业主如何作好建设项目的管理工作

陈 灵

(四川家益石油房地产开发有限责任公司，四川成都 610056)

[定稿日期]2018-01-10

对业主而言，建设项目的管理就是指业主如何在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对项目从投资决策开始到项目建设完成的过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现开发项目的建设目标。那么，如何才能作好建设项目的管理工作呢？笔者以开发建设完成了的工程项目为例，来谈谈项目管理。

四川石油管理局西南油气田分公司科研办公用房项目位于成都成华区，占地面积1 676.65 m2，总建筑面积50 276 m2，地上26层，地下2层，建筑高度99.9 m。地面、地下停车位144辆 ，非机动车停车位160辆，外墙为全玻璃幕墙。是一幢集门厅、展示陈列室、新闻会议中心、外事会议室、天然气调度中心、计算机信息机房、多功能厅、开放办公室、领导办公室等为一体的科研办公用房、综合性智能办公建筑。其建成效果见图1，标准层平面见图2 。

图1 科研办公用房效果图

该项目涉及土建、装修、幕墙、空调、智能、电梯、消防等总、分包施工单位14家，大楼设计、人防设计、装修设计、智能深化设计、泛光深化设计、室外绿化设计等设计单位6家，共签订合同92个，公开招标、邀请招标、材料设备等比选45次，参与投标单位200家以上。在项目管理上具有建筑使用功能多、建设指标要求高、招标采购工程量大、施工管理任务重、参建单位多、协调难度大等特点。在案例项目的建设过程中，实行的是项目法人责任制、项目经理责任制和第三方监理制度。在项目经理部的正确领导下，使整个项目建设有序进行和规范开展，在设计和施工质量、进度、安全、投资等方面均达到了预期效果，实现了项目的管理目标。该项目被建设部评为“第六批全国建筑业新技术应用示范工程”，获得“四川省结构优质工程”“2009年度四川省建设工程天府杯金奖”“成都市标化工地称号”等荣誉。为做好项目的管理工作，从业主的角度出发，主要开展了以下几个主要方面的工作。

1 项目管理机构的建立

项目管理机构是项目开发建设的指挥中心，一个项目能否管理好指挥中心起着至关重要的作用。为了做好开发项目建设全过程的项目管理工作，确保建设项目规范运作、高质量完成，应根据开发建设项目的工程特点和管理目标组建项目经理部。在项目经理部的组建当中，笔者认为应着重考虑以下几点：

(1)管理人数和岗位设置合理。应根据工程特点、建设目标、管理内容、管理跨度等合理配置项目经理部的管理人数和岗位，使管理团队尽可能的与管理要求相匹配，既做到分工明确、职责分明，又相互配合、团结协作，使工作全覆盖和无缝对接，最大限度的发挥团队的管理作用。

(2)专业配置合理。应根据建设项目各要素和涉及的专业配置相应的专业管理人员，让专业的人做专业的事，从而充分发挥专业技术人员在管理中的作用，使管理专业化、科学化，并做好集成管理。

(3)年龄结构合理。应根据管理要素和工作量从人员的年龄结构上进行合理的搭配，尽量做到老、中、青三结合。以发挥各年龄段人员的优势进行相互配合和互补管理。

2 设计管理

项目设计是指根据建设工程的要求，对项目所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析论证，编制设计文件的行为。故对建设项目设计阶段管理的核心不是对设计单位的具体工作进行监督，而是通过建立一套沟通、交流、协作的系统化管理制度，帮助设计单位解决设计阶段中与政府建设行政主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，以实现项目建设的艺术、经济、技术和社会效益平衡。其中，最关键的一点就是施工阶段需要发生的投资费用是由设计所决定，故设计阶段管理的重点之一就是投资控制。

为了做好设计阶段管理工作，在项目设计之前，以建筑风格、设备配置、建筑功能、建设规模和工期、物业管理等为题专门到长庆油田、江苏油田、上海、西安等地进行考察，在考察总结的基础上编制设计任务书，提出建设思路，确定建设规模、建筑风格、建设标准、功能布置和设置标准等；通过公开招标、比选等方式优选设计方案、确定设计单位；应用价值工程的原理和方法来协调成本与功能之间的关系，通过优化设计和深化设计来挖掘节约投资的潜力，用建设项目全寿命周期的思路来控制投资，使全寿命周期的投资最省、运营期经常费用开支最节约；严格要求项目设计在遵守法律、法规和技术规范、规程、标准的基础上，正确处理和平衡协调资源、资金、技术、环境等条件约束，能最大限度的满足使用功能和价值的要求，最大化的发挥项目投资的经济效益，严把设计质量关，要求设计院完成的施工图设计文件必须具有安全性、功能性、经济性、可行性、可实施性、适用性和时间性等质量特征，以正确指导施工。

3 投资管理

建设项目投资管理的目标是实际投资不大于项目的计划总投资。要做到这一点，就必须从设计方案的优选和投资估算的编制开始进行控制。

3.1 设计阶段的投资管理

设计阶段投资管理的程序见图3。由图3可知，投资估算、总概算和施工图预算三者相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成投资控制系统。这样投资估算、设计概算和施工图预算的编制质量就显得至关重要了，如果投资估算不准确，将会影响到限额设计目标值的设定和设计概算、施工图预算而不能有效的对投资进行控制。只有在优选设计方案和优化设计的基础上，正确编制投资估算，正确设置限额设计目标值，进行限额和标准化设计，加强对设计概算、施工图预算的编制管理和审查，才能对项目投资进行有效控制。

图3 设计阶段投资管理程序

3.2 施工阶段的投资控制

3.2.1 加强设计变更、现场签证的监督和管理

施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。

3.2.2 加强设备和材料的品质与价格管理

完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。

(1)自行采购。自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备(电梯、空调等)、外立面装饰材料(外墙漆、饰面砖等)等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。

(2)总承包单位采购。开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。

(3)甲方限价承包单位采购。一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。

4 进度管理

根据工程建设目标计划，要求以总承包单位按照合同工期为主线条编制切实可行的科学的的总体进度计划，要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件内容，包括在关键线路施工过程中，各个专业插入配合的时间节点、各个专业在各个施工阶段的工作内容的开始和完成时间等，在现场监理工程师结合工程的实际情况认真审核后，经项目经理部结合各专业穿插节点和内在工序搭接的需要，审查分项工程工期安排是否符合总工期控制目标，分项工程插入对工程材料设备进场、资金支付、劳动力、供电的均衡方面进行确认后执行。

各个分包专业的的施工组织，在项目实施之前必须编制分项工程进度计划，同时必须满足总体进度计划的时间节点要求，根据进度计划需要配置劳动力、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料能够满足工程进度的需要。

为了确保总工期目标，必须实行分段控制，项目经理部应督促监理部配合施工项目部根据总进度计划制订月计划、旬计划、周计划，用旬计划保证月计划，用月计划保证总计划，并考虑一定工期调整余地。

(1)实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

(2)材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

(3)及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

(4)在施工过程中主动配合各个施工项目部，在材料认质量认价、图纸深化设计、施工方案审批以及设计变更方面，及时通过平衡和协调处理到位，尽量不服输甲方签证，顺延工期。

(5)加强施工工程的控制，在不影响工程正常施工的情况下，要求监理工程师经常定期和不定期检查施工工序的质量，严把质量安全关，对有可能成为(发生)质量和安全隐患的操作行为，工序搭接不畅的现象，由监理工程师督促施工单位及时进行整改，把隐患的苗头处理在萌芽状态，消除返工和停工整顿的可能性，为工程的按计划进行起到保证作用。

(6)采取一切能够调动施工项目部积极性的办法和措施，在不影响工程质量和安全的前提下、通过监理工程师协调各个项目部利用工序的技术间隙时间，多做一些有效的穿插配合、搭接施工，从工序安排上开始作工期保证。

(7)对工作组织有序，在工期、质量和安全文明施工管理方面成效显著的施工项目部，在经济上给予一定奖励。

5 质量控制方面

签订工程施工合同时，明确项目工程质量管理目标，项目经理部应要求总承包单位根据公司确定的质量目标，制定相应的质量管理措施，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

(1)要求监理工程师严把材料质量关，对甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。

(2)主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，必须抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。

(3)在施工装饰阶段，一定要勤检查，特别是在一些技术环节上，搞好细部处理，必须克服装饰装修的质量通病，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。

(4)在分项工程施工前，实行样板引路模式，在工程管理部、监理工程师和施工单位全面进行评价后，确定作为单项工程的样板，后续工程都要按照设计要求做好样板间，大面积推广，确保工程质量。

(5)督促各个项目部严格执行“三检”制度，发现质量问题及时改进，项目经理部和监理工程师应定期和不定期的进行检查，目的就是要及时发现并纠正问题，把质量问题消灭在施工过程中。

6 安全与文明施工管理

建立健全安全责任制，企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理部、工程监理部和各个施工项目部都必须承担安全管理责任。

(1)在工程开工前，总承包单位要根据设计图纸、施工合同及监理工程师要求发出的指令，制定有针对性的安全施工组织设计(安全保证措施)，特别是高空作业、带电作业、动火作业、机械操作、外架作业以及工前安全技术交底和施工过程中的安全检查，都要符合现场的实际情况并具有严谨的可操作性，必须做到安全有目标、责任有(分解)落实，措施有保障，检查有制度，奖罚有依据，项目经理部、监理部和施工项目部各负其责，相互监督。坚决杜绝项目经理部和监理单位人员在施工现场指挥作业班组，从根本上把安全管理的检查打牢，确保紧张的工程施工顺利圆满完成。

(2)项目经理部应根据监理工程师审核后的工程报表，及时支付工程款，督促监理工程师经常检查安全设施的布置安装情况，安全设施完成后，必须经过监理工程师和施工项目部专职安全员检查验收合格后，才能投入使用，项目经理部应根据安全设施检查验收资料确认安全文明施工费。

(3)会同监理工程师参加施工项目部的安全技术培训教育，使工程建设的全体参与人员的安全意识都得到加强，同时也提高安全的自我保护意识。

(4)严格把控施工现场的文明施工管理，因为工程建设地属于城市中心，因此在施工总平面布置时，项目经理部应按照政府有关主管部门的具体要求，结合以总承包单位管理模式为主的安全文明和环境保护的管理制度制定施工现场文明施工方面的管理制度。现场没有场地只设现场办公室，但是要求施工现场内外，必须做到整齐整洁，有线条的要横平竖直，施工使用的地面要硬化，降水管布置要和排水沟布置整齐合理，建筑机械、钢材、架管架料应堆放整齐，施工道路清洁通畅，特别是要加强现场施工人员的行为教育管理，全面制定控制污水排放、消烟尘土、垃圾清理及施工噪音扰民的管理措施，在工程施工期间，不论是市区及辖区主管部门到工地检查，都得到了好评，保障了工程质量、进度和安全文明施工预定目标的实现。

7 现场内外组织与关系协调

组织协调旨在排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。西南油气田分公司科研办公用房涉及的专业工种多，相互之间的工作从合同上看是单独的，但是从工程的总体来看，又是一个有内在必然联系的整体，工种之间、工序之间的配合，直接关系到工程质量、安全和工程进度的顺利与否。

(1)在施工现场内的关系协调方面，着重是在项目部之间、专业工种之间，工序的先后、施工场地的穿插利用、用水用电、材料使用、垂直运输机械及成果保护等，这些都是细致而微妙的工作，如果处理不好，配合方面矛盾会直接影响工程各个方面的进展。

(2)外层关系的协调，主要是因工程建设与现场周边的单位相互影响而产生的矛盾，项目经理部为此配置专人，专门与存在有影响关系的单位和个人，本着理解包容、利人利己的原则，协商解决矛盾，为工程建设铺路架桥。

(3)组织协调包括人际关系、组织机构关系、供求关系、协作配合关系等。根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾对组织协调的内容做动态调整。

在项目经理部强有力的指挥下，在相关政府主管部门的指导下，在总承包施工和专业分包项目部的协作下，使得科研办公用房项目的建设得以顺利进行，同时取得了较好的管理成绩。