供给侧结构性改革“降成本”的实践探索——基于某公司“三方联动”控制采购成本的经验

●张 洪 黄 璜 黄益雄 张瑞芳 宋孝琼 姜典琪

近年来，中国经济增长所依赖的低成本优势，尤其是制造业为主的实体经济部门所依赖的低成本出口竞争优势，正在发生着根本性的变化。中央在供给侧结构性改革重大战略部署中，专门将“降成本”制定为其中的一个重要环节，以此来积极主动地应对和破解中国经济发展过程中所面临的重大挑战。本文拟以某公司控制采购成本为例，探讨“三方联动”机制的构建、实施与效果，以期更深入一步地推进该机制的实践发展，为其他类似企业控制采购成本提供一个可供借鉴学习的标杆。

一、背景描述

（一）案例公司基本情况

本案例公司隶属于中国航天三江集团，前身是国营某特种车辆制造厂，2002年整体调迁至湖北省孝感市；2005年实施分立改制为国有独资公司；2008年初三江集团以某公司为主体实施特车资源重组，组建成立新的某公司，自主研制生产，拥有省级特种车辆技术中心。

本案例公司属汽车整车及底盘生产企业，经过45年的建设与发展，现已跻身于中国500家最大机械工业企业、中国企业信息化500强之列，湖北五一劳动奖状，湖北省最佳文明单位，湖北省高新技术企业，通过了ISO9001—2001质量体系认证。公司占地41万平方米（615亩），建筑面积15万平方米，资产总额19亿元。公司拥有各类专业技术人员863人，高级专业技术人员109人，享受政府特殊津贴专家15人。本案例公司长期致力于核心能力建设和发展能力提升，拥有重型车试验场、试验中心和六个研究所；拥有各类加工设备2000余台套，其中高、精、尖关重设备100余台套，具备大型机械加工和专用特种车制造能力；建成了设计开发、生产制造、科研管理为一体的现代企业资源管理系统（ERP），重点研发生产重型高机动越野车、重型工程运输装备、专用车及底盘、核心汽车零部件。公司起草了重型平板运输车行业标准《重型平板运输车通用技术条件》QC/T 846-2011,液压驱动模块运输车行业标准 《液压驱动模块运输车》QC/T 995-2015，研发的WTW250B重型平板运输车、自行式模块运输车获“国家重点新产品”证书。

（二）公司降成本的背景

1、建设国内一流装备制造企业的迫切需要。2015年，国务院正式印发《中国制造2025》，部署全面推进实施制造强国战略。在此背景下，公司提出了“十三五”期间建设国内一流装备制造企业的战略目标。这一战略目标的确立与实施，要求必须加快转变发展方式，努力提高发展质量。一段时期以来，公司经济效益不稳定，深入分析原因，与公司军民品产品附加值低、产品盈利能力不高有直接关系。有数据统计，80%的采购成本在产品设计选型阶段就已确定。与此同时，公司财务部门了解成本构成及导致产品收益率低的直接原因，能根据收益目标值，分析出可以接受的产品目标成本。以此为突破口，通过降低采购成本，促进公司运营管理方式转变，加快提升公司运营质量。

2、实现“经验管理”向“精细管控”迈进的有效途径。公司原采购成本控制模式为串行模式，即研发部门确定厂家和型号，采购部门询价，财务定价。新产品选型阶段，公司研发部门安排专人调研，采购部门没有提前参与；研发部门经济性分析流于形式，经济性分析的准确性没有得到充分体现。经济性分析数据仅作为对外报价参考，财务部门未下达成本控制指标。采购部门、研发部门和财务部门各自为战，询价和谈价、定价脱节，三者之间缺乏成本信息反馈与沟通，没有形成合力，监督闭环乏力。实施精细管控，需要建立统一、联动的管控模式。但是，采购控制各个模块互补联通，没有达到一体联动、信息集成共享的要求。采购成本控制业务基本独立于财务核算系统和产品设计系统之外，采购成本控制与产品设计开发、会计核算信息难以形成相互支撑、相互映射的协同关系，出现了多系统并存且相互不集成的局面。

二、总体设计与应用

（一）创新采购成本控制，构建“三方联动”机制

为构建“三方联动”控制采购成本的机制，该公司充分发挥内部资源协同效能，提高业务主管部门的积极性，发挥专业研发（技术）人员优势，疏通价格成本信息反馈渠道，加强定价工作监督，强化事后工作总结与考核。所谓“三方联动”，即采购、研发(技术)和财务“三方联动”，在资源利用方面，充分共享；在技术方面，得到采购技术和研发技术的共同支持；在流程方面，实现谈价、定价和审价不相容职责分离；在工作质量方面，确保目标成本更加准确；在工作效果方面，确保价格更加合理；在责任落实与考核方面，更加具体，便于操作。通过建立该机制，实现快速、高效定价，适应“三边”科研生产模式，确保外购外协产品按节拍齐套，保证科研生产的顺利进行。

（二）建立管理制度体系，营造“三方联动”基础环境

1、建立完善 “纲领性基础制度+指导性管理办法+规范性补充细则”三级制度管控体系。公司编发《研制项目目标成本管理办法》，作为纲领性基本制度。制定《经济可行性评审实施细则》、《项目(产品)经济性分析与评价办法》、《目标成本管理实施细则》，作为指导过程实施的管理制度。制定《研制项目产品经济性分析指南》、《设计工艺技术状态变更费用测算规则和计算方法》，明确指导过程实施的工具方法。

2、坚持开展产品经济可行性评价分析，从设计源头对产品成本进行总体策划，确保产品设计方案的经济可行性。对设计师、工艺师系统开展目标成本管理制度和工具方法培训，打破“性能至上”的思想禁锢，大力加强成本意识、效益意识。要求所有新研产品必须进行《产品开发成本及经济性分析报告》评审，凡是设计方案通过，但经济性评审通不过的，要进行多方案对比，要从新材料、新技术、新工艺等方面采取措施，切实降低产品目标成本。

3、加强设计工艺变更经济性审查，严格过程成本控制。制定并实施《设计状态变更经济性审查管理办法》、《工艺技术状态变更经济性审查管理办法》，对产品状态变更、研制生产过程中涉及返工返修、重新投产、新增自制件、外购件等引起成本变化的环节进行经济分析和审查，使设计、工艺人员进一步树立产品成本意识，有效控制产品成本。不断对经济性审查的范围、权限审批、基础数据维护和管理等方面进行完善。

4、严格控制废品、售后服务成本。制定并实行《废品损失考核办法（试行）》，进一步完善废品损失考核制度和流程，对加工、设计和工艺造成的废品损失进行考核，减少因人为原因造成的制品报废、售后维修等经济损失，提高产品价值创造能力，增强市场竞争力。

5、明确目标成本控制指标，强化过程管控和考核。以市场为导向倒推目标成本，在经济可行性分析后根据合同（经费）总额，结合原有产品成本情况，制定目标成本控制指标。根据实际成本发生情况与生产进度进行匹配，开展成本核查。实施过程管控和指标纠偏，对目标成本指标执行过程存在的问题及时进行预警和提示，确保指标在可控范围内。

综合来看，通过“三方联动”牵引，即在方案设计阶段开展经济可行性审核、在研制阶段开展目标成本控制、在批产阶段开展技术状态变更成本控制、开展废品损失和售后服务损失问责，已逐步将公司成本管控管理模式，改变为从事后核算向产品整个生命周期全时序延伸，并贯穿于产品开发设计、制造、营销、服务全过程，价值创造导向日益明显。

（三）明确关键管理环节，确定“三方联动”管理基本原则

“三方联动”控制采购成本机制构建，需要坚持三个原则。一是业务主管部门牵头、相关部门配合；二是快速高效；三是突出重点。其中，主管部门牵头负责、相关部门相互配合是指：对于新研项目的经济性分析工作，由研发（技术）部门牵头，财务和采购等部门配合。目标成本制定，由财务部门牵头负责，研发（技术）和采购等部门配合；目标成本落实（外购外协成本控制），由采购部门牵头负责，研发（技术）和财务等部门配合；目标成本考核，由财务部门牵头。快速高效是指：经济性分析工作及时、有效开展；目标成本指标及时、准确下达；谈价、定价和审价及时完成。突出重点是指：对定制且单价相对较高或采购总额较大的产品，由采购部门组织研发(技术)和财务部门与供方洽谈。

“三方联动”采购成本控制机制，即以目标成本指标为最终目标，采购、研发（技术）和财务“三方联动”做好采购成本控制工作，“三方联动”确定目标成本，“三方联动”进行价格洽谈，“三方联动”开展采购成本审核，“三方联动”总结采购成本控制效果。在成本控制全过程中，只要一方需要，另外两方需迅速反应、协助配合，及时主动提供相关专业支持。三方及时传递价格成本信息，接受信息的一方，需对价格成本信息进行分析，并及时反馈至传递信息的一方。传递信息的一方在接到反馈的价格信息后，及时纠偏。

（四）突出关键环节管控，规范“三方联动”工作流程

1、“三方联动”确定采购目标成本。新产品选型阶段，对重要产品，研发（技术）部门牵头采购部门对2家及以上的厂家进行调研，选择性价比最优的产品；采购部门结合自身掌握的价格供方等信息，向研发（技术）提出选型意见或建议。研发（技术）部门在提出设计方案时，结合前期市场调研选型情况，同步开展设计方案和经济性分析评审。在开展经济性评审时，采购和财务部门作为重要部门必须参会，采购部门侧重对重要产品的采购价格提出具体意见，财务部门侧重对项目总成本提出具体意见。财务部门依据经济性评审结论，在充分征求采购部门意见的基础上，向采购部门下达外购外协目标成本控制指标。采购部门依据外购外协目标成本指标，研究编制外购外协目标成本控制实施方案，对重要产品，在比照同类产品且在纵向和横向对比分析的基础上，分析制定价格洽谈预案和可接受的价格底线。采购部门通过综合分析，对目标成本确实难以实现的产品，反馈研发（技术）重新选型，使产品选型和目标成本控制指标及时得到纠偏。

2、“三方联动”进行采购价格洽谈。在价格洽谈和定价阶段，对于有两家及以上供方的通用物资，一般采取集中比价形式谈价、定价；若量大，现场报价，现场开标。对于独家供货、报价较高且难以谈价的定制件和产品备附件，由采购部门牵头组织研发（技术）和财务部门，分“三步走”共同控制采购成本。

第一步：采购部门实行并行工程，供方报价、洽谈定价与技术单下发、生产计划下达、采购计划下达等工作并行，研发（技术）在深入商谈技术协议时，采购部门同步参加洽谈商务及价格，为后期逐级洽谈、设计新选第二供方、新确定技术状态预留足够的时间。

第二步：采购部门书面发函要求供方按原材料费、外购费、加工费、运费、税费等明细报价。收到报价单后，在第一时间反馈研发（技术）部门，请研发（技术）部门提供原材料用量、相关技术数据等影响价格成本的重要信息，对比分析报价的合理性，帮助找出供方报价漏洞。在全面深入分析供方报价合理性的基础上，确定能接受的最低价格，采购部门再组织研发（技术）和财务人员与供方洽谈。

第三步：对于初步洽谈暂未达到成本控制预期的产品，按产品特性的不同，采购部门组织开展下一阶段工作：对不能换型和变更供方的产品，提请公司领导出面洽谈；对于可以开发第二供方的产品，组织设计开发第二供方，深入考察，重新选型定价。

3、“三方联动”开展采购成本审核。对新增物资，尤其是单价高的重要物资，采购部门根据价格初步洽谈意见，形成价格审批表并附相关供方报价材料，在送财务部门审价之前，先送研发（技术）部门对价格的合理性签署具体意见。对研发（技术）和财务部门反馈价格还有降价空间的产品，采购部门组织重新与供方洽谈，直到达到目标成本价格为止。

4、“三方联动”管理闭环采购成本控制。新产品下线或批产任务完工1个月内，采购部门完成外购外协目标成本总结与分析，将成本数据发给研发（技术）和财务部门。研发（技术）部门核查价格合理性并反馈意见，财务部门核查成本控制效果。对目标成本控制到位的项目，总结并推广到后续其他项目中；对超出目标成本的项目，逐项分析并查找原因，举一反三提出整改措施。财务部门按项目对标检查采购部门目标成本执行情况，并向公司提出考核意见。

（五）完善价格体系，服务“三方联动”市场决策

一是细化价格管理制度，加强价格管理队伍建设。修订《公司产品价格管理办法》，明确管理机构、职责分工、业务流程。针对价格管理业务量大、专业性强的特点，分别指定各单位领导及员工参加；对大额订单和重点产品，成立项目“五师系统”，即行政指挥系统、设计师系统、质量师系统、工艺师系统、会计师系统，明确项目报价责任。

二是服务经营、服务决策，深入推进价格管理与服务融合。及时对主营产品和研制项目开展成本分析，提出降低成本、改善盈利能力建议。针对不同配置，提供多类型、菜单化、差异化价格方案及报价策略。积极参与产品设计方案评审、重大投标方案制订、市场论证评审等，通过及时提供价格服务，促进价格管理要求在重大生产经营活动中得到落实。

三是大力实施集中采购比价，多措并举降成本。印发《公司采购比价管理办法》、《公司采购比价实施细则》，以大项目为对象，充分利用供应商洽谈会集中谈价定价；对有2家及以上供方的重要外购件，均实行现场集中比价；对设计指定供方的重要外购件，要求供方分项报价，成立由设计、价格和采购负责人组成工作组初步洽谈，后期再逐级洽谈。

（六）推进企业信息化，建设“三方联动”运行平台

公司高度重视信息化建设，按照建设先进国防科技工业要求，以建设智慧企业为总目标，在航天科工集团公司“1+2+3+4+5+N”战略规划指引下，以“两个工程”、“云制造”、“互联网+”为牵引，加快产品生产装备由机械化向数字化转变，以改变采购成本控制方式为契机，建设“集中统一、覆盖各专业领域”信息系统平台。重点是：突破三维数字化设计和虚拟装配技术，开展协同设计，提升设计质量和工作效率；构建数字化通用设计平台，提高设计效率、质量和可靠性；实施数字化仿真实验，有效缩短实验周期、降低试验成本。

1、工程信息化应用不断深化，研发能力不断提升。一是三维设计全面推行。公司制定并发布了《三维设计应用推广方案》，三维设计技能培训覆盖率达90%；公司新研产品已全部采用全三维设计，相比二维设计减少了约90%的差错率。

二是标准规范体系建设支撑三维设计推广。制订 《Pro/E三维设计基本规则》、《特种越野车总体三维设计规范》、《Pro/E工作区操作规范》、《特种越野车管路三维设计通用规范》等，有效支撑了三维设计推广。

三是加强产品设计数据管理，实现设计文件电子下发。公司所有产品设计数据（包括三维模型、三维零部件库和二维图纸）均由Windchill PDM系统统一管理，实现了设计文档的异地多部门电子审签、版本管理、变更管理和异地间的远程发布应用，实现了工艺提前介入和并行，缩短了研制周期，有效提高设计效率和质量。

四是系统和结构仿真分析能力基本形成。应用Hypworks软件建立了系统以及零部件有限元仿真能力；应用GARMS软件建立了可靠性仿真能力；应用软件AMEsim建立了系统仿真能力；应用软件MSC.Adams建立了多体动力学仿真能力。

2、生产制造信息化持续应用，保障能力不断增强。一是加强工艺数据管理，推进一体化应用。持续深化应用KMPDM系统，目前系统中管理各类工艺文件约12.9万份，可供300余人使用。开展与Windchill PDM、ERP系统数据交换研究及应用，发挥承上启下关键作用，推进公司设计、工艺、制造一体化应用进程。

二是积极探索数字化装配验证技术。成立“三维数字化装配研究应用”项目组，试用达索Delmia软件，自主完成工艺仿真模块DPM以及工艺设计模块DPE的流程验证，进行数字化装配工艺编制及现场应用。

三是工艺分析及仿真不断应用。公司开展了铸造工艺分析、焊接工艺辅助分析优化、装配工艺分析、数控加工仿真优化软件的培训和应用工作，进一步优化了工艺流程，减少了试验费用，提高产品质量。

四是建立技术交流平台，促进技术、管理持续改进和提高。公司自主开发建立了技术交流平台并持续改进，现平台中技术干部共反馈10468条交流或问题，案例汇编共1172个，解决了公司较多具体技术问题。

总之，通过近年来持续建设，公司基本具备MBD设计制造一体化研制模式的能力，并继续推动设计、工艺、制造一体化/ERP深化应用，在建设车间数字化敏捷制造执行控制系统方面持续改进，为公司“三方联动”控制采购成本的有效运作，提供了坚实的技术支撑平台。

三、主要成效

通过“三方联动”控制采购成本机制有效运行，收到了良好的管理效果，也产生了良好的经济效益，主要表现在以下几个方面：

（一）取得了比较显著的经济效益

“三方联动”控制采购成本机制的构建与运行，进一步强化了各级管理者的成本管控意识，并积极引导基层单位的经营管理行为，改善和优化了企业经营管理运行，对企业实现精细化管理，以及健康持续发展产生了深远意义。2014年以来，在大幅度降低物资采购价格的基础上，两年间直接降低采购成本共计3072.51万元。

某售后服务备件原供方报价总金额318万元，多次洽谈无结果，通过三方协同到用户现场核实实物状态、重新选型并开发新供方，17种备件最终定价总额115万元，节约采购成本211万元，降幅比例61%。

某出口产品方舱项目原独家供应商报价高达734万元，并且付款方式极为苛刻，经三方协同新开发3家供方、组织集中比价，最终与新合格供方按照383万元签订合同，节约采购成本351万元，降幅比例48%，并且付款方式大为改善。

某协外底盘首台研制结束后，经三方协同开展主要外购件目标成本指标设定、集中比价谈价，16类84种主要外购件降价16%，年节约采购金额约500万元。

（二）建立健全了采购成本管控体系

实施“三方联动”控制采购成本以来，成本理念不但在相关业务管理部门深入人心，而且在公司整个经营管理层面产生了蝴蝶效应，通过管理辐射，有效促进了公司各综合管理部门、基层单位的经营成本意识，全员参与成本管理的氛围明显增强，各级成本管理制度体系基本形成，成本管理的激励约束机制逐步建立，成本管理的要求逐步融入科研生产经营管理流程中，建立健全了公司成本管控体系。

（三）进一步加强了廉洁风险防控能力

询价、谈价、比价、定价和审价不相容职务得到分离，采购部门牵头负责询价、谈价、比价、定价，财务部门负责审价，询价范围、谈价和比价效果、定价的合理性，采购部门时时在财务部门日常审核监督下进行。研发（设计）部门对新产品指定供方后，采购部门多方询价，有效敦促研发（设计）部门认真选型。这在很大程度上更加有效地控制了廉洁风险。

四、经验总结

几年来的实践表明，公司构建的“三方联动”控制采购成本实现了初步设计的目标，已有相关企业前来学习经验交流。总结“三方联动”机制，研发设计部门做好源头成本控制是关键，在方案设计阶段要分析比较选型成本，采购部门要主动提前介入，前移采购成本控制关口，采取多项措施最大程度控制采购成本。具体细节而言，设计指定厂家的降价谈判非常艰难，各厂同类物资以及有起订点要求的物资合并谈价，凑成大单增强谈价底气。在未来的改进上，从由采购部门拉动式“三方联动”转变为研发技术推动式“三方联动”、改进优化采购并行工程、延伸内部“三方联动”触角等方面着力。■

[1]2015年中央经济工作会议公报 [EB/OL].(2015-12-22).https://wenku.baidu.com/view/fdfd0d0850e252 4de4187eb3.html.

[2]财政部.管理会计基本指引[EB/OL].(2016-06-22).http://kjs.mof.gov.cn/zhengwuxinxi/zhengcefabu/2016 06/t20160624_2336654.

[3]国务院.中国制造2025[EB/OL].(2015-05-08).http://www.gov.cn/zhengce/content/2015-05/19/con tent_9784.htm.