探索军工企业市场化改革之路

党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出要积极发展混合所有制经济。国家关于深化国有企业改革的指导意见也指出，要把混合所有制改革作为深化国有企业改革的重要突破口，通过混合所有制改革试点，加快形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制，提高企业核心竟争力和资源配置效率。

近几年来，在航空工业党组的坚强领导和航空工业党组领导的关心、支持和帮助下，航空工业江航深刻贯彻领会国家大力倡导的军民融合、深化国企改革发展理念和集团党组产业发展要求，勇做攻坚克难的破冰者，积极申报国有军工企业混合所有制改革试点，以混改试点为契机，统筹开展提质增效、产业拓展、薪酬改革、“三定”等改革发展工作，促融合、调机制、强激励，聚焦航空主业，聚力军民融合产业发展，带领广大干部职工锐意进取，初步形成质量效益驱动型发展模式。

2017年1月14日，航空工业江航提出“以‘始终坚持党对国有企业的领导、始终坚持市场化导向和现代企业治理不动摇为前提聚焦主业，剥离非主业资产;强化激励，实施核心员工持股;激发活力，引入战略投资者;突出核心，完善公司治理结构”的改革构想得到国家相关部委认可，经发改委、国资委、国防科工局审批，国务院国有企业改革领导小组同意，航空工业江航被列入首批三家国有军工企业混合所有制改革试点单位之一。

我们理解的军工企业混合所有制改革

我们所理解的混合所有制改革是推进军民融合在资本层面的实现形式。其重点不是混合所有制，是改革，而改革的核心是激发企业活力，活力改革的关键是完善治理、强化激励、突出主业、提高效率。

为什么要“混”和“改”？实施混合所有制改革就是对当前企业的股权进行多元化，让国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合。建立混合所有制企业可以把国企的资本优势和民企的机制灵活优势集中在一起。

一方面，有利于落实军民融合发展，提高价值创造力。通过混合所有制改革，兼顾市场需求，运用市场手段优化资源配置，积极引进多元投资、多方技术、多种资源，实现军民融合、协同发展。通过引进外部资本，建立健全与市场接轨的选人用人制度、薪酬分配制度和激励约束机制。

另一方面，有利于落实现代企业制度，增强企业内生动力和市场活力。通过混合所有制改革，将外部投资者灵活的体制机制及其他优势资源与公司的资本实力、技术装备、品牌建设和良好的政策资源进行有效嫁接，实现资源的有效配置和生产力要素的优化组合。

怎么“混”如何“改”？混合所有制改革发展途径多采用“四线并进”，即：立足于国有企业，吸引民营资本、外资与国有资本融合;立足于民营企业，让国资、外资与民营资本融合;立足于外资企业，让国资、民资与外资融合;立足于企业员工，实行员工持股。军工企业混改的关键在于完善治理、强化激励、突出主业、提高效率。

首先是坚持党的领导。将党的政治核心和领导落实到《公司章程》中，将党委会研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题前置程序，公司重大决策先由党委研究提出意见建议，涉及国家宏观调控、国家战略、国家安全等重大经营管理事项，经党委研究讨论后，再由董事会、经理层做出决定。

其次是完善治理。引入合格战略投资者，落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，充分发挥各类股东作用。

再次是强化激励。建z市场导向选人用人和激励约束机制，实施核心员工持股，真正实现“有恒产者有恒心”式的 “贴身经营”。同时，深化内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。

同时是突出主业。提高产品和服务供给质量，加快从非主业领域、缺乏竟争优势的领域退出，推动企业关键技术、关键产品、关键业务发展取得重大突破。

更要提高效率。深挖潜力、提质增效、转型升级，提高企业劳动生产率，提高全要素生产率。

航空工业江航混合所有制改革的实践

航空工业江航位于安徽省合肥市航空产业园，是隶属于中国航空工业集团有限公司的一家大型军民结合型航空高科技企业，是我国航空氧气系统和飞机副油箱专业化研发制造基地，拥有国家级企业技术中心、航空供氧工程中心等重大科研试验机构和设施，是安徽省高新技术企业、创新型试点企业和产学研联合示范企业。

航空工业江航是一家规模适中、研发与制造一体的军民结合型高科技企业，拥有半个多世纪的历史。经历过政策性破产、战略重组整合，同时又遭遇传统企业治理结构、不同专业企业融合、选人用人和薪酬激励机制等发展瓶颈阻碍。存在着体制机制相对固化，产业发展活力不足，效率和效益指标与先进水平存在差距，“三项制度”改革不到位，缺乏有效激励机制等问题。

因此，航空工业江航的混合所有制改革就是以“军民融合”为主线，坚持“强军首责”，按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”紧密结合集团公司“瘦身健体、提质增效”专项工作稳步推进的。那么，如何聚焦主业？怎样强化激励？拿什么激发活力，提高效率？我们的思路是清晰而明确的：

第一步，突出主业，退出非主业领域;

第二步，引入外部投資者，实施核心员工持股计划;

第三步，完善治理、强化激励、提高效率，以资本为驱动，促进主业做优做强做大。

明晰发展战略，突出主业。航空工业江航认真落实航空工业机电产业发展要求，创新求变、变中求进，确立了“强军、立产、增效”的战略目标和改革方向。经过努力，完成原皖安机械厂和江淮航空仪表厂实质性整合，基本实现了能力整合提升、薪酬激励政策统一的融合效果，形成了航空军品和制冷、医疗两大产业的“1+2”的健康发展模式。

同时，聚焦主业发展，先后退出工程安装、举升机、立体停车设备、汽车零部件等非主业，完成了10户子公司清理。对天鹅公司实施成本管控和减员增效。经过两次减员204人，减员幅度达到36.5%，使亏损多年的天鹅公司顺利扭亏为盈，并连续三年实现盈利。

引入外部投资者，助力发展。结合公司发展战略，经公司经营班子研究，公司战略投资者筛选标准为：一是在制冷或环控制氧产业带来订单和市场;二是在产业投资方面有丰富经验，其投资的企业能与江航现有主要产业产生协同效应;三是在资本市场、企业管理等方面有丰富实践经验，能够为公司运营水平和管理能力提升提供专业支撑。

按照上述原则，我们先后与30多家有意向的战略投资者进行沟通，并在合肥召开混合所有制改革战略投资者沟通见面会，邀请了10家战略投资单位负责人参加，一对一双向沟通交流。

实施核心员工持股，贴身经营。核心员工持股是混改的重要内容，通过核心员工持股，建立收益共享、风险共担的长效激励约束机制，保持核心骨干人才队伍的稳定性。核心员工持股不同于股权激励等激励方式，它能更有效地把国有资本和人力资本结合起来，发挥国有资本作用的同时，激发人力资源的创造性劳动。

江航此次核心员工持股以“充分激发公司活力，形成资本所有者和劳动者利益共同体”为目的，坚持“依法合规，公开透明;收益共享，风险共担;以岗定股，自愿参与”的原则。持股人员范围由“长”“家”“匠”三类人员组成，合计持有航空工业江航股份5%。核心员工持股分批推进，预留部分股权拟对未来新进或晋升的核心员工实行员工持股计划。目前首批参与的核心员工已经完成注资。

完善治理，加快机制转变与提升。构建内部分權制衡机制。在章程中明确股东会、党委会、董事会、监事会和经理层具体的职责划分，实现决策与执行、执行与监督在职责、机构、人员等方面的有限分离。

加强制度建设。研究制定《股东会授权管理办法》，将股东会职责内的一定事项的决策权授予董事会、董事长、总经理等被授权人，形成高效的决策机制。

强化监督和制约。将党委会研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题前置程序。利益相关者（国有资本股东、社会资本、核心员工）等共同参与决策，提高决策的科学性和合理性。

转变人才、薪酬和激励机制。这一步可能也是我们混改中“改”的关键。

基于公司战略、目标、产业管控模式的再认识，通过对主营业务价值流程梳理，开展部门职责分析工作，对标机电系统公司国内企业的平均效率水平，以“控总量、调结构、简机构、精干部”为目标，以精简职能部门和削减辅助人员为重点，稳步实施了“三定”工作，实现全员竟聘上岗。全级次从业人员编制1680人，减少681人，降幅28.84%，较2012年人员总数减少1000多人;江航本部职能、功能支持部门减少了12个，降幅55.5%，基本实现“人员能进能出”。

同时，聘请系统内党政领导组成专家组，公司纪委和工会全程监督，实行中层干部全员竟聘上岗。真正实现了干部能上能下。狠抓干部队伍管理，提高干部执行力。严格执行选人用人程序和纪律要求，强化干部监督管理，大力推行干部公开竞聘、竟争上岗、任期考核等工作机制，强化目标业绩考核和问责处理，领导干部职数降幅17%0初步实现“干部能上能下”。

推进薪酬制度改革，搭建现代市场薪酬体系。调整考核评价机制，加强用人者选人权重，一级对一级负责，分层级考核。从领导干部和员工的薪酬管理权限、结构调整、工作业绩考核与绩效挂钩等方面系统设计薪酬系统，统一了公司各岗位薪酬标准，同时将原有薪酬结构调整为固定、浮动和专项三个部分，固定工资和浮动奖金约各占50%0管理模式调整为两级管理，基本化解了同岗不同酬的历史遗留问题，基本建立了现代薪酬制度体系，初步实现“收入能增能减”。

加快引入市场机制，释放改革红利，以改革助推制冷产业的发展，在子公司——天鹅公司试行市场化选聘职业经理人方式，推进公司内部市场化改革试点。2017年8月，启动了市场化选聘职业经理人的工作，公司先后制定了《航空工业江航职业经理人管理暂行办法》、《职业经理人经营目标与薪酬福利方案》。以确保职业经理人的选聘、职责和权限、考核整体过程可控。通过党组织关系转入、廉洁从业、天鹅党委议事规则，明确总经理工作权限，目标考核与激励机制等一系列措施，确保职业经理人正确、有效履职。

混和所有制改革后的发展思路与举措

航空工业党组书记、董事长谭瑞松在调研江航时指出：企业作为经济组织，无论是抓党建还是抓管理，最终都是保障发展、服务发展、推动发展。要围绕和承接集团“两步走”战略目标，坚持发展方向、坚定改革信心，本着改革就要改彻底的精神，切实做好引进战略投资、骨干持股等工作，进一步激发干事创业的动力和活力。

目前，航空工业江航已经基本完成混合所有制改革第一步、第二步工作。下一阶段，航空工业江航将从完善治理、强化激励、提高效率等几个方面所存在的本质问题入手，进行全方位的改革。

一是通过提升飞行员供氧系统、燃油惰化防护系统、飞机副油箱等航空产业核心能力，解决现役配套技术问题;提升新一代航空装备配套产品的研制生产能力;支撑下一代航空装备配套的发展，做强航空产业，落实强军首责。

二是通过军民融合的思维和方式，激发活力，提升能力，实现产业转型升级。抢抓机遇，强化与新引入的战略投资者之间的人员、资金、技术、管理、市场等各种要素的协同，“借船出海”，加强与船舶研究所、海军部队客户的沟通联系，满足客户需求，拓展舰船空调业务市场，实现特种制冷产业稳步发展，实现以制氧机、空气净化器和水净化器系列产品为主的医疗健康产业快速发展。

三是通过强化党组织政治核心和决策领导地位、建立现代企业制度的法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制和以客户为中心的激励约束机制，更好落实强军首责和军民融合发展，提高价值创造能力。

四是通过强军、立产、增效，最终实现股东、顾客、合作伙伴和员工的多方共享和共赢。

航空工业江航计划用近六年的时间分两步走，以建设好“党建文化、科研生产、运营管控、激励约束”四个体系，形成和强化“系统级研发、价值创造、产业拓展、创新、运营管理”五种能力为发展路径，全面深化并落实江航混合所有制改革发展，逐步实现企业运营正常化、发展正常化，从而完成混合所有制改革的目标任务，实现“强军、立产、增效、共享”的战略目标。

当前，航空工业江航的混合所有制改革“混”的主要工作在上级的关心、关注和支持指导下，已经按计划顺利完成，“改”阶段的工作也正稳步有序推进。这将为江航深化改革与发展奠定坚实基础，为航空工业乃至国家层面混合所有制改革起到标志性、引领性、示范性作用，也为实现党的十九大确定的“把人民军队建设成为世界一流军队”和“培育具有全球竞争力的世界一流企业，目标作出了应有贡献。