消费升级视角下“最后一公里”新商业模式发展探究

隋昕禹

内容摘要：消费升级时代下，消费者消费观念、消费行为转变所产生的新需求点，在为企业带来更多发展机遇的同时，也对其运营模式、经营范围等方面提出了新要求。随着市场竞争激烈程度的不断加剧，企业逐渐由传统成熟市场转向对末端市场的争夺，细分市场趋势变得愈加明显。在此背景下，采取“最后一公里”这一新商业模式，成为了众多企业开辟末端市场，抢占市场份额的共同选择。基于此，本文主要从消费升级视角，具体以“互联网+餐饮”为例对“最后一公里”商业模式进行研究。

关键词：“最后一公里” 新商业模式 “互联网+餐饮”

“最后一公里”市场发展现状—以“互联网+餐饮”为例

（一）“互联网+餐饮”市场规模

近年来，我国“互联网+餐饮”行业发展迅速，市场规模逐年递增，市场细分不断深入，行业竞争愈演愈烈。就在线外卖市场来看，营业额方面，2014年我国在线外卖营业额超过95.1亿元，预计到2021年，在线外卖营业额将达到1200亿元。订单规模方面，2014-2015年，我国季度在线外卖市场订单规模从40万单，快速攀升至350万单，增长了近9倍；其中，2015年上半年，我国在线外卖市场订单规模增速尤为惊人，二季度成交订单高达350万单，环比增长98.86%，呈现高速增长的发展态势，如图1所示。

在整体市场竞争格局方面，美团外卖与饿了么以绝对优势成为行业领先者，属于第一梯队，百度外卖、淘点点则属于第二梯队。数据显示，2015年上半年，我国在线外卖订单份额构成中，美团外卖和饿了么分别为41.24%和38.75%，如图2所示，交易份额构成中，两者占比各为34.49%、33.47%。

（二）“互联网+餐饮”市场环境

从市场环境来看，当前我国“互联网+餐饮”发展所处环境整体呈现良好态势。具体而言，首先，行业政策环境方面，网络食品交易日渐规范，随着“互联网+”国家战略的形成，为“互联网+餐饮”的发展提供了一定政策保障；其次，行业经济环境方面，团购为在线外卖积累了大量用户，同时“宅经济”、“懒人经济”日益凸显，使得在线外卖平台的发展拥有更多机会和可能；再次，行业社会环境方面，用户逐渐形成互联网餐饮消费习惯，这在一定程度上对“互联网+餐饮”的发展起着积极推动作用；最后，行业技术环境方面，成熟的互联网餐饮订单管理系统、高覆盖率的移动互联网以及不断完善的大数据技术，均为互联网餐饮运行的稳定、精准运行提供了可靠的技术支持。由此可见，当前良好的市场环境下，“互联网+餐饮”市场规模有望进一步扩大，具有较大的发展潜力和广阔的市场前景。

“最后一公里”商业模式对比

实际上，在当前“最后一公里”商业模式中，由于企业价值主张、目标客户、核心能力、盈利方式等核心要素并不相同，使得这一商业模式的具体运行呈现出一定差异性。为了对其有一个更全面、深入的理解，以下主要以饿了么、美团外卖、到家美食会三个外卖O2O平台为例，在了解各自发展现状的基础上，对其商业模式进行对比分析。

饿了么网站始创于2009年，随后分别于2010年和2012年推出了手机网页订餐功能和具有在线支付功能的APP。美团外卖于2014年1月正式上线，较之饿了么、到家美食会等平台，虽然其是后来者，但在美团网T战略的影响与支持下，美团外卖这一网上订餐平台扩张速度明显；到家美食会于2010年6月上线运营，目前其送餐服务已覆盖北京、上海、杭州、苏州、深圳等10大城市，自有物流团队人数和合作品牌餐厅各超过3000人和6000家，拥有家庭用户量100多万家。三家外卖O2O平台商业模式对比概况如表1所示。

（一）发展定位

饿了么发展定位可以概括为外卖界的“淘宝”，其彪炳连接与吃有关的一切。近年来，饿了么不断对线下餐饮品牌与线上资源进行整合，积极推动餐饮行业的数字化发展，为用户订餐、就餐和餐饮商家双方提供了便捷的服务。

美团外卖作为美团网旗下的网上订餐平台，以全方位的选择性和便利性为主旨，致力于为消费者发现最值得信赖的商家，让消费者享受超低折扣的优质服务，以此来获得顾客对品牌的信赖与忠诚。就目前而言，其合作商家和客户群体也多以中小型餐饮企业、高校学生及白领群体为主。

与饿了么、美团外卖相比，到家美食会主要针对白领及家庭用户追求高品质生活的需求，注重外卖品质与服务的市场需求，提出了高品质、送餐到家、服务到家的发展定位。为了让消费者拥有高品质的用户体验，到家美食不仅坚持与品牌餐厅进行合作，还自建物流，从而有效实现了外卖品质的可控性，并形成了“送餐到家，服务到家”的特色外卖服务。

（二）目标市场

在饿了么早期发展阶段，为了快速提升品牌知名度，饿了么以数量众多的高校学生群体作为目标市场，相对成熟的商圈环境以及较大的人口密度，使得饿了么以较低的推广成本快速获得了广泛的知名度。但是随着在线外卖平台的陆续出现，外卖O2O市场竞争不断激烈，越来越多的问题浮现出来；而且由于学生群体的消费能力普遍不高，并且受到学校食堂、假期等多方面因素的影响，导致其无法获取到相对较高的品牌忠诚度。基于此，饿了么从2014年起，主要目标市场逐渐由高校学生群体转向青年白领群体，开始持续地健全配送体系，凭借自建物流配送、向中高端客户发展，满足白领群体的各种需求。

美团外卖和饿了么所设定的市场目标基本一致，主体就是高校的学生以及青年白领群体。2014年，美团外卖刚刚上线之时，为了打入学生市场，其通过烧钱补贴促销的方式与饿了么进行着激烈的市场争夺，最终双方呈势均力敌之态。但是在吸引青年白领这一目标客户方面，美团外卖由于可以借助美团网的资源和优势，便可将原有客户吸引进来，而不必像饿了么需要制定新的针对性举措。

较之前面两者主要目标市场的转变，到家美食会从上线最初至今，一直把消费能力相对较强的青年白领以及家庭用户作为主体，此群体本身具有一定的消费能力，因此相对于价格因素，产品的品质往往成为他們更加关注的方面，甚至是决定消费行为发生的首要因素。因此，到家美食会根据这一特点，主要以这部分群体为目标客户，尽管其平均客单价远远高于饿了么和美团外卖，然而通过高品质的餐饮及服务使其拥有比后者更高的用户忠诚度。endprint

（三）竞争优势

饿了么其竞争优势主要在于轻（餐厅自提供物流）重（自建物流）梯度配合，扩张快。餐厅自提供物流方面，这种轻模式主要运用在饿了么早期发展阶段，合作对象基本都是中小餐饮商户，凭借为中小餐饮商户提供线上发展平台，以实现其利用较低成本来扩充发展规模的目的，并在整合基础上实现“长尾效应”。对应中小餐户的定位，人数众多而消费能力有限的高校学生由此成为饿了么早期的重要客户，利用各种营销手段，饿了么成功吸引众多学生群体，并拥有较高的知名度和良好的市场基础。自建物流方面，随着外卖O2O竞争的加剧，饿了么逐渐转战白领市场，与靠补贴订餐形成的学生用户相比，这个群体所关注的送餐速度、餐品口感等因素，更易于品牌忠诚度的提升。在2014年4月，饿了么进军主打中高端餐饮的品牌馆，构建了自己的物流配送体系。其后，建设配送体系变成了其关键性的发展任务，这给其在将来市场竞争中占据主动奠定了基础。

美团外卖所具备的竞争优势在于其拥有集团T型资源以及团购优势，线上流量极为充足。而美团作为我国市场众多团购网站的主导者，其凭借超过50%的市场份额，成为我国举足轻重的互联网品牌。当前，美团业务覆盖领域众多，包括团购、电影、酒店、订餐等，覆盖城市1000多个，用户数量超过2亿，具有较大影响力。在此基础上，美团外卖通过依托美团网前期积累的经验、相对完善的技术服务以及现有的庞大用户资源等，形成了一定的市场竞争优势。

到家美食会的竞争优势主要包括拥有自己的物流配送体系，产品品质和服务水平较高以及具有高粘度的中高端市场用户。一方面，到家美食会自建物流的方式，使其能够对外卖品质、配送时间、配送包装进行有效把控，避免了轻平台（如美团外卖）在高峰时段，商家由于后厨产能不足等原因出现的送餐延误或订单被取消的情况，从而为顾客提供了良好的用户体验，获得了良好的平台口碑。另一方面，由于到家美食会将青年白领及家庭用户定位为目标客户，与其合作的商家均为中高端连锁餐饮企业，一定程度上保证了产品的品质，同时目标顾客追求生活品质、价格敏感度低的特点，有利于形成粘性较高的忠诚用户。

（四）盈利方式

在饿了么早期起步阶段，主要以向合作餐廳抽取佣金形式获取收益，随之通过不断发展和创新，目前其盈利方式主要有以下四种。一是收取固定服务年费。这种盈利方式实际上是向入驻外卖餐厅收取佣金形式的演变，其不仅更易被商家所接收，还能提升收款效率、改善平台资金流，是平台的关键收入。二是竞价排位费。平台依靠广告铺位招租的模式，可以向商家收取固定月租。三是增值费。平台组织各种类型的活动，商家参与活动需要缴纳相应费用。四是广告费。如线下的宣传单版面费用、线上横板广告费用等。

与饿了么相比，美团外卖除了主要盈利模式不同，其他盈利方式如竞价排名费、增值费、广告费等其实并无较大区别。实质区别就是盈利模式，饿了么凭借的是商家平台入驻费用的收取，而美团外卖凭借的是收取佣金。

到家美食会盈利方式主要有抽取佣金和按次数向用户收取外卖服务费两种。抽取佣金的方式与饿了么早期及美团外卖盈利模式大同小异，主要区别在于其收取佣金的比例均高于后两者，其单个订单佣金比例达到12%-15%，加上订单本身额度较高，因此往往获得相对可观的收益。按次数向用户收取外卖服务费，即到家美食会会向用户收取每次每餐6元的配送费，相比之下，饿了么、美团外卖均免除了配送费，然而，到家美食会收取配送费的目的并非用于弥补自建物流所产生的成本费用，而是通过单一餐厅订餐金额超过200元，可享受免送餐费的收费标准，刺激消费者在单店的消费量和消费额度以获取订单佣金。

消费升级视角下“最后一公里”新商业模式发展策略

（一）开拓新细分市场

消费升级背景下，开拓新的细分市场成为各个行业进一步发展的共同选择和必然趋势。就“互联网+餐饮”行业来看，随着市场竞争激烈程度的加剧，“互联网+餐饮”市场将不断被细分，当前其主要分为了餐饮团购、在线外卖、私厨分享三个细分市场，其中餐饮团购市场发展已进入成熟阶段，在线外卖成为目前最主要的互联网餐饮发展形态，私厨分享作为互联网餐饮最新出现的业态形式，发展势头迅猛。

以私厨外卖为例，与餐饮团购、在线外卖相比，私厨外卖改变了线上线下简单通过平台、支付手段连接的交易模式，除了提供基本的外卖服务，还为爱分享美食的用户提供一个厨艺分享与情感交流的平台，为用户带来了全新的价值。价值之一，充分的利用共享经济，来利用闲置的家庭厨房以及资源，使得其产生实质性的效益，并为闲置在家的私厨们创造了一块增量收入；价值之二，家厨外卖采用的是小批量生产方式，经过平台方的严格筛选，在味道上更加有家的味道，这样能够为家庭用户提供更美味且多样化的选择。私厨外卖个性化定制、小批量生产、多元化选择的特征，使其无论是在生产模式上，还是在味道方面均比其他外卖更具独特性，此外，加上私厨外卖下私厨与用户双盈利的模式，让其拥有良好的发展势头和发展前景。

（二）创新盈利模式

就目前而言，随着我国在线外卖市场的不断发展和市场竞争的加剧，外卖O2O平台的诸多不足和问题也逐渐显现，例如，烧钱补贴营销手段虽在一定程度上能够吸引消费者，达到扩张市场的目的，然而这种方式并不利于顾客忠诚度的形成和提升。此外，多数外卖O2O平台其盈利方式不够丰富，持续性不足。基于这一背景，外卖O2O若是想要获取更大的效益和更大的市场份额，企业盈利模式的创新是其关键，具体来看：

一是合并。实际上，外卖O2O平台的合并不仅可以在一定程度上改变烧钱式的不良扩张方式，减少企业资金投入成本，还能通过资源整合优化方式来增强整个企业的市场竞争优势，甚至形成行业垄断，从而实现利益最大化。二是退守细分市场。面对当前尚未完全规范且竞争不断升级的在线外卖市场，对于部分外卖O2O平台而言，尤其是资金相对有限的平台，与其通过烧钱方式进行盲目扩张，不如退守现有的细分市场，集中精力巩固细分市场地位，站稳脚步，待市场竞争逐渐趋于理性再采取相应举措。三是线上线下相结合，开设自有品牌店。对于饿了么、美团外卖等具有较高知名度及用户群体的外卖O2O平台，其可利用当前已形成的品牌效应和资源优势，将线下和线上资源充分结合起来，以收购或自营方式，创立自由餐饮品牌，使其从线上走向线下的同时，也增加了平台的盈利途径和盈利机会。

参考文献：

1.赵雪冉，孙永波.外卖O2O平台商业模式分析及发展对策[J].商业经济研究，2017（3）

2.孙旖旎.浅析餐饮O2O的优缺点及其解决办法[J].商场现代化，2014（24）

3.王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013（11）

4.胡桂珍.O2O模式在我国餐饮企业中的应用研究[J].中国商贸，2013（7）

5.孙永波.商业模式创新与竞争优势[J].管理世界，2011（7）endprint