高校绩效考核及差异化分配机制的构建：实施路径、难点及突破——以海南省某本科院校为例

蒙有华

（海南医学院人事处，海南 海口 571199）

按照国家相关规定，高校自2010年起实施绩效工资改革，几年来，全国各地不同类型高校纷纷探索构建符合本校发展实际且能体现激励作用的绩效收入分配制度。由于缺乏相关经验，从总体上看，近年来各地高校推进绩效工资改革的成效不太明显，改革的力度仍不够大，有部分地区、部分高校收入分配存在新的平均主义倾向。为深入推进绩效工资改革，建立更具活力、更为科学合理的收入分配制度，海南省某本科院校在总结自实施绩效工资改革以来实践经验的基础上，积极探索构建绩效考核及差异化分配机制，并从2014年1月起予以实施，运行四年以来，取得了较好的成效。本文以该校为例阐述了高校绩效考核及差异化分配实施的具体路径、难点问题及相关应对策略。

一、高校推进绩效考核与差异化分配的实施路径

1.根据不同类别人员设置具体的考核指标体系，按岗位实行分类绩效考核

根据不同岗位人员的特点设置具体的、操作性强的绩效考核指标体系是高校实行差异化分配的重点和难点。高校人员类别多样，主要可以分三类：专业技术人员（含专任教师、科研人员、教辅人员等）、行政管理人员（含双肩挑人员）、工勤技能人员（含技术工和普通工），针对不同类别、不同岗位人员实行分类绩效考核管理是推行差异化分配的基础，高校各类人员具体考核指标、考核侧重点各不相同。

（1）专任教师的绩效考核

专任教师是高校教职工的主体，占高校教职工总数的60-70%左右，高校专任教师的主要考核指标为教学工作量、教学质量和教学效果、教学改革及研究情况、科研业绩等，专任教师绩效考核指标及权重具体见表1。

完成规定的教学工作量是专任教师的基本职责和任务，教学工作量是专任教师的重要考核内容之一，其具体考核内容为教师的年度综合教学工作当量。专任教师教学质量与效果也是考核的主要内容，其具体考核指标如下：其一是课堂教学质量。教师课堂教学质量的评价分学生评价和教学督导专家评价，综合两者情况确定为优秀、良好、合格、不合格四个等次。其二是指导学生获奖、发表论文及获专利情况。包括指导学生学科竞赛获得国际奖、国家奖、省级奖、校级奖；指导学生以第一作者在SCI等三大检索期刊、中文核心期刊、非核心期刊发表论文情况；指导学生获得专利情况。其三是教师在教学工作方面获奖情况。获国家级教学名师、省级教学名师、省级优秀教师、省级“思德标兵”、“教书育人楷模”等先进个人、省级青年教师教学大赛获奖情况，按获奖级别计分；教学技能比赛获国家、省级、校级等奖励；其四是教学事故/差错等，分重大教学事故、一般教学事故、教学差错三个等次分别扣分，多次教学差错应累计扣分且不封顶。教学质量与效果的各个考核项目根据相应的级别或类别分别计扣分。

教学改革与研究项目的主要考核指标如下：其一是承担教学建设与研究项目，含教改项目（国家级、省级、校级重点、一般项目）；教学实验室建设项目、教学基地建设（包括国家级、省级教学团队；国家级、省级人才培养实验区）、专业建设（国家级、省级、校级、新专业）；课程建设（国家级精品课程、省级精品课程、校级重点建设课程）；教材建设（立项当年）（包括国家级“十一五”规划教材、省重点教材、校级教材建设）；其二是教学改革获奖情况：获国家级、省级、校级教学成果奖；获国家级、省级、校级优秀教材奖。其三是课程形成性评价（教考分离）：开展形成性评价，建立标准化试题库，进行教考分离。教师教改情况按相关项目的开展情况或获得奖励的相应级别分别计分。

科学研究主要考核指标如下：其一是承担科研项目及获资助经费情况：在研期间的国家级、省级、校级科研项目及经费，有新增国家级、省级、校级主持项目。其二是发表论文论著情况：公开发表论文（包括SCI三大检索收录期刊、中文核心期刊、国内一般期刊、正式出版的会议论文集）；著作编写（包括权威出版社著作及译著、非权威出版社著作及译著）。其三是成果、专利。获国家级、省级、校级科研成果奖；专利（含新专利和有新专利登记公示）。教师科研情况按相关项目的级别或类别分别计分。

（2）科研人员绩效考核

科研人员主要考核指标为科研项目及经费、科研成果、发表论文、申报专利、著作、学术讲座及人员培训情况等，科研人员具体考核指标及权重见表2。

（3）教辅人员绩效考核

高校教辅人员包括实验技术、图书档案、杂志编辑、工程技术等系列，教辅人员大体参照教师的绩效考核指标执行，但由于其岗位性质有别于专任教师，侧重考核协助和参与教研教改项目及劳动纪律等情况，同时对于有新增主持或参与国家级和省级科研项目或者发表论文、专著，年度考核优秀，以及主持相关专业技术讲座、培训的人员，按其相应业绩分别计分，教辅人员考核内容、指标及权重见表3。

（4）行政、后勤人员绩效考核

高校行政和后勤人员虽然岗位不同，但由于都是属于服务性质，相关人员绩效考核的基本内容、考核指标、考核方式基本一致，主要考核指标为德、能、勤、绩等，具体包括思想品德、工作能力、工作作风和工作态度、工作业绩等方面，行政、后勤人员绩效考核指标体系见表4。

表2 海南某本科院校科研人员绩效考核测评表

表3 海南某本科院校教辅人员绩效考核测评表

表4 海南某本科院校行政、后勤人员绩效考核测评表

2.充分下放权限，由二级院系部根据实际情况自主制定各类岗位具体考核指标体系及差异化分配方案

二级院系部是高校内部管理的基层组织，也是贯彻落实高校相关决策的中枢力量。为使绩效考核及差异化分配得以有效实施，学校充分下放权限，全面加大二级院系部人、财、物管理的自主权，由二级院系部参考学校制定的各类人员基本考核指标体系，结合部门实际，在广泛征求本部门教职工意见的基础上，自主制定更符合部门实际的各类岗位具体考核指标体系以及差异化分配方案，同时成立绩效考核与差异化分配小组，考核小组成员由二级院系部党政领导及教职工代表组成，按照“多劳多得”、“奖勤罚懒”的原则，对部门内不同类别、不同岗位人员进行全面的绩效考核，并根据考核结果，对本部门所有人员实施差异化分配，充分调动和发挥二级院系部的积极性、主动性。

3.“部门间”差异化与“部门内”差异化分配相结合，建立富有活力的差异化分配机制

为在全校范围内全面构建充满活力的收入分配机制，差异化分配分“部门间”差异化和“部门内”差异化两部分。学校各二级院系部按类型及职能不同可以划分为教学、科研、教辅、行政、后勤等板块，“部门间”的差异化，即学校每年对不同板块部门进行综合考核排名，并根据考核结果对各二级院系部绩效津贴总额实行差异浮动调整。具体做法是学校根据各二级院系部年度工作任务完成情况，年底统一组织考核并确定各版块院系部的综合排名，并根据综合考核排名情况对相关部门的绩效津贴总额进行上浮或下调，对排名前1-3名（具体名额根据相关板块二级部门总数确定）的绩效津贴总额上浮5%，综合考核排名最后1-3名的二级部门绩效津贴总额则下调5%。“部门内”的差异化则由二级院系部在学校核定的绩效津贴总额范围内，根据实际情况自主制定差异化分配方案，按照教职工个人业绩、考勤、工作表现等情况进行绩效考核，并根据考核结果实施分档次的差异化分配，“部门内”的差异化分配要求划分3～5个档次，其中中间档次占比60-80%，最高档和最低档不少于5-10%，切实打破平均主义，体现差异化。

4.差异化分配设定基本“门槛”，未入“门槛”者不享受“差异化”津贴

为构建有效的激励约束机制，在校内营造积极向上、奖勤罚懒的教学、科研风气，激励广大教职工积极工作，提高工作效率和工作质量，学校对差异化分配设定了基本“门槛”，未入“门槛”者不享受差异化津贴，即凡在考核时间内按要求应实施（如闭卷考试课程）而未实施教考分离的相关教学部门及人员；科研人员无课题立项和无论文的；年度考核不称职人员；重大教学事故责任人员；影响较大的事故责任人员以及违法违纪人员等属于考核期间未入“门槛”者，相关人员不列入差异化分配范围，相关人员的津贴扣除后由二级院系部自主分配。

二、高校实施绩效考核及差异化分配存在的问题

1.“部门间”综合考核排名问题

实施差异化分配的难点是确定二级教学、科研、教辅、行政及后勤等各板块部门之间的综合考核排名，部门间的综合考核排名情况直接影响到各二级院系部绩效津贴总额的上浮或下调，也直接影响到每位教职工的切身利益和工作积极性，更关系到相关部门的集体荣誉。在制定科学、合理、令人信服的考核内容及评价指标前，不宜贸然推行，否则容易引起攀比、激化矛盾，影响学校和谐、稳定发展，须稳妥、慎重推进。如何确定科学、合理的“部门间”综合考核的具体指标，或者通过何种方式来确定各个部门年度工作任务完成的质量和效果，并确定各个板块二级院系部的综合考核排名情况，是高校推行“部门间”绩效津贴总额差异核拨及实行差异化分配的重点和难点问题。

2.行政、后勤人员绩效考核问题

高校教学、科研、教辅等专业技术人员，一般有明确的工作量要求（含教学工作量、科研工作量等），相关人员绩效考核可以根据其教学、科研工作量及业绩等情况制定具体的量化考核指标体系，根据考核结果分出等次并实施差异化分配。高校的行政、后勤人员，由于其岗位、工作性质与专业技术人员不同，没有具体的工作量要求，相关人员难以进行量化绩效考核。目前高校行政后勤人员较为通行的绩效考核办法一般由相关部门组织所有人员进行测评、投票或打分，按测评成绩或得票数多少分出等次，人情关系的因素较重，不能客观、公正的反映行政、后勤人员的工作业绩，很难实施具有激励性质的差异化分配；有的部门则采取“轮流坐庄”的方式，部门内人员轮流评优及评选相对落后档次，轮流享受第一档次及最后一档次的差异化津贴，谁也不得罪，未体现差异化津贴的绩效激励导向功能。

3.少数部门难以实施差异化分配问题

推行绩效考核及差异化分配以来，大部分二级院系部能切实根据本部门实际，充分利用绩效考核及差异化津贴分配这个指挥棒的作用，制定切合部门实际的、能充分激发教学科研活力、公正合理的绩效考核指标体系，并真正实行优绩优酬的差异化分配，充分发挥了差异化分配的绩效激励作用。但也有少数部门，尤其是党政管理部门及教辅单位，由于人数少，有的部门不足10人，有的仅有3-5个人，相关人员难以按学校要求的差异档次及比例实施差异化分配；有的部门虽然实施了差异化分配，但部门内优秀人员与一般人员的差异化分配的差额较小，第一档及最后档次的比例也较小；也有极少数部门的领导做“老好人”，相关部门内的人员差异化分配停留在形式上，即部门内所有人员按月或按季度分别轮流实行差异分配，但年度决算时其实仍无差异化，明里实行了差异化分配，实际上暗地里仍推行新的平均主义，未能发挥绩效考核及差异化分配的真正激励作用。

三、推进高校绩效考核及差异化分配的相关建议

1.实行“部门工作目标责任制”和“年终集体考核制”，推进“部门间”综合考核和差异核拨

为在全校营造你追我赶、积极向上的良好氛围，激励教学、科研、教辅、行政及后勤等各板块二级部门的工作活力，高校部门之间的绩效综合考核排名，可以实行“部门工作目标责任制”及“年终集体考核制”，即年初高校制定各部门工作目标和具体工作任务，明确各部门职责，由部门负责人主抓、落实。年底由学校统一组织考核，成立由学校领导及年度工作任务相关督导专家组成的考核小组，实行“年终集体考核制”，二级部门负责人对部门年度工作目标落实情况逐一进行汇报，学校考核小组根据二级部门年度工作目标完成的质量和效率、部门取得的教学科研业绩情况及各类获奖情况等综合因素进行评分，分版块对二级院系部进行综合考核排名，并按相应比例确定优秀及相对落后等次，学校根据考核等次按比例对二级院系部的绩效津贴总额进行上调和下浮，将调整后的差异化津贴总额核拨给二级部门，由二级院系部根据本部门差异化分配方案进行分配、决算。

2.行政、后勤人员实行“岗位目标责任制”及“部门统一考核制”，推进公正公平的绩效考核好差异化分配

高校行政、后勤人员虽然不能进行量化考核，但可以实行“岗位目标责任制”及“部门统一考核制”，即年初由二级院系部确定部门内每位教职工的岗位职责、年度工作目标及具体工作任务，明确岗位职责，年度工作结束后，由二级院系部成立绩效考核小组（由部门领导及教职工代表组成），对部门所有人员进行绩效考核，由个人对年度履行岗位职责、完成工作任务等情况进行述职，考核小组根据个人履行岗位职责情况、完成工作任务的质量和效率、工作态度、工作业绩和服务质量等情况进行综合考核，严格标准，实行统一考核，并根据考核结果确定部门内教职工差异化分配的档次，按比例实行差异化分配，杜绝人情关系、轮流坐庄等不公平现象。

3.构建绩效考核及差异化分配监督机制，相关职能部门严格审核、把关，切实有效推进差异化分配

高校推行绩效考核及差异化分配，应建立相关监督机制，由人事、财务、纪检等相关职能部门组成差异化分配审核小组，对各二级院系部的差异化分配方案、差异化分配结果等材料进行严格审核，对于切实根据教职工业绩等情况分档次按比例推行差异化分配的二级部门，及时发放相关人员差异化津贴；对于差异化津贴差额小、未按比例按要求进行差异化分配的二级部门，以及“换汤不换药”、“新瓶装老酒”实行新平均主义的相关部门，要求重新进行绩效考核并实施真正意义上的差异化分配后才予以发放；对于人数少、难以开展差异化分配的相关部门，采取职能相近的几个部门联合的方式进行绩效考核，由相关部门负责人及教职工代表组成考核小组，对所属相关部门的所有人员进行绩效考核，并根据考核结果分出档次进行差异化分配。

四、结语

高校实施绩效考核及推进差异化分配，对于激发教职工工作积极性，促进教学科研质量的提升等方面起到了积极的推动作用，但因绩效考核差异化分配涉及到全校每一位教职工的切身利益，非常敏感，需谨慎、稳妥地推进。为尽量避免群体性的事件以及各种纠纷和矛盾，切实保障教职工的利益，高校在实施差异化分配前，应广泛征求全校教职工意见，按照“注重绩效”、“优绩优酬”、“总量控制”、“差异分配”等原则，坚持向拔尖人才、学术带头人和学科骨干倾斜，向一流业绩倾斜，使教职工绩效收入分配与完成工作任务的数量与质量、工作业绩和实际贡献的大小相结合，切实构建薪酬与业绩紧密挂钩的差异化分配机制，充分发挥绩效考核和差异化分配制度的激励作用，促进高校教学、科研等工作健康、良性发展。