探索电力施工企业快速成长阶段工程成本的管理策略

杨子龙

摘 要：在我国经济不断发展的背景下，电力施工市場不断扩大，某些地区电力施工市场增长较快，当地一些龙头电力施工企业会因业务量的快速增长而得到快速成长。对这些企业而言，在企业经营的过程中如果依旧采用旧的管理模式，会难以应对如此大量的业务增长。因此，企业迫切需要调整内部的管理模式。本文主要对电力施工企业快速成长阶段工程成本管理策略进行分析，并制定一些解决措施。

关键词：电力施工企业;快速成长;工程成本管理

工程成本管理对施工企业的重要作用

一般电力施工市场的竞争因素较多，各电力施工企业间主要在施工速度、工程质量、工程造价等三方面进行竞争。提高工程成本的管理水平，有效地减少生产所耗费的物资和人力成本，能有效地提高企业利润，增强企业在市场上的竞争力。尤其要抓住市场快速扩大的机遇，必须一切以项目为先，调整工程成本管理策略，助力企业快速成长，抢占市场份额。

企业快速成长阶段工程成本管理方面普遍存在的问题

工程材料的成本管理粗放

工程材料成本管理，主要有三个方面，分别是材料需求计划、材料采购、材料成本控制。在材料需求计划方面，主要有两种情况，一是材料需求根据施工计划，一个项目多次施工则分多次申购，大大增加了采购成本;二是大批材料以备库形式提前采购，增大了资金成本及仓储的成本。

这两种情况主要是由于施工企业项目管理力量薄弱，没能做到提前复测确定材料，同时没有以项目为单位来制定需求计划。第一种情况是往往在施工前几天才开始申报材料需求，因供货周期紧急只能选有现货的供应商，选择面窄，且多次小批量采购导致供应商供货成本高，降低了我方议价能力;第二种是通过大批量采购去满足众多项目的小批量多次需求。

当企业的业务量突然快速增长，小批量多次申报需求会大大增加企业采购部门的工作量，同时采购成本（如评标场地费、评标专家费、更高的供货价格）也会高于正常水平。而大批量备库形式的采购，使企业难以承受备库的资金压力，仓储场地也难以满足。

还有一点，当原材料价格升幅较大而导致采购价格已超出项目材料计划成本时，如何平衡项目总的利润点数，从而得出可接受的材料价格（为保证材料质量，往往采购时不采用最低价中标的方式，而在没有最高限价的情况下，中标价格有时会较高，导致结算部门无法接受），这项工作很多施工企业都没有系统地开展。若项目暴增且原材料价格同时大幅上升，有可能会导致成本失控，项目亏损。

施工人力成本管理不够精细化

电力施工企业的施工管理，工程管理部门往往将工作重点放在按时按质按量完成项目，但在施工组织上，因材料、清赔、施工设备等需要跨部门或跨单位沟通，往往因没有提前沟通好，导致到现场后延迟开工或无法开工，管理人员及施工人员出工工日相应增多，按工日计算的人工成本会增加。另外，因施工违章导致的停工也会造成当日人工成本、设备成本等的浪费。工程成本管理及结算只看最终的成本及利润，若项目利润率能保证在公司的要求内，则不会被深究施工过程中的人力浪费。这样对提高施工组织能力、降低人力成本非常不利。当企业业务量暴增时，较差的施工组织、沟通水平会导致人力成本浪费的情况大增，且会严重影响项目施工的质量及工期。

工程资金成本管理不到位

这主要体现在两个方面：一是合同签订环节，建设方材料款、进度款支付等，往往没有与企业资金成本联动，一些合同中的材料款、施工工人工资等会挤占施工企业大量的自有资金，导致现金流压力大增;二是在编制结算资料环节里，重施工轻资料是很多施工企业的痼疾，但在目前的法律保护意识逐步增强的背景下，结算资料的不完善导致建设方不肯付款的情况越来越严重，而结算资料编制人员的不足会导致结算资料无法跟上，从而降低企业资金的回笼速度。

成本考核机制不完善

这主要有三个方面：一是考核范围太窄，如材料采购成本、人力成本浪费等往往没有纳入成本考核范围内。二是考核机制往往没有延伸到最下一级，导致上热中温下冷，将本增效的理念没有传达到位。三是考核机构和部门处在流程末端且没有配备足够的人员开展成本考核，如一般施工企业成本考核由财务部或工程结算部门来开展，这两个部门都处在整个项目流程的末端，没有中间管辖审批权限，即使发现了问题，反馈给工程施工部门及采购部门，也有很强的滞后性，且无法进行事前事中监督;同时，一般财务部及工程结算部门人员对施工过程及材料价格等不够熟悉，也难以发挥在中间环节降本增效的作用。

当业务量暴增，财务部门的出账工作及工程结算部门的资料编制工作量都会大量增加，就更难有效地开展成本考核工作了。

工程成本管理调整策略及措施

面对暴涨的工程项目以及企业快速成长的需求，个人认为要从管理机构、考核机制、重点管理措施、提高全员理念等四个方面来调整企业的工程成本管理。

完善工程成本管理机构

当工程量快速增长，为了更好地开展工程成本管理，满足更高的工作要求，个人认为应当在工程管理部门设立专门的工程成本考核分部。原因有二：一是工程管理部门负责工程项目的组织与实施，在施工人员组织、材料需求计划等环节都必须经其审核审批，比财务部及结算资料编制部门更有条件开展工程成本管理;二是因为一般企业的采购部门都是独立开设的，负责招标采购，若材料成本管理放在采购管理部门，不利于采购部门的廉洁，且根据项目管理的一致性，材料成本管理也应当设在工程管理部门。

完善考核机制

一是将材料申购准确率、及时率，单项工程材料的申购次数，采购成本占比等材料成本管理指标，人均有效工日等施工人力成本指标，资金回收速度等资金指标纳入成本考核里，完善考核指标体系。二是将确保相关部门纳入考核，确保压力的传递。三是减少结果考核，加强过程考核，增加考核对项目管理的促进作用。

重点管理措施

开展成本精细化管理

随着工程项目的快速增长，一些原本在工程成本中占比不大的项目，也需要加强关注，开展成本精细化管理，以降低成本总量。如工器具购置与全生命周期管理，增加仓库及降低仓储运输费用，规范劳务分包单位及专业分包单位辅材购置等，均能有效地降低企业工程成本。

按项目进行资金支付管理

将资金回收情况良好项目的资金，调剂到资金回收情况较差项目以支付材料款、施工费等在电力施工企业里非常常见。

电力施工项目一般都需要垫资，而当工程项目数量大增时，大量跨项目调剂资金使用的情况，会导致工程成本管理不清晰，且不利于将资金压力传递到问题项目的相关单位，还会影响到其他运行良好项目的资金支付。因此，不仅要按项目进行工程成本管理，还需要按项目进行资金支付管理，准确传递压力，倒逼施工企业内各相关部门做好工作。

减少材料采购次数

从工程组织环节着手，加强管控，提前进行现场复测，为采购争取更多的时间，提高复测的准确性，减少采购差错及采购次数，提高采购批量减少采购批次，提高企业议价能力，降低招标场地费、评标专家费等采购费用。需求不足的批量可以备库需求补足，以保持稳定的批量。

推行精益化管理

成本管理是成本管理部门的事，但要想收到实效，还是需要企业全员同心致力，在各个岗位上想方设法降低生产耗费及人工浪费。精益化管理的理念及工具，非常切合成本管理的要求，非常适合电力施工企业进行推广应用。

结语

综上所述，电力施工企业在快速成长阶段，要注意完善成本管理机构及考核机制，开展成本精细化管理、提高资金使用效率、降低采购成本及人力成本，推行精益化的理念，以提高成本管理水平，提高企业竞争力。

【参考文献】

[1]百度百科.工程成本管理.

[2]王哲华.论电力施工企业工程成本管理与控制[J].商情，2015（20）.

[3]阳建红.电力施工企业工程成本管理创新[J].中国经贸，2016（05）.