浅析施工企业大型项目的资金集中支付管控

（中交第二公路工程局有限公司 甘肃陇南746000）

一、引言

近几年，随着国家基建投资规模的加大，施工企业承接的施工任务快速扩张，特别是集团公司承接的大型工程项目，合同额度高、线长、点多、面广。因人、财、物等资源、施工能力、管理水平等原因，一家子公司（分公司）无法独立完成对整个项目的实施，集团公司通常组织下属多家子公司（分公司）共同承担工程实体的承建任务。为解决共同组建管理机构进行施工管理出现的利益分配不公平矛盾，集团公司一般抽调非参建公司人员设立总经理部，负责对整个项目的管控，以期能对下属参建各子公司（分公司）进行协调和公平对待，总经理部独立核算并向集团公司负责；参与施工的子公司（分公司）设立分经理部负责所属管段工程的具体实施，独立核算并向其所属子公司（分公司）负责。

目前施工企业的大型项目基本采用分散的资金支付管控方式，总经理部结算回资金后划拨给分经理部，由分经理部办理具体的资金支付管控，导致各分经理部之间资金出现不平衡，不利于项目的平衡生产。由于参建公司分经理部的人员工作经验、业务素质、管理水平参差不齐和工作责任心等原因，出现了支付、审计和税务等方面风险。为对分经理部的资金进行及时有效的监控，防范和化解风险，堵塞管理漏洞，建议采用资金集中支付管控的方式，从全项目角度适当调剂和分配各分经理部的资金，并在支付前进行预防、支付中进行控制，规范管理流程，避免支付后监督发现问题时陷于被动局面。

二、资金分散支付管控方式的利弊

资金分散支付管控，就是由总经理部按发包人的结算支付周期要求，按期汇总各个分经理部完成的工程量并统一向发包人办理工程价款结算，结算回资金后再按各个分经理部完成的工程量将资金划拨给分经理部，由分经理部分别支付管控其发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及间接费用等。

资金分散支付管控的方式，其好处是分经理部的资金支付管控工作由分经理部独立实施完成，总经理部财务部门只负责总经理部的日常开销、工资发放、按分经理部完成的工程量对分经理部进行资金划拨，工作量相对较小。但这种分散的资金支付管控的方式导致各分经理部之间资金出现不平衡，不利于项目的平衡生产，分经理部存在挪用项目资金、资金支付流向非合同签订单位、未签合同支付资金、不按合同规定提前预付支付资金、资金支付的合同结算手续不完备、不充分、拖欠工资等现象，若总经理部不能在支付前对分经理部进行及时有效的监控和管控，提前进行预防和控制，待总经理部对分经理部支付后监督发现时已难以纠正和补救，造成损失无法挽回。

三、资金集中支付管控方式的利弊

资金集中支付管控，是由总经理部按发包人的结算支付周期要求，按期汇总各个分经理部完成的工程量并统一向发包人办理工程价款结算，结算回资金后，首先按各个分经理部完成的工程量计算各个分经理部的结算资金额度；其次由总经理部结合各分经理部的上期计划实际完成情况和本期下达的生产计划情况，对各个分经理部的结算资金额度进行适当调剂后下达各分经理部的可使用资金额度，并对调剂的资金在各分经理部之间采取有偿使用的原则；再次由总经理部根据分经理部的资源投入情况核定固定金额的零星支付拨付给分经理部，用于分经理部支付发生的交通费、差旅费、办公费、招待费、水电费等日常费用及小额零星开支；最后分经理部发生的占工程绝大部分的管理人员和农民工工资、材料费、机械使用费、其他直接费等大额支付，由分经理部向总经理部上报委托代发或代付的相关手续，经总经理部履行审核无误后，在分经理部剩余的可动用的资金额度内由总经理部进行代付。

人工费支付前由分经理部定期向总经理部上报管理人员、农民工的个人信息台账，同时分别上报管理人员、农民工的岗位工资表和效益工资表，由总经理部依照分经理部上报的人员信息台账进行审核，无误后由总经理部根据资金情况予以统一代发。管理人员和农民工的岗位工资优先发放，分经理部农民工的效益工资由总经理部按分经理部各个工点实际完成计划产值考核比例发放，分经理部管理人员的效益工资由总经理部根据对分经理部各个工点的实际完成计划产值考核加权比例发放，总经理部管理人员的效益工资根据各个分经理部的实际完成计划产值考核加权平均比例发放。分经理部管理人员和农民工工资由总经理部统一安排代发，能统一平衡全项目的工资发放，及时掌握分经理部的工资发放情况和拖欠情况，优先发放岗位工资，能保证人员的基本生活需求，保持人员的稳定，实行绩效工资与完成计划产值挂钩，实现奖勤罚懒的工作机制，并充分调动总经理部管理人员、分经理部管理人员、农民工三级人员工作的积极性和主动性，体现多劳多得、按劳分配的原则。

材料费、机械使用费、其他费用支付前对具备统一招标条件的材料采购，由集团公司或总经理部组织分经理部统一进行招标，招标后由分经理部和供应商签订合同；不具备招标条件的材料，由分经理部与供应商直接谈判签订合同，并将合同向总经理部对口管理部门报备，同时上报合同台账。支付中由分经理部按期提供包含供应商的合同编号、结算发票复印件、材料（设备）名称、规格型号、材料（台班）数量、材料验收证明（设备运转记录）、收款单位银行账户信息、本期结算金额、本期计划支付金额、累计结算金额、累计支付金额、剩余尚未支付金额等信息资料，由总经理部对口管理部门依照分经理部上报的合同和合同台账进行审核，无误后由总经理部根据资金情况予以统一代付。统一招标大额采购可以增强项目的采购议价能力，避免各个分经理部各自为政，有效降低采购成本，避免众多小额分散供应商难于管理的局面，杜绝不合格供应商和供应能力不足的供应商及设备等进入项目，保证材料的质量和供应，保证租赁设备的完好率和使用效率；总经理部统一代付，可以防止分经理部将资金支付给非合同签订人或单位，是否根据供应情况合理支付、不按合同条款规定进行预付，未签合同进行支付，防止出现假发票等情况，避免给支付、审计和税务检查时带来风险。

但是，资金集中支付管控的方式加大了分经理部各个部门审核的工作量和责任，增加了分经理部办理委托代付或支付的审核程序，重复提供支付所需的有关资料，使支付的时效性受到影响。

四、结论

从实际实施情况看，采用资金集中支付管控的方式，虽然加大了总经理部相关部门的支付前组织和支付中审核的工作量和审核责任，以及财务部门集中进行支付的工作量，但能通过这种方式平衡全项目的资金使用，进一步规范项目的管理流程，有效降低项目的成本，克服和纠正了采用分经理部资金分散支付管控的方式出现的上述诸多弊端，强化了总经理部对分经理部的监督和管控职能，有效预防、化解由分经理部资金分散支付管控的方式可能出现的支付、审计和税务检查风险。