洞察之眼

苏尔和霍姆克斯（战略研究者兼作家）：战略执行≠战略一致性

调查发现，全球成功的战略执行比率大概只有25%-35%，而更悲观的一些预测则认为该数字低于10%。为什么战略执行会如此困难？主要因为执行过程中存在一些误区。例如，人们常把战略执行等同于战略一致性。

战略一致性似乎是商业领域里无懈可击的一个经营理念。更通俗地说，战略一致性就是要让所有员工都朝着同一方向努力。一些令人尊敬的思想家如彼得·德鲁克和企业巨头早就建议，这可以通过建立共同的目标来实现。

毫无疑问，保持战略一致性本身是一件很有价值的事，问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢？对很多公司来说，尽管其初衷是好的，但很快就把这个过程变成了一种自上而下的运动：高层主管发布一系列关键目标，并在组织内强制推行，而不考虑如何将目标转换到更低的组织层级。战略执行问题之所以一直不能很好地解决，正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时，只同其上层组织进行了目标对齐，却没有同公司内其他团队进行横向对齐。日常工作天然就是跨功能团队的，强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实，产生了筒仓效应，最终导致各部门各自为阵，只顾自己的利益。

苗兆光（华夏基石咨询集团副总裁）：领导先于机制

大多数企业家都希望效仿华为走向成功，但在追本溯源之后我们发现，华为的机制并不复杂，其管理方式也很普及。关键在于，只要有任正非在，大家就相信华为的机制和承诺是有信誉的。这其中最重要的因素在于领导力。

当老板是一件很难的事。在创业期，他没有资源，商业模式也没有经过验证，他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。没有一定的方法是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具备高超的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。

当企业持续扩大，老板就必须借助机制的力量。而老板与老板之间的区别也由此显现出来，只有一部分老板能够完成自我超越，而另一部分只能维持在小企业阶段。因此企业要完成转型，首先必须完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。任正非就极其重视这一过程。《华为基本法》的确立，其实是任正非的一次相当大的自我超越，这使得他由一个任性的老板，成为一个符合企业发展要求的老板。

机制、管理或者模式可以复制，但是自我超越取决于老板自身，取决于其终身学习能力和变革的意志。这就是所谓的领导先于机制。

陈春花（著名企业文化与战略专家）：人力资源工作者要多角色并行

实施战略的过程实质上是在做人力资源安排。人力资源安排的核心是什么？不是简单的资源模型或者竞争模型，而是对能力的重新定义。这也决定了今天的人力资源工作者要多角色并行：

第一种角色，面向未来和流程。这个角色最重要的有效产出是实施战略，人力资源角色是战略伙伴——想办法让人力资源和经营战略匹配。

第二种角色，面向流程和日常操作。这个角色最重要的是人力资源是专业人士、行政专家——让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，让每个人在流程框架下，实现当期绩效。

第三种角色，面向日常工作和人的维度。这个角色其实是领导者，最重要的事情是不断提高员工的能力和参与度，确保员工真正被尊重，能够倾听到他的声音，能够完成他们力所不能及的事情，这就是人力资源的价值贡献。

第四种角色，既面向未来又面向人。对人力资源很重要的要求就是你必须做转型的那个人——是整个公司转型变化的助推器，使整个公司可以应对变化。

現实对HR的巨大挑战就在这里——四个角色必须同时担当，只有这样才可以支撑战略要求。