互联网环境下企业盈利模式转变研究

陈萍+曾秋晓++戴安然++熊彬++赵倩

[摘 要] 随着互联网环境的日新月异，互联网思维正在改变着中国的各传统企业行业，传统制造业纷纷走向转型变革之路。以亚德里安·J·斯莱沃斯基利润理论为切入点，分析海尔的利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障五个基本点，并结合海尔转型前后的相关财务发展指标对比，探析家电行业领军企业海尔在互联网背景下盈利模式的转变。

[关键词] 海尔；互联网；盈利模式转型

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）01-0117-03

关于盈利模式（Profit Model），多数学者着重于通过对成功企业的经营管理方式进行分析，由此归纳总结盈利模式应满足的条件。但对于盈利模式的定义及其构成，学术界一直存在着不同的说法。Finch（1996）是最早提出盈利模式的学者之一，他认为盈利模式是用来诠释企业运营管理中核心要素的构架关系，其中运营管理中的核心要素包括企业资源、价值构成和盈利能力。而经过几十年的发展，学术界对于盈利模式的概念尚无一个标准且明确的定义。其中，依据亚德里安·J·斯莱沃斯基利润理论，任何一个盈利模式的核心都是利润，而利润的获取则依靠五个基本点：利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障。通过以亚德里安·J·斯莱沃斯基五要素理论为切入点，结合当下迅猛发展的互联网环境，对青岛海尔盈利模式转型前后的相关财务指标进行分析。

一、海尔的转型推动公司盈利模式的转型

海尔自1984年起，先后经历了品牌战略、多元化战略、国际化战略三个阶段。2005年进入全球品牌战略阶段，同时推行“人单合一”的发展模式。自2007年海尔采取多种举措全力促进商业模式转型和企业转型：从传统的商业模式向人单合一的双赢模式转型；从纯制造业向服务业转型，从买产品向卖服务转型。2012年，海尔进入第五个战略阶段——网络化战略阶段。

2013年，海尔的电器网器化战略开始实施。电器网器化战略以智慧家电为核心，开展与智慧生活相关的产品和技术标准的研发以及智慧生活生态圈的建设工作。电器网器化战略是海尔向“硬件+软件+内容+运营服务”的平台型企业转型升级的重要举措。

2016年，张瑞敏在大众报业集团作互联网转型报告，主题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。演讲中，张瑞敏从海尔自我颠覆的“第二曲线”思维、员工价值第一的指导思想和“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示等方面，对海尔的转型进行解读。2016年7月，阿里巴巴集团董事局主席马云亲自率领湖畔大学学员近百人来海尔开课。马云希望他的学员要学海尔，因为海尔是大企业不断转型变革的经典案例。

从传统经济产生的收入看，2016年，海尔全球营业额同比增长6.8%，利润同比增长12.8%；海尔近十年的收入复合增长率为6.1%，利润复合增长率则高达30.6%。从互联网交互产生的交易额看，在海尔产品线上平台、B2B、B2C社会化线上平台以及互联网金融平台共产生2727亿的交易额，同比增长73%。

海尔集团的一系列转型策略及配套的组织模式变革必然带动青岛海尔盈利模式的转变。在互联网背景下，尤其是中国大力推动“互联网+”和“中国制造2015”落地的背景下，物联网、大数据、各种云平台的发展助推智能化家电产业链走向成熟。随着智能家电产业链成熟度的提升，行业盈利模式有望从单一硬件销售收入到“硬件+内容+服务”的多元化收入演变。

二、青岛海尔互联网背景下盈利模式转型分析

亚德里安·J·斯莱沃斯基利润理论包含利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障五个基本点。其中利润点是指企业获得利润的产品或服务；利潤对象指的是企业产品或服务的购买者或使用者；利润源指的是企业的收入来源；利润杠杆指的是企业为了吸引用户举办的活动或实施的措施；利润屏障指的是企业为了保证利润不被掠夺而采取的防范，其关键是差异化，使产品或服务具有难以取代的独特性，最终达到使企业具有长期竞争优势的目的。

（一）利润点

互联网背景下，海尔的利润点表现为由硬件产品销售为主向以销售硬件产品为切入点，更加注重服务销售转变，硬件产品向多元化、智能化、高端化演进，服务营收和产品附加值不断提高。

公司从2005年“主要从事电冰箱、空调器等家电产品的生产与经营”发展到2010年的“主要从事电冰箱、空调器、电冰柜、洗衣机、热水器、洗碗机、燃气灶等家电及其相关产品生产经营，以及日日顺商业流通业务”。并在2010年的主营业务中新增了“渠道综合服务业务”。公司的主营业务从2007年的“空调器、电冰箱、电冰柜、洗碗机、燃气灶等家电产品的生产与销售”发展到2016年的“冰箱/冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨电、小家电、U-home智能家居产品等的研发、生产和销售，为消费者提供智能家电成套解决方案；渠道综合服务业务提供物流、售后、家电及其他产品分销业务。”

2016年，海尔在国内市场启动了零售驱动的体系变革，由传统的价格战模式和压货模式向价值战、服务客户模式转变。电商渠道增加中高端产品的覆盖，从拼价格到拼价值，带动均价提升。海尔在提升中高端产品占比的同时加快了卡萨帝品牌建设与渠道布局，将产品高端化作为满足不断升级的市场需求的重要策略。海尔利用互联网、大数据、云计算等技术，制定智能家居战略，打造智能化、个性化的家电解决方案，推动服务销售收入的增长。渠道综合服务方面，海尔紧密围绕“四网融合”战略（即虚拟网络、物流网络、分销网络以及服务网络相结合），为用户提供全流程一体化的解决方案。此外，海尔自2007年开始搭建物流体系，在互联网技术不断进步的推动下物流服务在海尔营收中的比重持续高速增长。

主营业务利润率是反映企业主营业务获利能力、评价企业经营效益的重要指标。主营业务利润率越高，表明企业产品的定价越科学，产品的附加值越高，主营业务的市场竞争力越强。图1表明自2010年以来，海尔主营业务利润率呈不断上升态势。与海尔实施的产品高端化等战略密切相关。endprint

（二）利润对象

互联网背景下，海尔的利润对象仍将是产品和服务的购买者，但购买者的宽度和深度将得到大幅延伸。购买者的宽度即客户的广度，互联网背景下，海尔的客户群从单一的消费终端向产业链上游延伸，依附于海尔所搭建的各类平台的主体也成为了海尔的客户之一；购买者的深度反映了客户忠诚度，在互联网背景下，购买者的身份逐渐从“客户”向“用户”转变。

互联网时代放大了用户话语权，为满足用户碎片化、个性化的需求，海尔从以产品为导向转为以用户为导向，一切以用户为中心。在更好地为用户创造价值的原则指导下，海尔通过推进“人单合一双赢”模式，“外去中间商，内去隔热墙”，切除了阻隔企业和用户直接联系沟通的第三方，并在企业内部进行改革实现组织的扁平化。互联网背景下，海尔驱动门店做好由等客上门到做社群交互的转型；推进“线下店、线上店、顺逛微店”三店合一的渠道网络体系建设，拓宽拓深用户流量入口。在国内市场，海尔社区促进了公司和用户的直接交互，为海尔改进产品、提供实时售后服务、增加用户粘性提供良性循环。在海外市场，海尔已提早布局互联网用户交互生态圈建设，最大限度挖掘利用互联网整合用户资源池，满足用户线上线下、有实有虚的多元情感体验需求。同时，海尔海外市场还致力于打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础，以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。

（三）利润源

海尔自2010年增加了渠道综合服务业务，2011年公司实现渠道综合服务业务及其他收入（在2011年此项目仅指日日顺商业流通业务收入）97.42亿元，比上年增加73.95%。海尔的社会化物流由电商物流、家居物流以及其他第三方合同物流组成。2016年社会化物流收入增长19%。日日顺物流抓住互联时代物流发展的机遇，创新智慧物流服务模式，平台社会化业务大幅增长。从2014年的经营效果来看，社会化物流业务收入增长超过150%。日日顺物流帮助客户建设揽货仓，提供全流程系统支持以及提供优质的配送安装服务，挖掘新的增长点。日日顺也为天猫等第三方客户开发新的物流服务产品，包括为天猫商家提供全渠道物流服务方案，如送装一体服务、以旧换新服务等。

互联网背景下，海尔的利润源从产品销售业务扩展至渠道综合服务业务以及物流服务及平台收入，其他业务收入不断增长。由图2可知，海尔自2005年起，海尔的非营业收入比重大体上呈增长趋势。

（四）利润杠杆

互联网背景下，海尔的利润杠杆继续了对研发的高投入，加强国内外品牌建设，新增了平台建设、物流渠道建设以及社区建设，更加注重利用大数据、物联网等互联网发展的新技术研发智能化产品，订单接受及生产更加注重个性化。

面对用户个性化、多样化的需求，海尔通过推行全球知名家电品牌全球协同战略，致力于打通家电行业全球技术互通的壁垒。海尔构建的家电产业集群实现了对全球市场和社群的覆盖，是至今为止全球最大的家电产业集群。

海尔集团率先提出“我的冰箱我设计”的定制化产品生产方式，整合全球研发资源平台，由用户提出个性化产品需求方案，为其量身定制冰箱。2016年10月，海尔中央空调互联工厂投产运行，标志着公司已经建成可智能制造冰箱、空调、洗衣机、热水器、模具等产品的8家互联工厂样板。

主營业务成本率指主营业务成本在主营业务收入中占比多少，反映了主营业务收入的盈利贡献。由图3可知，在定制化生产以及智能化管理方式、智慧物流的推动下，青岛海尔自2005年以来的主营业务成本率大体呈下降趋势，反映了在转型推动下海尔主营业务收入的盈利贡献持续增长。虽2010年主营业务成本率有略微上升，但随着“海立方”与“海极网”的建立，自2011年起呈现出平稳下降趋势。

（五）利润屏障

互联网背景下，海尔的利润屏障保持了一贯的产品快速迭代模式，并通过专利保证产品竞争优势。在此基础上，海尔强化了产品和品牌的高端化，在产品智能化的基础上搭建起海尔生态圈。

截止到2016年，海尔是中国在海外布局发明专利最多的家电企业，全球25个国家和地区都有海尔专利布局。

面对物联网时代的机遇和挑战，海尔定位于“物联网时代智慧家庭生态平台”，并搭建了智能制造平台（COSMOPlat），既有利于满足消费者对智慧家庭的需求又有利于海尔向服务型企业转型。海尔在公司内部建立了智慧互联工厂，早在2010年，海尔就推出了全球第一台物联网冰箱，通过与网络的连接，实现了冰箱与食品、冰箱与超市、冰箱与人之间的自由沟通；外搭U+智慧生活平台，完善了智能家电的产品全生命周期管理流程机制，有利于促进智能产品（网器）的销售增长；构建智能场景生态，吸引更多合作伙伴加盟，实现生态持续协同增值。2014年是公司推进电器网器化的第一年，海尔智能冰箱、洗衣机、空调及热水器等销量超过100万台/套，智能家电（网器）、U-home（U+）收入近30亿元，实现十倍速发展。

最后，在企业组织架构方面，互联网背景下的海尔采用了分权化的扁平式组织结构。海尔自2001年以来开始推行SBU理论（战略经营单位），逐步形成了以自主经营体为基础的人单合一管理模式。2014年，海尔集团进一步将战略主题推进为“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。通过提高员工的自主性，从而提高创新效率；通过打造用户全流程的最佳体验，从而提高用户价值。

三、青岛海尔盈利模式转型的启示

通过对海尔盈利模式中利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障的分析，我们可以得到以下启示。

在互联网背景下，企业可以利用互联网及众包设计、网络协同研发、基于云的供应链管理、云平台以及网络精准营销等新技术、新业态，进行针对性营销、实现个性化服务、开展远程维护、监控服务及开展全生命周期服务，促进企业的服务化转型。随着技术的发展，家电行业的硬件产品的相对价格必定越走越低，服务增值模式将会开拓新的利润增长点。同时，在物联网和人工智能技术的推动下，智能化产品将和智能化服务一样，逐渐取代纯“硬件”产品，成为消费者的新宠。

互联网背景下，企业发展应坚持“用户为王”，要注重用户的核心地位，将用户的需求通过互联网接入到研发、生产、销售以及售后的各个环节，实现与用户的深度交互。发展社群经济，培养“终身”用户。同时利用开放的企业平台挖掘平台用户。

利用互联网平台，结合规模化生产的低成本优势和定制带来的高附加值，个性化定制势必将改变制造业生产模式，同时也给制造业的发展提供机遇，而个性化定制服务也将一步步走向规模化和普遍化。但随着越来越多的企业结合互联网技术的发展进行转型升级，个性化生产只能证明企业没有落后，而不会成为企业领先的独特优势。在个性化生产普及后，只有将众多个性化的产品联系在一个动态体系的生态圈中，才可能成为企业阻止竞争对手入侵的利润屏障。

[参考文献]

[1]陈洁.基于五要素理论的视频自媒体盈利模式[J].现代视听，2016（6）：36-41.

[2]童友好.“互联网+制造业服务化”融合发展研究[J].经济纵横，2015（10）：62-67.

[3]文芳.“互联网+制造业”是什么[J].互联网经济，2015（6）：40-43.

[责任编辑：高萌]endprint