浅析大型科研项目的管理

王瑞 范培育 董宏

(神华准能资源综合开发有限公司，内蒙古 鄂尔多斯 010300)

0 引言

科研项目在商业化推广应用过程中，都是依靠大型科学实验装置和工程建设项目实现的。大型科研项目是科学技术高度发展的综合体现，经常包含技术开发，设备研制，工程设计、施工、试验运行等内容，具有探索性、创造性、不确定性等特点。由于涉及专业多，综合性强，技术难度大，大型科研项目不同于一般工程建设项目，在项目实施过程中不能简单照搬工程建设项目管理经验。如何使其既符合国家及企业工程建设管理办法，又符合科学研究的基本规律，是大型科研项目成功实施的关键所在。

1 大型科研项目实施程序

大型科研项目的实施(图1)需要按照立项、备案、设计、施工、调试、研究、结题的顺序开展，每一环节都要科学谋划、合理安排，实施过程要讲究合法合规。只有以科学严谨的态度，实事求是的作风，才能保证大型科研项目的顺利实施，否则就会导致科研工作的失败，甚至会出现较大的经济损失。

1.1 项目立项阶段

项目承担单位在充分掌握项目技术的基础上，编制立项建议书及可行性报告交到相对应的归口单位(一般为项目投资方)进行审核。批准立项后，开始向地方政府主管部门申请核准或备案，并依法办理用地(草地、林地)审批、水资源使用、环境影响评价、矿产资源压覆、安全生产等相关手续。

1.2 项目建设阶段

办理完相关手续需委托有资质的单位进行初步设计，初设审查通过，开展详细的施工图设计，同时进入建设准备阶段，组建项目团队，组织招投标，采购设备。具备开工条件并取得施工许可证后，由工程建设单位进行“三通一平”，并依据详细设计开始项目建设。待项目基建、设备安装工程全部完成，开始系统调试运行，调试包括局部调试、联动调试。带料调试成功后，组织有关人员进行设备安装、调试、工程验收。

1.3 试验运行阶段

项目建设期结束进入试验运行阶段，与一般工程建设项目不同，科研项目为的是获取大量科研数据。由于其内容的探索性、技术的创新性，该阶段需由专门的研发团队实施。制订试验运行方案，明确试验目标，按照计划开展试验，通过调整工艺参数，获得最佳试验数据，为项目的工业化推广提供可靠依据。

1.4 项目结题阶段

通过项目的反复试验研究，获得大量的试验数据，达到了预期科研目标后，研究团队开始总结研究成果，编写试验运行报告。项目人员在认真梳理、详细分析试验结果的基础上，编写专利、发表论文、申请项目结题。

图1 大型科研项目实施过程

2 大型科研项目实施中常见的问题

2.1 项目沟通协调困难

科研项目大都由科研单位组织承担，实际项目过程中需协调许多部门配合完成各项工作，而不同学科间有差异，各部门管理模式不同，导致项目实施过程中合作单位经常会出现意见不一致，甚至办事拖延推诿。由于科研机构工程经验欠缺，往往造成项目沟通协调效率低下，这给项目组织实施带来很大的管理困难。如何很好地实现各参研单位之间资源的分配与共享，人员的调动与协调，信息的传递与沟通，技术的交流与研讨，是科研单位在项目组织过程中必须重视的环节。

2.2 经费预算偏差较大

通常科研项目立项申请书及预算编制都由研发团队负责，研究人员常常重点关注科学问题的研究，课题经费预算只根据以往工作经验粗略估算，特别是对于工程设计、建筑安装、非标设备的造价，由于自身专业知识薄弱，很难做到合理编制项目预算，以致出现预算考虑不周到，实施过程中花费超出概算或者资金大量结余的情况。

2.3 合同执行不规范

由于科研项目的不确定性，在项目实施过程中经常会出现合同执行不到位。有的项目双方在签订合同前没有充分考虑，结果合同内容不完整，具体事项不明确，项目建设过程中不能严格按合同办事，致使项目周期无限延长，整体目标无法实现，甚至搁浅。另外，在项目执行过程中频繁出现合同变更，项目承担方不能及时提出申请，履行相关手续，又没有及时签订补充协议或变更协议，给项目验收带来很大麻烦。有些项目甚至是先施工或采购设备，后签订合同，导致合同管理秩序混乱，无法正常连续施工，这严重违背了合同法的要求。

2.4 项目管理混乱

大型科研项目包含内容广，知识结构复杂，经常涉及基建管理、工程管理、固定资产管理，很难由科研机构单独管理，需要其他部门的协助管理。但在项目的实施过程中，由于科研项目的复杂性，很难满足不同部门对项目的管理要求，造成管理工作处于无法管，甚至管理空白的混乱局面。

3 大型科研项目实施管理方法

3.1 开展充分的项目可行性论证，做好项目的风险评估

对于大型科研项目来说，技术的创新和项目的唯一性，决定其没有可借鉴的经验，因此在立项之初，项目承担单位需开展大量的市场调研，在确定可行的基础上组织专家对立项建议书、可研、概算等进行充分论证。技术方面，要考虑在工业化放大过程中，原有技术、设备及材质的可行性；经济方面，从长期收益考虑，对于净现值为负的项目应慎重，或者通过优化技术、改进工艺来实现经济效益。

3.2 明确项目组织管理模式

创建一个知识面广、综合素养高的团队是做好科研项目的保障。团队成员学术背景多样，兼具科学研究、工程实践、项目管理等综合能力，最好为跨专业、跨领域复合型人才。要明确项目组织模式，一般科研项目应采用矩阵式模块化管理[1](图2)更有利于其实施。实行项目负责人制[2]。负责人应是企业管理层，对企业各职能部室有绝对领导能力，具备丰富的工程管理经验和相当的科研创新能力，最好为该行业的专家；项目负责人主要负责项目的整体规划、施工总体部署以及重大事宜的决策。团队中的人员应职责明确，各负责人除应具备本专业知识外，还要具有相关行业的背景知识，能够把专业技术与科学研究结合起来，保证沟通协作顺利无障碍。

图2 大型科研项目组织管理模式

3.3 抓好工程设计

工程设计是整个项目实施过程的关键阶段，一般需委托具有资质的设计单位完成，但对于科研类工程项目，由于其开创性和探索性，没有类似的工作经验可借鉴，给设计单位带来了很多挑战。设计基础数据作为设计单位开展工作的输入条件，是整个项目工程设计的基石，但作为科研项目，这些数据往往是不完整的，在开展设计工作前要耗费大量的人力物力来获取基础数据，包括工艺参数、设备型质等。这就要求设计单位与若干潜在的设备、技术供应商进行交流，有时甚至需开展一些辅助性试验来完善数据。在设计过程中，要明确项目适用的行业标准，而对科研项目来说，却常常没有成熟的技术标准及规范。要做到设计文件满足质量要求，又避免设计标准过高，造成投资无谓增加，这无疑给设计工作带来了很大的难度[3]。设计单位在设计过程中，需全方位考虑，哪些环节可以借鉴成熟的技术标准，哪些需要根据实验室研究的结果来设计。

3.4 加强工程预算管理

科研项目的创新性及不确定性，使其无法套用定额或严格按照工程量清单预算。致使好多项目经常出现实际发生费用超概算的现象，也有的单位为了增加后期报销额度，会不切实际地增加预算，这都是不严谨，甚至违规的。一方面，超出的费用在年初没有列支就没有出处，到费用结算时给财务带来很大的麻烦；另一方面，额外地增加预算会增加项目的投资，降低科研项目经济效益，从而增加科研项目的投资风险[4-5]。

在开展大型科研项目预算编制前，一定要借助完整的初步设计和施工图，尽可能按照工程量清单预算，对于非标或自制设备，参考同行类似设备进行估值，确实不能估价的应委托第三方进行。预算编制应由科研及财务人员协同完成，才能保证编制的预算既适应科研工作需要，又符合财务的各项规章制度。在项目申报的时候，团队成员要对照项目的建设内容及需求，开展大量的调研工作，对项目中涉及的设备、材料详细比选，做出价格分析，并结合企业财务会计核算体系的情况编制预算，然后委托具有相应工程造价咨询资质的造价咨询机构进行审查，以保障后续预算执行的合理性与可行性。

3.5 严格内控制度，做好合同管理

科研项目由于其自身的特点，存在很多不确定性因素，风险较大，因此必须在风险的控制上下大功夫。内控制度是企业管理的基础，可以避免和降低各种风险，促进科研项目成果转化，实现企业的战略目标。科技创新作为企业未来发展的方向，要针对性地建立内控管理制度，与其相关的活动要严格按内控业务流程办理[6]，包括项目立项审批、招标、合同签订、经费支出、验收及后评价等工作。不同职能部门根据内控管理制度中规定的权限与责任，对不同事项进行决策，未经许可的不得越权决策。

做好合同管理，对合同执行过程中关系建筑及安装工程的，应聘请监理单位对项目进行全程跟踪。期间出现目标调整、内容更改、项目负责人变更、关键技术方案变更、不可抗拒因素等对项目执行产生重大影响的情况，承担单位应及时提交书面申请，按项目管理权限向科技管理部门及时报告，并根据有关批复予以执行。只有通过合法合规的程序，公平公开地签订合同，严格执行合同，才能保证项目的顺利实施。

3.6 发挥内部审计监督作用

大型科研项目涉及面广，需要多部门协调配合管理，容易造成管理的盲区。为了保证科研活动合法合规，实现科研项目的目标，做好项目实施过程的内部审计非常重要[7]。作为审计部门，重点对研究经费及其活动的合法合规性进行检查和评价，包括项目是否按照招投标法履行相关手续；项目中涉及的各类合同是否合法合规；项目实施过程是否按照合同规定的进度执行；项目是否存在私自变更计划内容的情况；项目经费支出是否合理，是否存在超范围列支的现象。发现问题及时整改，以促进科研项目顺利实施。作为项目的承担单位，要全力配合内部审计工作，对审计中存在的问题，一定要认真整改，绝不避重就轻、敷衍了事。在项目实施过程中严格按照公司管理制度办事，合同执行过程中要及时把合同、相关设计图、招标文件、工程量清单、投标文件、会计资料等完整归档，以便内部审计工作顺利开展。科学合理的项目审计，能有效监督项目经营活动依法合规，及时掌握项目的进展情况和预算执行情况，提高企业经营活动的透明度。

3.7 充分做好协调工作

对于多单位参研的大型项目，在组织管理的过程中，要统一协调各参研方的技术力量与资源优势，统筹兼顾是非常必要的[8]。项目承担单位不仅要为科研项目提供技术支撑，而且还要组织和协调各方力量，抓好大型科研项目的工程建设工作。首先，项目组必须定期或根据实际情况组织协调会议，解决项目开发过程中产生的各种问题；其次，各参研单位在统筹安排好自己工作的前提下，应及时报送项目计划、进度、质量、经费使用等情况，并做好与其他单位间的技术交流与研讨。通过相互沟通、讨论、合作，使项目团队各方能充分协调、齐心协力工作，实现资源共享和优势互补，从而使得共同关注的问题得到解决。

4 结语

随着创新型国家的建设，企业转型升级不断推进，由政府、企业主导的大型科研项目越来越多。作为科研项目承担单位，在抓好工程进度和质量的同时，需要兼顾科研项目本身属性，科学统筹、合理规划，做好科研项目的全过程管理，保证科研目标的实现。在项目实施过程中，要打破传统科研项目管理理念，既要考虑科学研究的创新性，又要考虑项目管理的合规性，逐步探讨好的管理办法，总结好的经验，这对提高科研成果产出水平具有重要意义。

在科研项目结束后，要做好项目验收及后评价工作，任何一项成功的科学研究，都离不开成果的总结分析。各项工艺指标、运行参数、设备状况是否达到预期值，只有通过对科研项目的目标及效益进行系统、客观的分析评价，才能得出科学的结论，从而更好地指导科研项目，为项目的决策和建设提供更加科学合理的方法和策略。

[1]罗莉娜.基于复杂性研究的大型科研项目管理[D].哈尔滨:哈尔滨工业大学,2007.

[2]李延瑾.多参研单位大型项目组织管理的研究与应用[J].科技进步与对策,2011，28(24):27-29.

[3]于瑞菊,王家英.抓好工程设计管理促进重大科研项目的进展[J].清华大学教育研究,1997(4):100-101.

[4]李婷.科技项目经费审计中的问题及对策[J].管理观察,2016(27):110-111.

[5]王艳霞.科研院所大科学工程基本建设项目财务核算和管理的探讨[J].财会学习,2017(8):27-28，35.

[6]刘忠厚.关于科研工程项目管理的探讨[J].城市建设理论研究(电子版),2014(20):127-128.

[7]朱雪松.新常态下加强科研院所科研项目审计监督的思考[J].商业会计,2015(20):86-88.

[8]Yulia Stukalina. Management of a complex research project in the context of implementing the university’s overall strategy[J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences,2016,235:12-21.PMT