以人为本 突破高级教师“天花板”困局

张年雄

（福州第十一中学，福建 福州 350001）

教师，虽只立于三尺讲台，传道授业解惑，但成长空间却很大。可在现行的教师管理制度之下，不难发现，有些教师，尤其是年龄在40-50岁的高级教师，他们的成长似乎已经处于“触顶”状态，教学上按部就班，熬着年头待退休。这样的“天花板”困局如何突破呢？这是学校管理者不可忽视的问题。

何谓“天花板”困局？其实，“天花板效应”最早出现在1986年《华尔街日报》中，是以一种比喻的方式来形容设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人在组织中上升到一定的职位。正如一些高级教师，当其将高级职称收入囊中，而特级教师或更高的行政职务对他们而言又望尘莫及时，他们会进入教育生涯的一段“停滞期”，缺乏对工作的激情与动力。

是什么造成高级教师的这种“天花板”困局呢？

（一）制度因素。一方面，从晋升制度来看，一些教师达到高级后，想要继续晋升，不仅需要付出更多的努力，而且职称晋升空间也越来越窄，自然有“触顶”之感。另一方面，就学校管理制度而言，有时学校只重职称晋级前的引领，而忽视了职称评定之后的跟进考核与聘后管理，使得一些取得高级职称的教师放松了对自己的要求，缺乏了进取的动力。

（二）职业因素。中学教师常有这样的一种固定思维：只教好自己的一亩三分地。这就使教师被孤立地放在自己的某个学科里，固定为某个角色，狭隘地打上了专业化的美名。对于高级教师而言，日复一日，年复一年，这种“专业化”的教学早已得心应手，一课之重难点也了如指掌，虽然面对着不同的学生，但随着年龄的增长，压力琐事的增多，倦怠感凸显，宁可选择扮演单一的角色，重复着机械的教学。

（三）心理因素。心理因素是造成高级教师“天花板”困局的重要因素。一方面，步入中年的高级教师不仅要承担着学校工作的重担，还要担负家庭子女的责任，双重压力之下，有的无法承担太多的压力而选择以家庭为重，有的因压力之大而产生不适应，无法调整好情绪，进而导致消极地面对工作；另一方面，部分教师对学校缺乏归属感，取得高级职称后更已无所求，认为平平安安到退休就好。

正是这些因素导致高级教师易走入“天花板”的困局中，原先的意气风发、挥斥方遒渐渐地逝去，留下的是消极颓废之态。安于现状、固步自封、得过且过，教学工作成为不得已而为之的任务，乐于守着“专业化”的一套，在哀惋叹息中坐等退休的到来。

教师是学校教育教学工作的主体，作为经验丰富的高级教师更是教学工作的引领者。因此，面对高级教师的“天花板”困局，作为学校的管理者应以人为本，探寻化解“天花板”困局的有效策略。

一、学会理解与尊重，建立健全管理制度

“以人为本”要求学校的管理者能从人性的角度出发，学会理解和尊重教师，不能要求教师把所有的精力都放在工作上，可提倡“家庭第一，健康第二，工作第三”，让教师在顾好小家、照顾好自己的前提下，全力为学校的教育、发展贡献自己的一份力。尤其对于高级教师而言，进入40多岁后，长年累积的职业病开始出现，身体健康出现了问题，加之家庭琐事等等都会成为他们静心尽力工作的阻碍。这时，学校的管理者不能以高位自居，一方面要理解教师，立足服务于教师，在生活上尽学校所能关心，在工作上尽力协调帮助教师，让教师看到学校管理者对自己的理解与关爱。另一方面，作为学校的管理者，更要身体力行，要求教师做到的事自己也一定做到、做好，做教师的榜样。学校管理者在言行上的理解与关怀，就是对教师最大的尊重，有的高级教师在感受到这份理解之后，反而在工作中会以“工作第一，健康第二，家庭第三”来要求自己，为教育教学工作竭尽全力。

在理解与尊重的同时，学校管理者也应立足学校长远发展，关注教师发展的科学性和可持续性，不断健全人事管理制度，加强对高级教师的考核工作。不能打着“人文关怀”的旗号，制定出诸如50岁以上教师可以不上公开课、可以不参与校本培训等等特殊条例，从制度上将高级教师推向了“天花板”。学校应制定相应的高级教师聘后考核机制，可以减轻部分常规工作量，侧重强调高级教师的专业引领与指导作用，让管理制度成为一把“双刃剑”，在约束中有激励，让管理制度也更具人性化和人文关怀。

二、重视专业引领，实现教师价值最大化

高级教师是学校教学工作的一块宝藏，长期以来他们不懈的努力，让学校硕果累累；他们一代代人的艰苦卓绝，夯实了学校的文化底蕴。重视高级教师专业引领作用，就需要学校管理者有高超的管理艺术和智慧，让老教师们发挥好余热，充分发挥他们的学科优势和人生智慧，让他们勇挑工作重任，当好参谋和顾问，最大限度地实现高级教师的自身价值。

（一）搭建平台，专业指导。搭建学科专业学习平台，让青年教师有机会得到高级教师的专业指导，让高级教师在专业指导中发挥所长。为加强教师队伍建设，笔者学校开展新教师教学视导课，校领导、中层干部、教研组合力深入检视、研讨、提升教学；创新地实施“共享助力”课程化师资成长计划，推行导师制，落实青蓝工程、新师培训、师资进修培训等。学校一系列的培训课程都是根据教师的实际情况和学科特点，发挥校本名优骨干师资开展的，这其中以高级教师为主。这可以营造教师岗位练兵的良好氛围，提升教师队伍的整体素质，而且能更好地发挥高级教师的专业特长，让他们学有所用、学有所值、学有所乐。

（二）创设氛围，交流学习。与智者为师，与高人同朋，在学习交流中相互促进。学校立足本校优秀教师资源，打造校内名优教师工作坊，由名优高级教师引领，以课题为依托，开展研课、磨课、课题研讨、讲座等活动，在学科专业交流学习中，创设研学氛围，让名优高级教师分享几十年教学经验，指导青年教师实践于课堂，研讨于课外，收获于内心。而在工作坊成员的思想碰撞中，名优高级教师也会产生进取的动力，不断地反思、创新，让以生为本的课堂能更加有活力。

（三）参与讨论，进言献策。教师作为学校的主人，要参与到学校的发展规划建设中来。学校的管理者应充分尊重广大教师的意见，尤其是在校工作几十年的老教师的意见。例如在教学工作的人事安排上，教研组长对本学科教师教学情况较熟悉，可请教他们的意见；在部分教学工作细则制定的过程中，也可广泛听取高级教师的意见和建议。让教师以主人翁的身份参与学校的工作，献言献计，才能让教师以学校为己任，为学校谋一份力。

三、着眼个性与兴趣，打造命运共同体

教师不仅仅只是一门“教师职业”，教师更是一个活生生的社会的人。教师的发展应该包括教师作为社会“人”的全方位发展，教师不仅只是教书育人，而且也是懂得生活情趣的。作为学校的管理者，应该着眼于趣，在工作生活中既关注教师的兴趣爱好，又重建共同愿景，打造成长命运共同体。

教师虽然专业不同，但可以志趣相投，以趣为友，结成兴趣联盟，创建特色校园文化。如笔者学校根据教师兴趣爱好，组建了摄影社，由有摄影专长的老教师担任社长，开展校园采风、专家讲座指导、摄影作品分享会等活动；开展“相约星期五”文化沙龙活动，让语文组的资深教师引领大家共读一本书，共赏一部电影。在共赏共读中丰富教师的课余生活，在美的欣赏与滋养下润泽教师的精神世界，在浓厚的校园文化中感受老教师深厚的文化底蕴和智慧生活哲学，在浮躁的生活中感受学校这个大家庭的真诚与温暖。

一份归属感，一个愿景，才能打造教师成长的命运共同体。沃伦·本尼斯曾经说过：“在人类组织中，愿景是唯一最有力、最具有激励性的因素，它可以把不同的人联结在一起。”高级教师的“天花板”困局其实还有一个重要因素就来自于学校的发展，来自于对学校的归属感。有的高级教师在获得职称之后就不思进取，裹足不前，一部分原因就是学校的发展现状无法激起其继续奋发进取的愿望，对学校发展漠不关心，不再努力为学校出谋划策。其实他们没有意识到自己的发展离不开学校的发展，没有意识到只有学校发展了，才能给自己带来发展的机遇。作为学校的管理者，要有拨开云雾见月明的智慧，在鼓励个体愿景的同时，更要把学校愿景给予教师，“我们的学校能成为什么样的，又将成为什么样的校园”“我们的教师能成为什么样的教师”，这样的愿景让教师们在关注个体愿景时，更多地关注该如何教学生和如何齐心工作方面，如同当下笔者学校的共同愿景就是共创一级达标校，而这共同的愿景也成为了个人愿景努力的方向。虽然一级达标校对于许多高级教师晋级而言无太大益处，但他们对于学校发展的期望自然地落实到了个人教学工作中，落实到了对青年教师的引领指导中。正是这种对学校的期望与现实的矛盾冲突，激发起高级教师挑战现状的勇气，敢于打破常规，解除思想的禁锢，勇于尝试，去迎接职业生涯的第二个春天。