浅析EPC总承包转型存在的差异化

2018-03-24李晓宏

山西建筑 2018年20期

李晓宏

(山西建筑工程有限公司，山西太原 030000)

1 概述

我们的国家日益强大，“走出去”“引进来”的双向开放向纵深发展，我国的建筑企业要全面走向世界，就需要加强与国际惯例接轨，适应当前国际经济环境下的建筑业管理模式，设计采购施工总承包(即：EPC总承包)，是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模式之一，也是我国目前推行总承包模式最主要的一种。“十三五”以来我国政府出台多项相关政策大力推进EPC工程总承包的发展。目前，EPC工程总承包在我国处于发展阶段，虽然现在适用性不高，但是在未来的发展中将会更加适应，也更加适用，随着EPC及其衍生的工程总承包模式越来越流行，EPC工程总承包管理模式成为企业遵从国家政策导向、提高企业工程建设管理水平、适应建设市场经济环境亟待发展的一种管理模式。

2 向EPC企业转型的理论研究

2.1 向EPC企业转型的必然与转型模式

在我国原有的建筑业产业模式，工程项目周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。项目立项(立项批准)是项目决策的标志。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。我国现阶段较常规管理模式为，建设单位(或其委托的咨询管理单位)完成项目决策阶段工作后，通过招投的形式选择勘察、设计、施工、监理等各参建单位。由建设单位对项目各阶段的统一管理，各参建单位完成自身所涉及各阶段的管理工作并在建设单位的协调下相互协作完成实施阶段工作。建设单位、设计单位、施工单位等参建单位属于建设经济市场中的独立承揽个体进行作业。国际建筑市场较通行和我国推行EPC总承包模式是Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合，为适应严峻的国际、国内形势，各大集团不断通过收购、兼并、重组等模式，整合各方资源“抱团”发展，企业面临从单一的承包模式向EPC总承包模式的转型。主要的转型模式有：1)设计企业向EPC总承包模式企业转型；2)施工企业向EPC总承包模式企业转型;3)咨询管理企业向EPC总承包模式企业转型。

2.2 设计企业向EPC总承包模式企业转型存在的问题

设计企业向EPC总承包模式企业转型，设计为主导的EPC模式，是国际工程界一种通行的做法和趋势，但设计为主导的EPC模式存在的问题有：

1)设计管理体系不适应，原设计企业线性职能管理模式为主的层层负责、层层管理的管理组织体系，很难适应EPC工程总承包综合型项目管理组织职能模式为主的管理模式要求。

2)综合型项目管理人才短缺，设计企业向工程总承包企业转型，缺乏具备组织EPC项目前期决策阶段工作、综合的投标工作、项目合理报价工作、以及能够获取市场信息的商务型人才，更加缺乏能够按照国际惯例进行项目管理、具备较强综合能力的复合型项目管理人才。

3)项目的总体管控能力不足。除设计阶段的优势外对施工和采购管理的管控能力是最严重的短板，同时缺乏对项目总体控制能力。

2.3 施工企业向EPC总承包模式企业转型存在的问题

1)管理体系不适应。施工企业矩阵型职能管理模式为主的施工项目层层负责、企业机关内部相关部门交叉监督管理的管理组织体系，会加大项目推行过程中的层层把关，机关内部相关部门交叉审批，影响市场竞争所需的时效性，真正能按照国际建筑工程公司模式运作的企业较少。

2)管理理念欠缺。我国传统的大型建筑企业的组织运营以项目管理为中心，高效、高质量的服务管理理念是盈利的保证。在技术方面投入较少，大多有自己的设计院但设计管理能力欠缺。不注重技术开发和科研成果的应用，未形成自己的专利技术和专有技术。往往由于施工经验和施工成本意识，阻碍设计对建筑物的艺术性和科技前沿性的选择。

3)综合型项目管理人才短缺。施工企业向工程总承包企业转型，缺乏具备组织EPC项目前期决策阶段工作、设计阶段、采购(指除原传统施工采购内容外)工作和综合协调各阶段工作管理，还要求懂项目管理、懂法律、懂财务控制、懂客户的管理等的复合型项目管理人才。

4)项目的总体管控能力不足。除施工管理的优势外对设计、采购管理、试车运行等阶段的管控能力较欠缺，各阶段的资源整合较欠缺。按照国际建筑公司的矩阵式组织结构形式运行较难适应，全面实现EPC管理业务模式转变还需要较长时间的磨炼。