对国有企业领导干部激励约束行为的探讨

王琎珮

中图分类号：C933 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）11-000-03

摘 要 在国有企业的生产与管理当中，领导干部起着举足轻重的角色。因此国有企业对领导干部的激励约束机制，既是国有企业经营业绩的助推器，也极大影响着国有企业改革发展的内生动力。对现在国有企业领导干部激励约束机制存在问题及其原因进行考察的同时，也提出了相应的对策建议。

关键词 国有企业领导干部 激励约束行为 问题与对策

随着国有企业改革的不断推进，企业领导干部作为企业中的关键少数，在企业运行的各方面都起着重要作用。而领导干部激励约束机制，更是一个企业发展的内部平衡器和助推器，影响着企业发展的内生动力。目前，国有企业由于各种自身情况，使得领导干部激励约束机制存在着诸多问题及待改进空间。而对其进行详细探究，则对企业发展具有重要的参考意义。

一、激励约束机制的定义

激励约束，根据维基百科综合各种理论的解释而得出的概念，即为激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的内生动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，使其朝着激励主体所期望的目标前进的过程。若用一句话概括，激励约束机制是这样一种组织机制，它能优化和约束组织内各人的行为，使其能够朝着组织所期望的目标迈进。而企业的领导干部激励约束机制，顾名思义即是激励约束机制的制定者针对规范领导行为，激发领导干部的主观能动性，为了使企业实现效益最大化并担负起相应的社会责任，而制定的一套可参考、可依据、可执行的管理制度。

二、研究背景

要探讨国有企业领导干部的激励约束机制，不得不谈谈国有企业的变迁。我国从计划经济时代进入市场经济时代刚刚40年，可以说我国真正意义上进入现代市场经济的时间也只有这40年时间。而我国的国有企业，作为计划经济的产物和社会主义市场经济的核心表现形式，其约束激励机制经历了三个阶段的发展历程。

首先是在1978年到1984年，推广放权让利。在计划经济时期，不存在市场，一切由政府计划，造成了企业的领导干部缺乏经营和管理自主权，从而导致生产效率改进缺乏内生动力。因此，政府开始推广放权让利，即给予企业新增收益的部分支配权，激励企业管理者和生产者为获得更多的收入而自主提高劳动积极性和资源利用效率。而到1984年至1992年期间，放权让利已很难界定国家与企业领导干部之间的权责，从而出现“放乱收死”的现象，这时我国国有企业进入了改革以契约方式进一步界定责权的“承包责任制”时代。其主要特点是：用制度安排的形式明确了对经营者的激励。可以说这也是我国国有企业以制度确定激励约束机制应用的开端。从1992年始，国有企业纷纷发现已经无法通过自身改革方案来解决或是改良各种问题。由此，中国开始学习西方发达国家的管理经验，通过建立“现代企业管理制度”，如将国有企业改造成股份制或有限责任公司，并开始建立权力制衡和责权明确的制度安排，来解决内部的管理冲突和矛盾，使企业与市场相适应。

到2016年底，中央企业的子企业公司制改制面达到92%，全国超过90%的国有及国有控股企业（不含金融类企业）完成了公司制股份制改革。从计划经济时期的产供销依靠计划运行到其建立起现代公司制度和发展股权多元化经营，国有企业治理结构和管理方式都发生了深刻变化，其对国内市场和全球市场，既具备了强大的适应能力，同时又在很大程度上有很多不足之处。这其中，国有企业领导干部作为企业发展的核心力量，作为企业中“人的因素”中的关键少数，其对企业经营效率有巨大推动作用，对员工群体有强大示范作用。因此，对于企业领导干部的激励约束机制设计和制度安排，既一直贯穿激励约束机制的发展历程，而其存在问题也是本文考察的重点。

三、存在的主要问题

由于企业存在个体差异：如规模大小不同、改革进度不同等，其激励约束机制作为对企业内部制度安排的反映，可以体现出其与市场的巨大不适应性和效率较低等问题。而从领导干部的激励约束机制角度来看，总体来说，目前国有企业主要呈现以下三个问题。

（一）重内部影响，轻外部影响

在国有企业进行制度安排时，决策者、执行者甚至制度的设计者，往往过分强调和重视企业内部因素对领导干部激励约束机制的影响。而国有企业本身常常又处于很安逸的市场环境之中，享受着政府关系、强大资本甚至是一个地区局部垄断地位的庇佑。这种安逸的环境使得企业在做制度安排时往往忽略外部影响，安于现状，从而失去优化企业领导干部激励约束机制的内生动力。

这种情况最主要的表现就是领导干部的任命仍然采用主观意志很强的行政命令制，且同时缺乏对其的多方位考察，尤其是市场适应性方面的综合考虑。而这种情况和表现还延伸到了企业内部的管理体系当中，产生干部决策与员工情况、企业经营状况相脱钩，甚至还会产生所谓的“企业官僚主义”。其主要会产生两种消极结果：

第一，企业领导干部唯上而不顾下，领导干部与企业员工关系渐渐疏远，其对企业的一线情况及基本生产经营状况的了解也会大打折扣。第二，会造成企业领导干部过分强调短期成绩和短期利益。由于评价期间只考虑在任某职的工作貢献，为了更早地升职或便捷地取得个人利益，领导干部往往会进行破坏性地管理和命令生产，且不考虑团队、单位的长期生存与可持续发展。

（二）重物质激励，轻精神激励

在对领导干部行为进行激励的过程中，多数国有企业往往还停留在过分强调物质作用的层面，认为物质奖励能起到最关键、最核心和最重要的作用。究其原因，主要有两点：第一，社会发展，尤其是市场经济发展带来的社会物质极大丰富，对国企员工，无论是管理者还是普通工作者，尤其是在国企工作较长时间的人，都有极大的心理冲击和经验冲击。而国企内部环境的相对封闭和外部市场的巨大变化，使得国企员工在内心里都激发了对丰富物质生活的极大渴求。第二，正是由于这种渴求，使得部分国企管理者和制度设计者认为，精神激励已经过时。尤其是对领导干部而言，其在企业中较高的身份和社会地位使得上级或组织对他们的激励更偏向于物质，甚至只有物质激励。

而这种看法和做法却忽视了心理活动对于一个人外在活动的巨大作用。只重视物质而忽视一个人的心理需求，往往会带来更坏的结果。尤其是对于领导干部而言，一味地主观上满足其物质需求，甚至只是不断地对其提供物质激励，往往会造成企业领导干部的唯物质观和拜金主义，使得其超越正常的激励约束机制而获取不合规的利益。同时，这种激励方式还会使得企业内部道德风气低下，并引发企业的发展和生存危机。

（三）重视激励，忽视约束

激励往往是对领导干部正确行为的奖励和鼓励，其可以引导对象在挥发有效作用的道路上越走越远，从而使其在组织中能发挥最大能动作用。而约束的作用在于，在领导干部没有发挥主观努力，甚至是没有达到应该有的要求时，对其采取一定约束乃至惩罚措施，从而达到修正其行为，对其进行警示，降低企业和组织损失之目的。反观在很多国有企业的领导干部激励约束机制中，只有激励及激励较好地实现，是制度制定者、决策者和执行者普遍的操作内容与预期。却因为各种复杂的原因，他们忽视或不愿正视约束的重大作用。只有激励而没有约束是一个企业管理机制的软肋。这是一种只重视存量的增加而不注意水桶短板的行为，如许多国有企业存在领导干部地位只升不降，薪酬只增不减，职称级别只进不退的现象，且较为严重。若长此以往，领导干部很容易出现工作懈怠心理，其竞争意识的弱化会导致整个企业的竞争力降低。

四、问题的解决对策

针对国有企业领导干部激励约束机制出现的问题，尤其是以上三个问题，可以按照以下思路加以解决和进行方案的优化：

（一）加强党的领导和党组织建设

随着市场经济社会的发展，很多人持有这样的观点，即现代国有企业要实现政企分离，就要弱化党的领导。显然，这种观点将党在国企中的地位、作用和“政府干预”画上了等号。但实际上，“国有企业”一词本身在中央出台文件中有如下定义：国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。因此要保障国有企业本身的性质，就决定了党组织在国有企业的核心作用不可偏废。而不同于社会中的某些观点的是，党对国企业的领导以及党组织在企业的核心作用对企业有如下好处：第一，党对国有企业领导干部有着诸多的要求：如对领导干部职务消费的约束，对其生活、工作作风的严格约束，对领导干部岗位责任履行的深入考核，以及对领导干部一岗双责（即一个单位的领导干部应当对这个单位的业务工作和党风廉政建设负双重责任）的原则要求。第二，党组织作为国有企业性质的体现者，其也是正能量和主流文化的倡导者，在企业当中有着很强的向心力和凝聚力。这对企业文化的设计和实施，以及对领导干部的思想作风导向都有着不可替代的引领作用。第三，党组织内部有着一套完善的且更为严格的行为监督机制，其对企业领导干部的行为形成了强有力约束。

（二）构建科学的领导干部绩效评价体系

第一，评价体系须与外部影响结合。在出于各种目的而对领导干部进行评价和考核时，应当纳入市场等外部因素的量化尺度。如生产部门充分将市场效益的各项指标纳入到考核体系中，并占相对较大的比重。而管理部门的领导干部评价指标，则要参照企业或部门的总体运行效率，并结合其市场表现的好坏程度，予以量化。

第二，领导干部的评价须量化。对于领导干部评价体系，必须量化处理。其原因是：领导干部属于关键少数人群，既对日常工作起着领导和示范作用，也对企业的公平竞争氛围起着领导和示范作用。因此，对领导干部的考核结果需要进行公开。而量化指标考核相对客观、明了，既可以对领导干部形成强大约束，又可以使领导干部的工作成绩受到认可和监督，同时还可以最大程度避免人为操作。而隐瞒考核质量，放松考核对自身的约束，或不对自身进行考核，是目前少数国企领导干部的习惯做法，亦是国有企业长远利益受到损害的原因之一。

第三，建立对企业领导干部的后评价和追责制度。目前，国企当中，一任干部调离本部门之后，除情感上外，其他方面尤其是工作绩效考核上往往很少与本部门相联系，这就使得很多领导干部在本部门任职时，多采用短视决策，挣得短期成绩，而疏于考虑其长远利益。建立起科学的后评价和追责制度，尤其是建立科学的后评价模型，使得领导干部离任后，使其仍然对在离任前的岗位所作出的决策后果负责，将有助于改善企业领导干部注重短期利益，忽视长远利益的决策特点。

（三）构建多元化的精神激励手段

马斯洛需求理论认为，人的需求分为五类，其像阶梯一样分布，由低到高分别是生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

由图所示，物质能最大限度满足的生存（生理）需求和安全需求，及部分满足社交需求。马斯洛的需求理论还认为，一个人满足了较低层次需求，便会向更高的需求迈进。但如果需求层次有所进步，但满足能力却停留在低级层次，就会产生人的不满。

可以看到，在国企中，唯物质的激励观虽可以满足企业领导干部低层次的需求，甚至可以过度满足其低层次需求，但却不能满足其更高层次的需求。亦不可以通过满足他们的高層次需求，来塑造他们更高尚的道德和职业素养。

因此，构建多元化的精神激励手段，用合适的方法满足企业领导干部的社交需求、尊重需求和自我实现需求，是非常重要的。

值得注意的是，精神激励的要点，并不是要求企业回到几十年前，仅仅对领导干部进行乏味的、千篇一律的口头表扬。而是通过不断给予企业领导干部成就感、荣誉感和满足感，激发其对使命责任的重视，从而调动起他们正确的工作主观能动性。这就要求企业开动脑筋，并根据本身的特点，以实际情况出发，或集思广益各种点子，开发出各种切入角度、各种利用手段的精神激励方法。

（四）完善约束机制

企业一定要建立与激励机制相匹配的约束机制，在保障激励机制顺利实施，并在领导干部做对时加以鼓励外，也要对领导干部的错误做法及其不利影响，加以约束和惩罚，以起到修正其行为，警示他人的作用。

第一，须完善信息披露制度。在企业内部，应当针对领导干部建立完善的信息披露制度，就其工作动态、工作的绩效评价等信息，对本部门员工进行披露和公开。这意味着，企业对领导干部的监督机制应该从广大员工和审计、会计机构等多方面的入手，通过公正公开的方法，对领导干部形成约束力。

第二，形成良好的职务退出机制。国有企业，尤其是面对市场竞争不强烈的大型国有企业，在其决定要进行人事调动或级别升迁时，往往碍于各种原因，只会晋升而不会降级。这主要是由于过去的企业文化、习惯以及刚才所论述的企业内部影响因素过大造成的。

因此，要形成良好的退出机制，即包括干部职位能上能下，工资薪酬能升能降，权力可扩可收等等，便要求企业必须建立完善的约束机制。需注意的是，企业大胆改革的同时，必须要及时调整企业文化导向，去除陋习、积习。同时，还要建立科学量化的领导干部考评体系，以作为升降的标准。

五、结语

我国的国有企业走入现代市场经济不久，难免会遇到各种不适应情况。加之部分企业生存条件优越，造成了企业内部的激励约束机制，尤其是领导干部的激励约束机制改变和优化难度较大。未来，随着市场化改革的深入，几乎没有国有企业可以孤立在激烈的市场变革与竞争之外。因此国有企业应当及早重视领导干部的激励约束機制问题，为企业发展创造出积极的内生动力。同时应当参考国外经验，结合自身实际情况，进一步填补机制优化空间，使企业能更好地投身于市场博弈当中。

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