军工国企改制与混合经济思考

李锦

目前，首批41家军工科研院所转企工作试点已经开始。军工国企混合所有制改革日益引起人们的重视，值得深入研究。

军工科研院所将被分为基础类、工程类、工艺类三类，除基础类保留事业单位属性之外，其余两类均需完成转企改制。改革目标是，2018年首批生产经营类军工科研院所完成转制，2020年其他生产经营类军工科研院所基本完成转制;初步建立现代企业制度，促进科研生产相结合。

一

军工科研院所覆盖面宽、涉及领域广、人员数量多，改革任务复杂艰巨。

产权关系不明晰，需要分类划清界限。军工科研院所隶属于军工集团公司，资产、资产管理、行业管理权限归属不同国家部委、机关，军工集团公司与所属科研院所并未形成真正的产权关系，主要依靠行政管理、人事管理以及代行资产管理职能，限制了市场化运作。军工科研院所的事业单位属性，导致了其自身缺乏寻求发展的内在动力。作为事业单位，财产不是企业法人财产，企业没有处置权。

价值取向的两元特征。国家利益与研究所利益无法高度统一，和平时期科研院所以实现利润和效益的最大化为目标，如果过分强调国家利益高于一切，军工科研院所就会难以形成自主经营、自负盈亏的经济主体。

管理机制无法形成规模化的生产模式。绝大部分军工科研院所没有走向市场，基本上是由国家下达任务并给予一定的经费，围绕完成军品任务来配置资源和建立组织结构，无法以市场经济的方式来经营运作。军方是唯一的需求单位，造成了科研院所的禾日开生产批量小、品种多，无法形成规模化的生产模式。而且，科研成果全部属国家所有，无法快速转化为利润。军品科研生产还存在保密的特殊性。

绝大部分军工科研院所的军民融合发展模式尚未建立。大多科研院所以军品业务为主，民品体量小，军民两用技术开发水平较低。民品公司往往实现成果转化后，缺少科技人才和技术支撑，产品成本降不下来，而且产品和技术与市场兼容性差，无法实现产业化。同时，军民品两个标准，降低了军民融合的效率。面向军民品两个市场，军工科研院所在技术创新、成果转化、设施设备、组织管理等方面的共享程度还需要进一步提高。

二

我国军工科研院所大部分是事业单位，与企业单位相比，事业单位不以营利为目的，财政及其他单位拨入的资金主要不以经济利益的获取为回报。科研院所改制的根本目的是，使科研院所的发展适应市场化的要求，转变管理体制和运行机制，实现从“行政化”管理向“市场化”管理的转变，提高科研院所整体的创新能力和效率，增强其参与市场竞争的活力和能力，促进科技型企业成长。改制的路径有：集团内资产重新整合（研究所转企改制）;上市、内部实行股权激励（管理层与员工持股）;出让部分股权引入外部资本（盘活存量）;收购外部民企（引进增量）等。可以认为，混合所有制改革是军工科研院所改制的重要内容，值得认真研究。

理清产权关系和完善优化企业法人治理结构，是混合所有制改革的基础。改制的目的是，真正建立产权明晰的现代企业制度，打造更加面向市场的产业化能力，具备适应市场化运作模式的经营管理能力。将军工科研院所逐步转为具有独立法人地位的经济实体，改变内部企事业两种体制混杂在一起、科研生产分离、互为羁绊的被动局面，直接从事武器装备的研究发展及民品开发，建成多种所有制的混合型经济体系，逐渐减少科研经费的投入，把军工科研院所推向市场，争取实现由“政府主体型”向“企业主体型”转变。改制关键是法人治理，是董事会建设。设立科学、规范的组织管理机构，建立由股东会、董事会和经理层组成的权责明确、各司其职的组织管理机构，切实保障内部决策、监督和执行权的有效行使。国家部委、机关或军工集团授权经营，按照《公司法》以法定方式派代表（股东代表或董事）进入军工院所，行使选择经营者、重大决策和收益分配等权利。同时，科研院所以全部法人财产自主经营，并对债务承担责任。实行股份制，并力争投资主体多元化，考虑到军工科研生产的特殊性，保证国有控股，确保国有资产保值增值，鼓励经营者和业务骨干参股，重视吸引外部投资者作为战略合作伙伴，从而建立规范的法人治理结构，并使员工利益与企业利益通过产权关系紧密地联系起来。

科研院所转制和军工企业的混合所有制改革有机结合，在改革中激发人员和资产的活力。股份制改造，以混改、科研院所改制和资产证券化、军民定价和军民融合等为代表的军工改革，将给军工高端产业带来中长期制度红利。把事业资产转为企业资产，也有助于促进军工科研院所上市，实现资本证券化，在改革中实现国有控股的公众公司体制和“民营”机制相结合的模式。从而彻底打破目前军工科研院所内部存在的事业企业两种体制并存、科研生产分离形不成活力且相互掣肘效率低下的落后局面。其实，军工企业也有不少尝试了混合所有制，只是过去在体制内不敢公开，或者放不开。改制了，首先要想的便是混合所有制改革，第一是上市，第二是战略投资，好项目赶快扩张，把体制内的优势组合进来，这是个机遇。

资产注入是军工改革的机会，上市是军工企业混合所有制改革首选之事。目前，我国军工集团资产证券化率普遍较低，由于我国研究所和军工厂两种体制并存，导致大量军工资产无法整合，不具备上市条件，十大军工集团资产证券化水平仅为30%左右，且呈现“大院所、小上市公司”的特点，上市公司体外存在大量优质资产。资产证券化水平较高的航空工业和中船重工集团超过了50%，而水平较低的航天科技、航天科工和电子科技集团则仅有20%左右，很大程度上是受研究所资产的影响。去年，航天科技集团已提出，“十三五”期间集团的资产证券化率要从15%提高到45%，目前的证券化率还不到20%0这意味着未来将加快资产证券化进度。研究所资产注入上市公司首先必须经过转企改制的步骤。对于研究所资产占比较高的航天科技、航天科工和电子科技集团来讲，在研究所改制无法顺利推进的情况下，资产证券化水平很難进一步提升。我国军工企业潜在资产证券化的空间很大。航天科技集团把股份制改造和上市作为实现混合所有制的重要方式，包括独立IPO、分板块注入旗下上市公司等，此外，也不排除合资。优质军工资产可能与上市公司合二为一，从大逻辑上实现联通：国家对国防军工行业的投入包括国防军费以及科研经费投入等的增长确定性，具体反映在军工上市公司的业绩层面，因此对应实现股价增长的长牛行情。2018～2019年将成为军工科研院所改制和资本化的高潮期，部分重点公司的投资价值有望大幅提升。

结构调整与规模化重组是重要的一步。首先是内部重组，从航天科工集团来看，初步形成了空天防御、飞航导弹、固体火箭、信息产业、高端装备产业创新发展平台和国际化经营平台的架构。兵器工业集团重组需求强烈，确定性高，30多家子集团专业化整合已提前完成。其次是外部重组，引进具有产业关联度的企业作为战略投资者，例如新材料、电子通讯、芯片等，试点单位也可以向这个方向投资。军工科研院所是隶属国防科工局各军工集团事业单位，拥有最核心优质“轻资产”，代表了中国军工科研体系最高水平，被誉为各军工集团“钻石矿”或“现金奶牛”。改制后要以新技术新工艺制造高端产品赢得市场，提升核心竞争力，以此作为企业发展新的增长利基。同时做好引进国内外先进技术的消化吸收再创新和知识产权管理，最终形成自主知识产权的产品。知识产权管理不仅是企业保护自身技术创新成果的重要手段，更是企业形成持续创新能力、占领市场竟争制高点的有力武器。

军工企业混合所有制改革可以实施员工持股等混合所有制方式，激活员工积极性。混合所有制改革可以与深化企业内部科研生产、人事、薪酬三项制度改革结合起来。发挥竞争机制的作用，分配上拉开档次，突出工资收入与贡献度紧密挂钩，建立起有效的激励机制，从而真正形成员工能上能下、能进能出的用人机制。军工企业由于体制相对保守，激励机制比较传统，实行员工持股等激励措施的企业极少，不利于发挥优秀人才积极性。未来军工企业也会逐步完善激励机制，上市公司和适合的非上市公司会更多地实施员工持股等混合所有制，激活员工积极性，盘活存量资产，增强企业竟争力和盈利能力。

改制不能把人才改跑了。过去在体制内，很多人不是靠报酬，而是靠强烈的事业心、责任感与荣誉感，充满激情地工作。现在门打开了，市场化薪酬问题就不得不提到议事日程上了。采用市场化的定价机制，也是改革内容。需要增强盈利能力，实现资金和人才积累。因此军品定价机制改革是重要方向，放开原来成本加乘的定价机制，根据军品的特点进行分类，采用更加市场化的定价机制，提高军品利润率，利于大幅提升存量军工资产的盈利能力。

明确实施改革体制与混合经济的目的，重点解决科技经济、军民两个结合。这是两个抓手，也是走向市场，战略运营的重点。军工科研院所，往往科研能力强，经济效益弱。要结合自身实际，以国家行为为主导，加强国防科研队伍建设，通过加快体制改革和机制转换步伐，解决科技与经济脱节问题，实现军民融合发展，为国防工业和国民经济建设作出更大的贡献。军民融合发展是一项国家戰略。军民融合一方面引入民企参与军品生产，给传统军品生产企业压力，促使其提高自身竞争力。在在竟争的环境下，参与主体都能提高技术水平，为部队提供最好的装备。另一方面，通过军转民，有利于军工国企积累的技术向民品市场转化，开拓新市场，增加利润来补贴和发展军品业务的同时，带动国家经济升级转型。

高度重视领导者的素质。过去，所有军工企业主要领导人都是集团公司直接任免、调动，代表国家，同时又是研究所利益的代表，因而也就无法形成企业法人制度，无法使军工科研院所成为真正的市场主体。改制后，挑选现代企业领导者除了德才兼备外，主要要求有较强的市场运营能力和决策能力。特别是总经理，可以聘任职业经理人。职业经理人与董事长是两种标准，职业经理人第一个本事是懂经营，在发展企业战略引领方面，将决定企业的命运。