一个木匠的奋斗史

韩璐+陈晓平

2018年1月17日，红星美凯龙董事长兼CEO车建新一身笔挺西装，在上海证券交易所内向“鲁班”拱手躬身，木匠出身的他对这位百工圣祖行了传统的尊师礼，然后接过鲁班槌，敲响红星美凯龙的A股上市金锣。

这一天，距离车建新创业已有32年。

上市的庆祝会上，这位千亿资产的掌舵人，高调宣传自己是“富二代”，意指得益于父母的言传身教，继承了勤劳、正直、简朴的精神财富，得以从一名借款600元的小工匠起步，直到将红星美凯龙打造成家居零售行业A+H第一股。

车建新一次次自我突破，改变着个人命运，通过匠心和创新，不断重新定义和引领着行业，缔造了中国家居零售行业的龙头品牌。如今，无论是从900多亿总资产，还是当前市值角度，当初起步的600元，都已经增值上亿倍。

两次出走

1966年6月，车建新出生在常州农村一个普通手艺人的家庭，成为一名木匠，是他父母所能设想的最好安排。

16岁那年，车建新初中未毕业即告别学业，开始手艺人生，当时母亲希望他当名裁缝，而泥瓦匠的父亲建议他学木工，可以与两个同为泥瓦匠的哥哥一道，组成一个小建筑队，搭配干活。车建新自嘲，当初庆幸听了父亲的话：“我一定是个笨裁缝，20多年来都没有学会戴领带。”

开启学徒生涯的车建新，第一次真正走出村子，才知道“城里走路要靠右走”、“肉和茄子可以配菜”，头一年他几乎一直在工地帮伙煮饭，直到17岁，才由父亲安排，拜省内一位颇有名气的木匠为师，学习打墨、挂斗、吊线、画图等手艺，前两年专攻建筑木匠，第三年学做家居细木匠。

敢拼敢闯的天性迅速展露出来。

1985年，车建新不到20岁，拼缝、装门、装锁等“高阶”技术尚不会，他就能带着5个徒弟、4个客师接活，自立门户。由于师父名声大，活多接不过来，不少客户退而求其次，主动找来，有了不少客源，“我可能是唯一一个技能没学会，就开始带徒弟的木匠了，现在回想很后怕，要是出来后没有生意，真是进退两难。”他回忆说。

很快，木匠团队的生意开始减少，车建新常在城里市场转悠找活做，他结识了城里一家具店的店主，主动提出了代为加工的想法。店主要求看样，车建新就以师父制作的家具搪塞，获得了店主的认可，后者提供了一份“组合式家具”的图纸，要求出一套样品，但是，这种新式家具车建新从来没有做过。

这是他人生中第一份重要“大单”，机会难得，可他完全没有底气，不知道能不能做成；出样要垫付千把块成本，他又没有积蓄，只好硬着头皮上。车建新求父亲要钱，可家中积蓄借了亲戚盖房，他不得不辗转向姨夫借了600元，凑合着女友家打家具的剩余木料，以两块2米长的木板焊接成土压床，自己琢磨研究，硬生生做出了一套组合式家具的样品。

由于没钱雇车，车建新借了辆三轮车，白天不让进城，他半夜骑车送样品，运了整整三次。店主对样品和这名年轻人非常欣赏，预付了车建新1000元，他又马上买木了，加上剩余碎料，制作第二套家具。这次样品交付给予车建新极大自信，其后事业中常有挑战，他始终相信“船到桥头自然直” 。

1986年11月，小作坊“红星家具厂”正式开张，车建新开始“一刨一锯走天涯”的生活，店主成了他的长期客户。1986年，车建新共制作了7套家具，赚了1000多元1987年，承接20余套家具，攒下1万多元。

生意有起色后，他不再甘心做家具代加工，“1200元一套的家具，加工端赚200元，销售端赚1000元”，一笔账算下来，最辛苦的加工环节，利润微薄，厚道的他希望和店主合作新开店面，人家只推脱租金太贵，“店主希望我一直做代工厂，赚取少部分利润，而不是自建工厂和店面，直接与他形成竞争”。

车建新明白，开店不只有风险，且一定得罪店主，最终可能无单可接（事后确实如此）。1988年，在改革开放的第10个年头，22岁的他果断租了24平方米的小门面，负责家具销售，拓展业务，业主问他多大？他谎称自己28岁。

当时，苏南集体经济红火，本地人有了积蓄正想置办新家具，3个月内，车建新接到500套订单，每套1000元定金，立刻有了 50万元启动资金，他立马招人、买材料、建仓库，以自制土压床为核心设备，扩充产能，一年内完成了交付，这一笔即挣了50万元。

20岁出头的车建新，创业之路异常顺利，在上世纪80年代末即已拥有数十万本钱，笑称是当地的“小首富”，红星家具在常州也小有名氣。

“其实，创业的两次出走是最难的，第一是离开师父，自立门户，第二是跳出店主，自开门店，下决定非常不容易，我都不敢后想，幸运的是，很快就跳出来了。”车建新告诉《21CBR》记者。

淬火重生

1992年开始，“东方风来满眼春”，中国经济一派火热，红星家具厂生意兴隆，以“前店后厂”的模式，一路扩展到南京、无锡、南通、苏州、镇江等地，车建新成为当地一个来去如风的企业主，坐拥20多家门店，他一手统管生产和销售，也代理南方的家具，迅速攒了六七百万元的身家。

1994年，胆大的车建新决定进军上海，在江苏路租了一个店面，可惜很快吃到了苦头，门店只在三、四楼，人流上不去，投入大多打了水漂。雪上加霜的是，10余家外地门店授权太大，管理粗放，经营迅速陷入困境，生产端因管理不善出现近400万元的亏损。

“整个状况，就是卖得很一般，生产更一般。”车建新回忆道，工厂巨亏加之上海店的损失，败掉了他10年创业超过八成的积累，只余不足百万现金，这是他离失败最近的时刻，前路迷茫。

1995年，失意的车建新跟随常州一个代表团，去了趟欧洲，一为散心，二是有一段独处的时光想清楚，何去何从？这成为淬火重生的关键一次出行。endprint

在欧陆无人的旷野上，车建新大声问自己：如果儿子遇到了这样困境，做父亲的他会说什么？如果脑溢血的父亲神志清醒，又会如何建议他渡过难关？角色扮演得到的回答是一样的——“做喜欢的事，不急功近利”。

变则通，通则达。

回国后，车建新迅速着手调整，拆解了产销一体化的模式，将工厂统一交由妹夫打理，自己关闭了15家亏损店面，仅保留常州、无锡、南京几处店铺，专注销售。没有置办房产的他，天天泡在商场，即便睡觉也在店里的小隔间，对于卖家具这件事，他很上瘾，“卖得出比生产得出更重要”。

有破更要有立。1996年，车建新参加政府组织的一个考察团赴美参观，第一次亲眼见识了家得宝、沃尔玛，意识到大型的Mall才符合趋势，参考国外商超模式，他考虑走大型Mall的道路，取了一个洋气的新名字——红星美凯龙。

此前，中国家居建材销售业态，分散于大市场、地下室、仓库、街边店，良莠不齐、杂乱无章。车建新的创新在于，用市场化经营、商场化管理进行精细化销售，灵感则得益于一次就餐。

有一天，车建新带女儿去吃时髦的肯德基，他发现，肯德基招牌的底色和红星差不多，“当时人家笑话我，家具销售不可能做连锁。肯德基可以做连锁，为什么我们不行呢？”他集中资金、人力，在无锡、南京等地相继成立红星美凯龙大商场，统一标志，实现连锁经营，商场中的商铺分租给厂商，由他们提供配套服务，提供一站式家居购物体验。

运营中，勤勉的车建新开始精耕细作，主动扶强汰弱，优化租户组合，“管理这些商场，关键就要像炼油，不断取其精华、去其糟泊”。这种做法提升了口碑，又沉淀了大量有潜力的品牌商户。

车建新很早即懂“酒香也怕巷子深”的道理，“我们打广告特别多，起步的几年，一进驻城市，所在的电视台、报纸、户外广告等资源，几乎被我承包了，人家一看气势完全不一样，就是一个大企业，愿意来买我们的东西”。

他也不满足于千篇一律、灰头土脸的商场形象，他留意到，妻子进口化妆品的包装特别漂亮，女人们都喜欢为精致的设计买单，生意人的直觉一触即发，商场外观应该像化妆品包装一样漂亮，形成品牌化的外立面，“我心中常有化妆品的图像，特别是香水的瓶子，于是，只要求设计师一条，商场外观必须漂亮”。

早年间，车建新常参加政府会议，高科技企业和传统企业的不同待遇，更坚定了强化设计的想法——他有一种“设计就是科技”的朴素理念，为此不惜血本，其后甚至邀请保罗.安德鲁等全球顶级建筑师参与项目。车建新对形象设计的执念，成功吸引了客流，也成就了红星美凯龙独树一帜的外立面设计风格，引领和启发了中国商业地产的形象设计。

上世纪90年代中后期，連锁经营、优选品牌、强势营销、关注设计……车新建经营红星美凯龙的核心理念均已成型，然而，受限于财力和店铺数量，他依旧只是苏南的一名认真做事的普通生意人，丝毫没有显露出“家居之王”的气象。

高歌猛进

机会总是垂青有准备的人。

确立新的商场模式后，为确保品控质量与用户体验，车建新迫切需要合适的物业。当时，承租购物商场太贵，他只好退而求其次，租赁仓库、厂房进行改造，比如无锡商场起初就是一个高大的仓库，分割成两层，再分租给商户。做过建筑木匠的车建新，渴望建造符合自己想法的商场，无奈能动用的资金只有百余万元。

1990年代末，车建新来到南京，约定以400多万元的年租金向一个工厂租赁厂房，一天，他刚好随工厂的厂长、书记去一个村子吃饭，饭桌上，他了解到，工厂向村庄购买土地，搬到新址，尚欠村庄1700万元；政府为清理“三角债”出台政策，打算由银行出面向工厂提供1700万元贷款，偿还拖欠村里的钱，贷款条件非常优厚，银行前三年不收取利息，第四年才开始偿付利息，可以用6年。

一听消息，车建新兴奋莫名，如果能用这样一笔钱就能盖楼了，“我晚上回去睡不着觉，思考与我无关的好事，怎么才能轮到我？”他回忆说，直到第三天凌晨1点多钟，他才想出来一个主意：

车建新希望说服工厂，暂时不付租金，允许他在工厂土地上建造新设施，由他偿付银行欠款，这样于村庄、银行均没有损失，而他给工厂开出的条件是，再租一栋物业，租金扩大到800万元，并约定20年后，物业产权归工厂，到时租金照付。软磨硬泡，他成功说服厂长。

利用缓缴租金的时间差，车建新建造了南京的商场，并用剩余资金在常州又建造了一个商场，此前，以解决120多名工人就业为代价，他得到了分期付款的优惠条件，低价获取了一块40年使用权的土地。这次巧妙的资金调配，成为日后红星美凯龙自建物业的起点。

随后，他将常州的物业抵押给银行，获得 2000万元资金，再次来到上海，谈定的一个项目，地价连带建筑费用共需1.2亿元，怎么办？

第一步，解决6000万元的地价款，车建新找到银行，商定6年后归还本金，前6年以10%利率支付利息，如果6年后无法归还本金，再往后的6年，每年的利息标准再上浮10%，银行和土地出让方同意了。

上海商场的建设预算是6000万元，车建新提前招租，提出“预付一年租金可抵三年”，预收3000万元租金，资金缺口只剩1000万元。精通建筑门道的车建新，另辟蹊径，“建造初期，只安排空调管道，节约至少500万元的主机和柜机费用；再申请临时用电，暂时省下500万的前期开支”。endprint

2000年10月，上海的第一家红星美凯龙商场正式开业，第一年的酷暑，车建新只能用盛满冰块的塑料桶放到过道，为商户降温，第二年夏天，才装上空调主机。

但好在，上海商场的生意非常不错，车建新又相继建造了无锡、徐州商场……红星美凯龙由此进入批量复制阶段。

扩张过程中，车建新显示了其布局全国的眼光和洞察商机的能力，刚在长三角地区站稳脚跟，他就“死命地盯住北京”。

“广州和深圳已经很热闹，北京发展才刚刚起步，土地非常便宜”，车建新回忆说，2001年前后，他主动放弃了上海一宗优质地块，将手头的现金全部调配北京，在西四环与一村委会合作，在2002年开出了华北地区第一家商场。

兵贵神速，久在商场的车建新，明白通过快速扩张来建立品牌影响力。在北京第一家商场落成后，他便顺势到天津发展，迅速奠定全国扩展的格局。

车建新在商业上的大胆，刚好赶上了一个合适的时点。

此时，正值中国地产“黄金十年”刚刚开启，房地产的蓬勃拉动了一批家居建材厂商的崛起，他们渴望一个全国性的展示销售平台，红星美凯龙的扩张正逢其时，他们愿意追随始终，这保证了商场的出租率和回报率，当时自建商场的年回报率可以达到25%左右。

2000年以后，模式日臻成熟的红星美凯龙，“顺商业之势，借资本之势，造品牌之势”，锐不可当，包括百安居、家得宝等外资豪强，对垒时节节败退，其后撤离中国。

但是，有着商业敏锐度的车建新也预见，仅依靠自建商场来实现连年高速扩张，并不具有可持续性。

他决定改弦更张。

2005年，车建新开始控制自建商场的节奏，并力推“轻资产”模式，以委托管理、加盟的方式推动商场和品牌扩张，只输出品牌，派驻自己的管理团队参与经营，参与商场的收入分成。12年的积淀，轻资产业务也逐渐形成规模。

2006年开始，他主动寻求外部融资渠道，寻找战略投资者以减少负债，在2008年获得华平基金10亿元人民币的战略注资，当年，红星美凯龙总资产已过百亿元，交易额超过230亿元，在全国运营将近50家商场，其中约半数为自营商场。

华平注资也为公司精细化运营与上市铺就通道。投资方派遣了一名美籍财务专家，在公司内部推行“全面预算”，“我升级了他们全面预算制度，将绩效管理、年度战略、管理方案、经营方案和年度财务五大方面相结合，形成了内部的自动化管理机制。”车建新评论说。

2010年，红星美凯龙二度融资，获得将近20亿元资金，2012年，运营商场超过100家，销售额和资产规模均大幅领先，至此，再也无人能撼动红星美凯龙家居连锁第一品牌的地位了。

据招股说明书披露，截至2017年6月末，紅星美凯龙在全国150个城市共经营214座商场，其中69家为自营商场，整体经营面积超过1300万平方米，以11.82%的占有率位居行业内连锁零售商场第一。

这家公司依旧保持着令人生畏的扩张态势，仅2017年12月30日、31日两天，就有15家新商场开业。

全球梦想

落子有轻重，在商业的棋局中，车建新是一名出色的执棋者，他知道，下棋往往只论输赢，没有“和局”之说，唯有坚守初心，不断学习，自我提升，才能获得先手，立于不败。

2012年，王健林与马云定下赌约：2020年，电商若在中国零售市场占的份额达到50%，他输给马云1个亿。本为调节气氛的赌约，将实体商业与电商置于非此即彼的极端，经舆论推波助澜，对线下经营者带来极大的心理冲击，形成群体性焦虑，车建新直接评述说：“要说互联网与线下之争，哪里需要50%的比例？很多领域电商平台一旦占到15%的份额，线下店利润就消失殆尽，陷入全行业亏损了。”

2013年，为扭转唱衰线下实体的舆论，车建新主动公开加入赌局：在中高档零售市场，纯电商份额若超过15%，他各输两人1个亿。

在内部，车建新丝毫没有轻视技术的变革力量，过去5年来，他在互联网上一直颇费思量，高薪邀约外部资深人士推动转型，发起2万名员工参与的“新技能运动”，主题即是拥抱互联网，学习互联网与家居的融合，发掘创新能力；并着手改造了公司组织架构，延续线上线下一体化的新零售方向，将互联网业务由一个独立部门变成全条线运营。

5年间，车建新在内部创立设计师平台、互联网家装平台和场景营销平台三大互联网板块，整合线上体验与线下服务：在线上，为消费者提供透明化的服务流程、专业设计理念及家居装饰产品及信息展示；在线下，为消费者提供定制化的服务与产品，满足消费者对体验与服务的需求。

红星美凯龙运营的商场，如今拥有97%左右的平均出租率，而车建新推动互联网业务的逻辑，则以是否回归商业本质和用户体验为标尺。与其盲从电商模式，他更相信自己“尖货零售”的理念，从“美颜、良材、精工、科技、格调”五个维度，为中国人甄选全球设计尖货，“利器完不成的工作，钝器常能派上用场”。

但是，对于新科技，车建新始终保持着身在一线的敏感和警醒。他预言，人工智能的应用领域将大大超过互联网，“如果互联网是蚂蚁，那么人工智能就是大象”，号召企业领导者“不能做甩手掌柜”。

在其推动下，2017年底，智能机器人“美美”相继进驻红星美凯龙全国门店，以商场内导航、定位、人脸识别、语音交互、触摸屏交互等方式，为顾客提供贴身导购、产品搜寻、答疑解惑等智能服务。endprint

30年河东，30年河西。从苏南小县城刨木的手艺人起步，到中国家居流通行业的领军者，32年来，车建新之所以能逃离同时代多数创业者“泯然众人”的命运，眼界、格局和事业规模不断扩展，正是得益于自省、勤勉、进取，以此实现自我的不断迭代升级。

从租赁厂房开始至品牌连锁经营，再到其后的江南园林式环保商场、情景体验家居Mall、世界第一座公园家居商场，单是红星美凯龙的商场设计，即已历经9代更新；品牌广告语从“全球家居、品牌典范”、“创享家居之美”，演化为“家，想怎么美，就怎么装”，再到设立全国性“爱家日”活动，开创“鲁班文化节”致敬匠心，创意也是花样翻新。

车建新说，自己一路走來，其实无秘诀，读书、学习，谨记“刨以至创”，追求极致，秉信一句格言：“视今天为落后”。

车建新很早便结识管理大师彼得.圣吉，力推其“学习型组织”的理念，曾自掏腰包200万元，为100余名中层各购置1个书柜、50本管理书籍，遇到上佳的好书，经常人手一册。他曾买了1万本《美学原理》，发到每一位员工的手中，包括保安和保洁阿姨。

如今，知天命之年，车建新繁忙之余，多了几分闲情，他有不少人生体悟，也会饶有兴趣地与人分享其养生心得。过去三年，他将自己的所思所想集合成三本书，不断总结和自省。“人人都会照镜子，我后来发现，生活中还有一面镜子，而且是更重要的镜子，镜面是什么做成的？是他人的眼光。”

“以镜正己”的心态，不断提醒着他自己是谁、从哪里来、到哪里去。

车建新延续了源自少年时代的简朴，学者于丹回忆，有一次用餐，车建新点了几个菜，感觉两人吃不完，其中有一份炸豆腐，他特意叫过服务员，答应全额付款只要求上半份的量，避免浪费；他也从未忘记手艺人的“匠心”精神，其自身总结，前半生做成了两件事：第一，创造中国的家居连锁商场模式，提升了中国人的居家生活品位；第二，创新、引领和启发了全中国家居商场、购物中心和商业建筑的外立面设计，为商场外观增加了些许美学。

现在，车建新正在酝酿第三件事：打造一个源自中国本土的世界商业品牌，将红星美凯龙以及中国家居品牌拓展到全球，“我要将中国的家居工厂一起带出去，和它们同步，在全球范围内一起发展”。

他告诉《21CBR》记者，产品设计，他奉鲁班为祖师，推崇“匠心”；谋篇布局，他喜欢研习《孙子兵法》，讲究取势，“一要顺势，二要借势，三要造势”。而他正蓄势待发，准备颠覆世界家居产业的格局，“我现在抓住增量市场，壮大自己，第二代工厂主多数是留学生，等他们起来以后，我要席卷世界就非常容易了”。endprint