，上级领导广开言路，基层员工积极献言献策，从而在企业内部形成真正的无障碍沟通，促使企业实施适合自身的激励方式组合；第三点是针对部分高管“天价”薪酬问题，华为企业应建立科学合理的员工考核机制。限制员工薪酬的过大差距，避免分配不公和激励失衡，并让一些有能力、业绩突出的年轻人尽快参与公司持股；不能仅仅将一些经济指标、职务当作考核的标准，而是应该纳入更多人性化科学化的评价标准，例如员工获得的客户满意度、创新能力等要素；第四点是针对驻扎在国外的员工问题而言，华为应多给予外派员工回国探亲的机会，满足其和家人团聚的情感需要。而且，外派员工在国外的工作时间不宜太长，实行适当的岗位轮流制。这样既有利于满足华为员工出国交流、提升自己的需要，又有利于解决外派员工长期离家的问题。

(三)完善长期激励的资金来源渠道及持股比例

长期激励中资金来源渠道的完善及通畅是长期激励顺利实施的关键，关系到长期激励计划能否合理实施。从实践看，长期激励中的资金来源主要有以下方式：⑴员工单独出资；⑵上市公司按照一定条件全额或部分提取激励基金，余额由员工薪酬支付；⑶控股股东资助员工持股；⑷是员工采取一定杠杆的方式进行社会融资。只有员工坚信股权激励是一项长期获得收益的长期投资，员工持股的回报必须通过他们的绩效和企业的发展来获得，并有钱投入到企业中来，才能真正有效调动员工参与到计划中。虽然国家有推动企业员工持股的有关政策，如，2006年9月的《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》、2014年9月的《上市公司实施员工持股计划试点指导意见》，但是前者没有给出资金来源的渠道，后者虽给出了资金来源渠道，但渠道不具体，缺乏更加明确的政策导向，如除员工合法薪酬外，还包括其他法律和行政法规允许的方式。这种语焉不详对实践的政策指引作用相对有限，如发展状态良好的华为的“个人助业”的名义获得的银行信贷为证监会叫停，所以，应在保障贷款能够收回的情况下，允许个人和企业以贷款的方式获得购买股权的资金。两个文件都规定，上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。但对于技术密集型企业，人力资本对企业价值的贡献远远高于资本，员工创造的财富可以由员工分享，持股比例应适度放宽，尤其对于混合所有制的技术密集型非上市公司而言。政府有关制度中应有更为具体的分类政策安排及对实践难点做出有效的政策回应，以利于改革的纵深推进。

(四)健全股权激励相关的法律法规

我国缺失完善的长期激励制度，导致数次员工持股计划被叫停，华为出现虚拟股信贷困局，因此，我国应健全股权激励相关的法律法规。首先，一些股权激励的细则需要细化。例如，根据公司属性及综合考虑其他因素做出合理的持股比例、分红比例和期限设计，以区别对待分类指导，有序推进，保证激励的公平、有效、持久；完善股权激励会计处理方式及其信息披露等具体要求，使股权激励得以合理计量、准确反映，并在此基础上受到相关利益者监控,所以，应在管理费用下设置明细科目(现金结算的股份支付、权益结算股份支付)，其对应科目应付职工薪酬、资本公积下应设置明细科目(股份支付)。其次，为股权激励营造良好的运行环境。如完善我国股权激励中税收优惠政策，借鉴西方发达国家的税收优惠政策，减少企业的激励成本，从而鼓励我国企业实施股权激励；并要明确对股权激励中违法、违规行为的处罚力度，明确股权激励实施中虚构企业业绩、操纵市场、内幕交易等不正当行为的法律责任和处理意见，保障股权激励制度的不偏离制度设计的目标，良好、持续地运行下去。再次，对退出股权激励的离职员工加强约束。股权激励主要是对人才的激励，这些人才拥有企业的原始创新技术，当他们退出企业时，会带走企业的核心技术，给企业带来巨大损失，所以，应在法律上约束退出股权激励的离职员工，明确这些创新技术的归属产权，避免股权激励失去作用。

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