公交财务预算管理的着力点分析及对策

2018-03-23常州市公共交通集团公司

城市公共交通 2018年12期

常州市公共交通集团公司陈凌

1 公交财务预算管理的着力点

结合目前大多数公交公司的性质以及核算特点，公交财务预算管理的着力点主要包括预算准确性的提升和提高预算的可控性。

1.1 提升预算的准确性

公交公司是作为城市公益事业而特定存在的企业，其发展受制于城市整体规划、政府重点工程、票制票价政策等一系列客观因素的制约，但可以肯定的是，与一般市场经济主体一样，公交企业必然要经历初创、成长、成熟、衰退这样的经济周期。随着城市规模不断扩大，城镇化建设不断推进，快速公交和新能源车逐步代替传统交通工具，在国务院公交优先发展政策的引领下，公交企业逐渐走向成熟。但随着多元化出行方式的到来，如地铁、轻轨、专车、单车等不断涌现，公交的定位和战略也在不断发生着改变。预算管理作为战略实施和财务管理的重要工具，需要伴随着经济周期作出不断的调整，解决战略与目标、内部与外部、政策和机会等一系列的问题，因此不断提升全面预算的准确性，有助于公司财务资金的优化管理。

1.2 提高预算的可控性

精准的预算编制，严格的预算执行将提高资金配置的有效性，帮助企业实现预算目标，有力的保障战略实施；预算执行不到位，就会造成预算失控，这其中的动因有很多，如外部因素：前期沟通不充分，政府政策不到位；内部因素：制度制定不完善、考核激励不到位等。企业在实际操作过程中，财务部门做预算，业务部门做运营，人资部门做考核，虽然自成体系但又相互脱节，员工只做需要考核的，考核目标又与预算脱节，自然无法完成战略目标，久而久之企业运营就会出现问题。

2 公交财务预算管理的对策

2.1 提升预算准确性的对策

在实施全面预算管理的初期，公司在制定预算时，往往会与实际相脱离，从而影响预算的准确性，为了解决这一问题，实施对策可以围绕两方面开展：

（1）从战略层面制定预算目标。公交公司应根据自身所处的经济发展周期，制定不同的企业发展战略，从而制定与战略相适应的全面预算管理目标和体系。以常州公交为例，十一五”期间，通过横向并购，整合了武进公交，实现了常武公交一体化，同时市委市政府多措并举，引领公交革命，常州公交实现跨越式发展；“十二五”期间，成本规制推行、空调车全覆盖、大数据和智慧公交的发展、管理标准化的推行，常州公交一步一个台阶，实现平稳发展；“十三五”开始，配合常州地铁建设，常州公交优化调整线路，重新研究战略方向。从战略层面而言， “十一五”为发展战略，“十二五”为稳定战略，“十三五”为收缩战略，围绕战略目标，我们整个预算管理目标也在不断发生变化，经营、资本和筹资预算也从快速增长到平稳增长再到零增长过渡。因此当企业的战略发生变化的时候，预算目标一定是需要与之匹配的。

（2）部门协同和大数据分析。公交公司管理层应真正重视全面预算管理，成立预算管理领导小组，最好由“一把手”担任组长，设立预算管理办公室，一般设在公司财务部门，对公司全面预算管理起主导作用，充分参与各类公交方案的论证，协调各部门和单位的预算编制和执行情况。

财务部门熟悉政府对企业的财政支持政策和力度，应充分参与其他部门或单位的业务编制，提供相关的营收和成本数据，收集、反馈、平衡各部门之间的业务需求，合理确定年度预算编制目标。以常州公交为例，成立以总经理为组长的预算领导小组和财务部为预算管理办公室的预算管理体系，实行分级核算、部室扎口、上下结合的编制模式，财务部充分参与各条线的讨论和评测，根据预算目标，平衡需求，合理优化配置资源，编制经营预算和资本预算，同时根据当年度财政政策，确定资金缺口，编制筹资预算，保障预算编制的准确性。

事实上，内部部门协同仅是预算编制的基本要求，根据公交公司的特殊性，企业在实际编制过程中，为了配合战略及市局年度重点工作目标，需要寻求与外部单位的协同，比如当年度新辟线路的需求、公交专用道的增加、票制票价的改革，企业相关职能部室需要与运管、公安、物价等部门充分沟通后方可确定相关数据。另外，随着企业规模的不断扩大，单纯依靠传统经验和手工方法来完成预算编制，已无法适应新时期的需要。为此，科技部门应研发ERP系统，财务部门应能借助大数据平台，采用合理的预算方法，寻找到预算资金的可控区间，以提高预算的精度。这就要求科技部门要加大研发投入，相关职能部门应尽快形成大数据分析软件的应用能力，无论从内部管理还是外部需求考虑，公交公司都应探索向“互联网+”模式的转变。

2.2 提高预算可控性的对策

为了保障预算执行力，避免预算失控，提高预算可控性，实施对策可以围绕两方面开展。

（1）发挥财务部门的监督作用。公交企业为有效保障预算的执行，其财务部门应发挥监督作用，定期或不定期追踪各部门、各业务单位的预算执行情况，增强其在资金预算管理中的职能。各公交公司可以根据自身的实际情况，以运营公司、部室或者业务单元为单位，监督各自完成情况。以常州公交为例，财务部作为预算管理部门，首要任务是负责监督整个集团公司预算执行，保证各项年度预算顺利完成，同时需要根据每月、每季资金流出和流入，做好资金管理和分配，提高资金配置的收益性；各运营分公司负责各自年度预算的执行，确保收入、成本各项指标顺利完成；集团部室负责各自部门发生的费用和各自扎口管理的费用不超过计划。各部门和单位各司其职，交叉钳制，保障年度预算的顺利执行。

（2）预算结果的运用。如果说脱离战略的预算是没有意义的，那脱离考核的预算一般也是完成不了的。预算考核作为全面预算管理的闭环，是完成预算目标最简洁有效的手段。财务部门作为预算管理部门，应当运用信息化系统，对各单位预算执行情况作出综合分析，对各部门的预算完成情况具有考核权。考核指标的设置，应当围绕战略管理和重点工作开展，一般而言，可以参考主管部门对公交公司的考核指标设置，公交作为整个大交通的一部分，主管部门对其发展有通盘考虑，具有整体性、前瞻性和全局性，既能满足战略发展的需要，又能满足特定时间段的特殊需求，这也是我们制定预算目标时的重要依据之一。

另外，随着市场经济的发展和运营模式的转变，可以探索对部门、对业务单位的预算管理引入市场机制，对于增强资金节约和成本控制意识具有积极的激励作用，如各部门或单位与集团公司签订合约，在合约中额定每月的预算资金总量，在按照合约完成运营任务的基础上，若预算资金存有结余可作为运营公司的绩效奖励来分配，若是超出则视情况给予绩效奖金扣除。但在具体操作过程中，对各个部门预算资金总量的控制需要有精准的把握。