美国品牌酒店的经营理念与教育传播*

（浙江越秀外国语学院 浙江绍兴 312000）

上世纪60年代，美国著名学者史蒂芬·海默开创性地提出了现代西方跨国公司经济理论。具体来说,即“一个公司在国外进行直接投资和经营时必须具有同东道国当地厂商进行竞争的相对优势”[1]。自上世纪80年代以来，作为全世界最具代表性的酒店管理公司，美国品牌酒店不仅在加快自身的全球化、集团化进程，而且更加专注高效的资本运作和品牌塑造。本土化是指“将外来的东西，变成本土的东西。即将外国的经验、制度、方法等吸收进来，植入本土之中，成为本土的可利用资源，为本土服务”[2]。本文从美国品牌酒店管理集团进入中国市场所采取的本土化战略入手，重点分析其市场营销、人力教育管理、企业文化以及质量传播等方面的具体表现。

一、差异化的营销传播手段

美国品牌酒店集团在国外开展营销时，特别重视消费市场的差异性，往往会根据国籍、当地传统文化、民众生活方式、酒店地理位置等标准来细分市场，根据不同的环境来制定不同的营销策略，并选择不同的营销方式。

1．营销市场的差异化。美国品牌酒店在认真研究中国目标市场特点的基础上，注重市场的重新定位和细分，并进行产品的差异化设计，即在保持核心产品效用不变的情况下，根据不同目标客户的需求来推出相应的产品，从而提高顾客的满意度。

2．营销方式的差异化。美国品牌酒店在品牌宣传和推广活动中，为了提高品牌的知名度和忠诚度，往往会根据不同地区不同消费者在语言、文化、社交等领域的不同习惯，借助带有本土化色彩的广告宣传，增强消费者对本品牌的吸引力，从而形成一种自然而言的心理认同，进而增强相应的消费意识，提高消费能力。例如，美国著名的里兹·卡尔顿酒店，特别注重低调奢华。这不仅树立了酒店自身的高品质形象，也有力地提升了品牌的附加值。

3．品牌传播的差异化。美国品牌酒店强调架构精简、运营高效，注重合理布局产品结构、提供过硬核心产品以及令人惬意的美式服务，从而保持市场供求关系平衡，彰显成熟的特色经营水平。可以说，无论是品质、特色，还是经济效益和可持续发展能力等，美国品牌酒店都居于行业前列。以产品结构为例，不论酒店规模如何，客房的收入占比都远超餐饮等其他领域。

二、以人为本的教育管理

管理大师彼得·德鲁克认为：“员工是资产和资源，而不是成本和费用”[3]。只有满意的员工才能保证顾客的满意。因此，很多美国品牌酒店管理集团都将人力资源管理作为一个重要的战略选择，并拥有一套完整的人才选拔、培训和教育管理等机制，以便迅速打开市场，拓宽销售渠道。

1．实行灵活完善的福利体系。美国品牌酒店深谙员工高质量服务对于提高顾客满意度的极端重要性，十分注重福利体系建设。在显性层面，酒店较好地解决了员工的衣食住行问题。以员工工装为例，不仅样式时尚、穿着舒适、符合岗位特点，而且数量充足、更换便捷，给员工带来充足的自信。在隐性层面，员工的薪酬体系设计十分精细严密。不仅注重物质奖励，薪资略高于行业平均水平，而且考核机制比较完备，发放也十分准确守时，给员工带来较强的安全感。

2．重视员工的职业培训。美国品牌酒店普遍重视对员工的培训。在大陆的美国品牌酒店中，一般都设有独立的培训部，甚至成立专门的培训学校或与专业的酒店管理学校联合办学，以此来提高员工素质，提升酒店竞争力。在培训过程中，往往按照“干什么学什么”的原则，注重分类培训、因材施教。针对高级员工，侧重最新管理理念以及最新行业发展趋势等方面的提升；对于中层管理者，既重视业务培训，又重视管理水平的训练，以发挥其承上启下、协调各方的作用；对于一线员工，则主要加强技能培训，提高服务意识和服务水平。

3．注重员工的教育管理。作为人际关系高度显性的行业，酒店员工的教育和管理工作是个长期的过程。为了改良员工行为、激发服务热情、推动酒店规范管理，美国品牌酒店都拥有一套完整的规范制度。例如，优秀员工评选制度、员工评议管理层制度、干部员工平等对话制度等。同时，还注重刚性制度柔性表现。酒店经常通过对制度进行视觉化、艺术化和人性化的诠释，以员工喜闻乐见、爱看易懂的形式进行教育和传播，从而促使员工自觉规避差错，主动遵章守纪。这不仅体现酒店管理的人性化特征，而且也是其制度自信、管理自信的具体表现。

三、包容创新的文化引导

文化涵化理论认为：“两种文化在接触和碰撞中必然发生相互影响，一种文化，要么适应、要么排斥另一种文化[4]。在文化涵化过程中，各种文化在相互影响、相互吸收的过程中，因为量变引起质变而产生新的文化要素或文化形态。

1．注重企业文化的创新。美国各大品牌酒店集团每进入一个新的区域，都会将其集团文化移植过来。在保持价值观和行为准则不变的前提下，结合酒店实际和当地文化背景，将价值观在与当地文化深刻碰撞过程中逐步转变为具体的行为准则，通过团队学习、创新型组织、员工培训等形式，将企业文化不断地传递给员工，并积极争取获得员工的理解和接受，让员工建立共同愿景，从而为提升酒店员工服务能力、提升酒店综合竞争力打下基础。

2．倡导善待员工的企业文化。美国品牌酒店认为，员工不是简单的劳动力，而是可持续发展的人力资源和可不断产生高额回报的人力资本。尊重和善待员工，多和他们沟通，倾听他们的意见，关注他们的想法，是每位酒店管理者必须掌握的重要技能。例如，里兹·卡尔顿酒店集团的格言：We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen（我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务），就深深地铭记在公司的每一名管理人员心中。海口希尔顿的企业使命是：成为全世界最热情友好的公司，为宾客打造体贴周到的真诚体验，为团队成员提供意义非凡的机会，为业主创造高价值，并为我们的社区带来积极影响。在万豪酒店的企业文化中，最重要的一条便是“以人为本”。万豪集团创始人认为：照顾好你的员工，你的员工就会照顾好你的客人，你的客人就会不断地回头。可以说，一语道破了企业良性循环发展的核心要义。

四、灵活有效的品牌管理

酒店服务质量，是指“酒店服务产品能满足规定的客人的显性需要和潜在的隐含需要的能力的总和”[5]

作者简介：方奇超，男，浙江金华人，现为浙江越秀外国语学院学工处副处长兼创业学院副院长，主要从事思政传播与教育管理工作。

]。大多数美国品牌酒店管理集团都有一整套质量管理方案，并在酒店内部建立一个保证酒店质量目标所必须的质量系统。通过制度化、标准化的全过程质量管理活动，从而达到酒店质量管理的相应要求和标准。

1．因地制宜制定质量标准。由于文化差异、员工素质、风俗习惯等因素的影响，以及考核制度本身的缺陷，美国品牌酒店的产品和服务质量管理工作，通常依据总部的产品和服务质量标准，结合当地酒店的实际情况，制定产品与服务质量的具体考核标准，然后由酒店质量管理委员会来进行逐级严格执行和考核。这就对公司中高级管理人员提出了较高的管理要求。

2．分级实施质量管理。喜来登饭店的缔造者翰德森先生强调：“企业的兴旺在于管理人员的能力、服务人员和工作人员的勤奋以及企业的信誉”。因此，美国品牌酒店普遍重视岗位责任制的实施，并有严格的检查制度和措施，通过顾客反馈、上级评估、日常考核等方式，来积极评价员工绩效。其中，授权就是一项较为有效地管理方式。向下属的积极授权是对下属的高度信赖与有效激励。通过授权，给下级员工一定的自由空间，能增强员工的工作责任感，充分发挥其内在的潜力和创造力，提高工作效率，且有利于培养和造就人才。

水无定势，法无定法。良好的酒店经营绩效，既需要学习先进的经营理念，也需要充分与自身实际结合，因地制宜地抓好落实。如何学习和掌握美国品牌酒店经营管理的精髓，对于我国的酒店业发展与教育传播具有重要启发意义。