构建基于项目管理的企业变革管理体系

杨会荣 程忠

(航空工业成都飞机工业(集团)有限责任公司，四川 成都 610091)

0 引言

“变革”一词出于《礼记·大传》：“立权度量，考文章，改正朔，易服色，殊徽号，异器械，别衣服，此其所得与民变革者也。”变革最基本的意思是改变、改革事物的本质。从古溯今，人类社会的每一次进步和发展，都由一次次变革推动而实现的。企业作为社会的缩影，要想更好地实现运营目标且获得持续竞争优势，必然需要变革。据《财富》杂志的数据，美国约62%的企业寿命不超过5年，能存活50年的企业只有2%[1]。而据《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查显示，中国企业平均寿命相比欧美更短[2]。造成企业短命的原因很多，业界普遍认为：在顺境时缺乏危机意识和创新精神，不思变革，是原因之一。反观华为公司，历经20余年销售收入从1998年的89亿元增加到2016年的5200亿元，正是持续的变革为公司的稳健成长提供了强大的核心驱动力。

对企业而言，变革意味着从当前状态向目标状态的转变[3]，不仅涉及公司战略，而且也涉及业务流程、组织及IT架构等方面的转变。这些转变必然会涉及人在权、责、利方面的重新调整和分配，而这些人在项目管理中称为“利益相关者”。据统计，在计划的变革中，只有10%的失败出于技术原因[4]，而绝大多数的原因来自于组织成员的抵制和变革愿景沟通的失败[5]。所以，企业变革要想获得成功，必须处理好“与人相关的问题”，而这同样也是项目管理的核心内容之一。

变革业务如此重要，变革管理亦然。本文以企业变革业务为研究对象，以标准的项目管理为基础，对企业如何构建变革管理体系进行了研究。力求在企业变革过程中，最大化利益相关者的变革意愿和能力，帮助企业更高效地完成从当前状态向目标状态的过渡，减少变革阻力，实现变革成功。

1 变革管理体系的构建

1.1 变革管理的核心要素

从项目的定义来看，变革管理本身是一个“牵一发而动全身”的项目。一方面，变革管理本身需要相应人、财、物的支持，即开展变革管理要有自身的一套组织、一套流程，一套IT系统及一套用于考核、评价的度量体系；另一方面，企业变革主要依托于一个个的变革项目去落地实现，变革管理的对象实际上就是变革项目的项目管理，变革管理本质上是对变革项目群进行管理。而变革项目在对某一业务领域进行变革的同时，势必会对其他一个或多个业务领域产生影响，而这种影响最终落实下去，或者说最终的体现，会带来企业在组织、流程、IT和度量中某一方面或多方面的优化调整。综上所述，组织、流程、IT和度量构成了变革管理的核心要素(图1)。

图1 变革管理的核心要素

1.2 变革管理体系的定义

开展变革管理就是围绕变革管理的核心要素，构建一套系统的方法论，来统一变革业务的语言和标准、规范变革管理的开展，牵引变革项目成功。所以，变革管理体系可以定义为一套能够直接支撑变革规划落地、推动变革业务实施、实现变革目标的集成管理系统。

变革管理体系有两大核心管理思想：变革管理和项目管理。按照ACMP提出的“变革管理标准”(Standard for Change Management)中对两者的定义和描述，变革管理和项目管理既互为补充又泾渭分明，它们在企业变革推进过程中有一定的重合点，同时在为组织交付价值时也相互依赖。而不同组织的重合点及依赖程度，取决于组织架构、变革类型、使用的方法、能力水平、能力成熟度等因素。但有效整合项目管理和变革管理是达成企业变革目标的必要条件，这种整合可能会发生在多个维度，如目标、计划、方法、工具等。总体而言，变革管理侧重于推动人们认知和行为的改变，提升项目成功；项目管理则侧重于按照进度完成任务，实现里程碑，确保项目完成[6](图2)。

图2 变革管理体系两大核心管理思想

1.3 变革管理体系的框架

对于具有完善管理体系的企业而言，企业经营目标、业务调整、能力建设等需求均来源于企业的战略规划。变革业务属于业务调整、能力建设范畴，其最高需求也来源于企业战略规划。结合变革管理的核心要素及核心管理思想，运用架构理念，可以构建一个企业变革管理体系框架模型，以规范、指导变革管理体系的建设。

该框架模型以需求为输入，以规划为总纲，以策略为指导，以项目为对象，以团队、流程、IT、考核为支撑，总体而言，是一套简单、有序、适应企业变化的管理体系(图3)。

2 变革管理体系的实施路径

2.1 建立变革管理的组织

组织作为业务执行的主体，企业变革必然涉及组织的调整或优化。对应业务，变革管理的组织包括两个层面：一是变革管理本身的组织，二是变革项目涉及的组织。

企业变革因涉及权、责、利的再分配，相对业务或技术等单领域变革，遇到的阻力和困难会很大，这就需要建立强有力的团队组织，同时配备一套完善的分层分级授权体系，加强企业变革业务本身的管理，实现变革指令“上传下达、令行禁止”的管控要求，以确保企业变革的顺利推进和实施。具体见图4。

对变革项目实施中组织的优化与调整，因变革项目不同而不同[7]。总体而言，除遵循企业组织机构设计的通用原则外，还应按照组织匹配流程的原则，在宏观层面，与企业业务战略和流程架构相匹配；在微观层面，有效承接业务流程角色需求，确保每一个业务流程都有责任者，既不缺失，也不重叠(图5)。

2.2 梳理变革管理的流程

流程对准业务，是业务流的一种表现形式，是执行业务的路径。梳理变革管理的流程，将变革管理的规范和要求融入流程，提升变革管理的执行效率，确保企业变革符合内控、风险等法律法规要求，更好地满足利益相关者的期望[8]。

图3 变革管理体系框架模型

图4 变革管理的组织设计模型

图5 变革项目涉及的组织优化与调整原则

从大的方面来看，变革管理的流程主要有变革规划流程(图6)和变革管理流程(图7)。变革规划流程的核心思想是逐层分解，从企业战略规划开始，结合变革需求，逐层分解，直到落实到具体的变革项目。而变革管理流程的核心思想是对变革项目进行管理，对变革项目从立项开发、初设、详设、试点直到推行的全生命周期进行管理。在变革流程梳理设计过程中，根据变革管理和项目管理的管控要求，注意设计关键控制点(KCP)对变革关键过程点进行控制[9]。

图6 变革规划流程示意

图7 变革管理流程示意

2.3 建设变革管理的IT系统平台

IT承载业务流，是实现业务数据自动传递和集成的工具，是企业高效运营的重要基础支撑。一方面，业务流程变革与IT紧密结合，很多业务变革都需要同步启动IT系统的开发和IT平台的建设；另一方面，变革本身需要IT的支撑，否则无法实现业务变革的有效落地。

在进行IT建设之前，可借鉴业界优秀实践，建议注意两方面问题：一是IT建设要紧贴业务流程需求，企业上下尽量共用一套业务处理IT平台；二是IT定位方面，在满足当前业务需求的同时，要着眼长期价值，构建需求牵引能力，同时为保证普适性和标准化，尽量直接引进先进软件包，减少基于个性化的二次开发。具体见图8。

图8 变革IT逻辑关系

2.4 制定变革管理的度量指标

衡量业务开展情况或系统运行情况，需要一些指标或要素对其进行统计、评价，而这些客观衡量开展或运行状况的指标或要素可以统称为度量指标或度量要素。变革业务作为企业发展的核心驱动力，其开展或运行情况必然是企业关注的重点。同时，某些重要的度量要素或指标可以作为组织/团队考核和奖惩的重要依据。

不管是对变革业务完成情况，还是对变革项目开展情况进行度量，都需要重点关注以下三类度量指标：一是结果类指标，主要包括财务结果和客户目标达成情况；二是能力类指标，主要包括对战略的承接情况及关键能力建设情况；三是管理类指标，主要包括流程、IT、数据等的建设情况。三类度量指标都有具体的指标进行承接，共同构成企业变革度量指标体系。该体系的建立可以让管理层有效监控变革业务开展及运行情况，确保变革质量，还可抽取重要指标用于团队及成员绩效考核和奖惩依据(图9)。

图9 企业变革度量体系要素或指标示意

3 保障措施

3.1 企业变革离不开一把手的全力支持

企业变革因涉及权、责、利的优化、调整或重新分配，必然是企业各级领导和员工关注的焦点，如果领导不理解、不支持，推行变革必然困难重重。一把手作为企业的风向标，对每次变革的态度至关重要。管理者向利益相关者解释新使命和变革战略的能力影响着变革的成功[10]。所以，在企业变革过程中，需要一把手旗帜鲜明、坚定不移地支持变革、领导变革，传递变革的紧迫感及危机感，说服更多的管理者和员工，使其相信不变革比变革更危险。

3.2 多措并举，做好变革利益相关者管理

对“与人相关的问题”进行管理是变革管理的目标，利益相关者管理是重点，贯穿每次变革的全过程。为让更多的人加入变革阵营，而不是推向对立面，必须有策略地推进利益相关者的管理，在变革推进的不同阶段，针对不同的对象，采取不同的策略，通过会议、宣传、培训等手段，争取利益相关者的支持，让利益相关者从“要我变革”转为“我要变革”，确保变革管理落到实处。

3.3 做好变革项目的分级分类管理

对企业而言，变革项目因涉及的业务领域、人员、变革程度等不同，项目有大有小。在对各项目进行更好管控的同时，要注意决策效率和管理层级问题。参照变革管理组织分层分级思想，从变革项目的紧迫性、复杂性、重要性等方面，对变革项目进行分级，由不同层级的团队组织对应进行管理。不同层级变革项目的考核关系应匹配不同层级，从而实现变革项目的体系化、系统化管理。

3.4 加强企业变革的宣传力度

为有效降低企业变革阻力，管理团队应尽可能使用所有可能渠道宣传变革、传播变革，如对变革项目进行品牌管理、对变革相关人员进行培训、在媒体平台进行专栏宣传、组织研讨等，将变革的愿景、相关战略、变革内容、策略等作为宣传内容，把变革宣传融入日常管理工作中，增强人们对企业变革的认同感和归属感，消除或避免不确定因素对企业变革的影响。

3.5 通过制度、人才和文化持续固化变革成果

企业变革完成推行，转入日常运营管理后，为确保后续的持续推进和落实，要通过制定制度、选拔培养人才和融入企业文化来固化变革成果。一要明确变革在企业发展中的贡献情况；二要争取在主管过企业变革的人员中选拔培养干部；三要通过制定相关制度、建设相关流程，将变革成果转化为员工的行为规划。

4 结语

对企业而言，进行变革的过程就是为企业发展寻求解决方案的过程。只要企业存在，变革就存在，企业变革应贯穿于企业发展的始终。同时，变革管理也不是一蹴而就的，它贯穿于每次企业变革的每个变革过程。只有建立完善的变革管理体系，才能更好地对企业变革业务和变革项目进行管理和推进，确保企业变革目标的实现，促进企业持续更好地发展。

[1]谭超.统计数据显示：美国62%企业活不过5年[EB/OL]. http://finance.chinanews.com/cj/2013/08-06/5129627.shtml.

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[3]王冰洁.管理者在变革中的意义建构:基于文献的研究[C]//第九届(2014)中国管理学年会论文集.北京：中国管理现代化研究会，2014.

[4]Albert L Lederer, William F Stubler, Vijay Sethi，et al.The implementation of office automation[J]. Interfaces,1987,17(4):78-84.

[5]Lewis L K. “Blindsided by that one” and “I saw that one coming”:the relative anticipation and occurrence of communication problems and other problems in implementers' hindsight[J].Journal of Applied Communication Research,2000,28(1):44-67.

[6]白思俊.项目管理为企业带来的管理变革[J].项目管理技术,2004(3):5-7,9.

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[8]王玉荣，彭辉.流程管理[M].3版.北京：北京大学出版社,2008：1-2.

[9]陈立云，罗均丽.跟我们学建流程体系[M].北京：中华工商联合出版社,2014:2-14.

[10]Peer C Fiss，Edward J Zajac. The symbolic management of strategic change: sensegiving via framing and decoupling[J]. Academy of Management Journal，2006, 49(6):1173-1193.PMT