丰富绩效考核内涵提升基层团队整体效能的思考

□ 李洪涛 赵国栋

一、引言及问题的提出

绩效考核目标衡量的可量化，使管理工作富有有成效，同时营销团队围绕考核指标，研究市场、分析客户并制定具体可行的工作措施，通过个人努力、集体努力并借力农行的品牌优势逐步累高数字直至完成或超额完成目标。数字指标的完成毋庸置疑是第一位的，也是最主要的，但笔者认为应客观开展绩效评价，分析数字背后的因素，如人、财、物、方法、举措等，通过对投入要素的审视、回顾、分析、总结，促进制度、目标、人、资源合理配置，不断提高发展的质量和可持续性，不断挖掘人的潜能和管理红利，不断提高基层团队的整体效能。

二、问题的剖析

农行当前的绩效考核体系包含了全年性与阶段性、数字与事项、经营与管理等各方面、各领域、各条线的考核方案和指标，笔者认为，在强化数字指标的基础上，应进一步创新并丰富数值之外因素的考核理念。

一是不能放松对效益的考察。任务的完成是战略意图实现的物质基础，也是基层行的经营目标，但投入和产出是否匹配是衡量成果质量等级的标尺。应强化对任务完成质量的评估，考察人、财、物、时间等资源的实际投入成效，从总体上衡量投入产出情况，同时，科学评价人的主动性。此外，通过走访客户，了解服务情况，重点考察服务态度、效率、合规性，突出对完成指标过程中社会声誉和形象的调研，将社会效益纳入考察范围。

二是不能放松对方法的分析。方法是凸显员工聪明才智和主观能动性的体现，更是评判发展是否可持续的关键要素。要重视对经营成效所采取方法的分析总结，是否具有偶然性、是否具有可复制性等；如果失败，那么失败的深层次原因是什么。通过对方法的分析，进一步掌握网点的人员状况、市场环境、客户结构、管理能力、发展前景等，进一步提炼成功要素和失败教训并形成案例，采取针对性措施逐步提高网点的市场应对能力、人员管理能力、可持续发展能力。

三是不能放松对日常的掌控。对绩效考核指标的日常管理更能培养良好的习惯，形成比学赶超的良好氛围，对积极性的调动和指标的推进更加具有促进作用。日常管理要突出量化和责任意识，尤其对于小项指标，电子银行、“两金”、分期、住房和非住房、理财、代理保险、对公开户等要形成每日报送制度，由网点指定专人负责，及时解决新问题，实现新进度。

四是不能放松对绩效的辅导。掌握网点在指标推进中遇到的困难和问题，组织专家和骨干力量及时对网点针对性开展辅导，着力解决深层次的核心问题。辅导要采取互动式，要给予员工充分的表达，打开员工心扉，着力解决思想层面的问题，重点解决产品知识及经营策略等技术问题，鼓励树立信心和责任意识，积极面对市场和客户，实现绩效指标的达成和个人价值的实现。

三、建议

绩效评价是推进发展量、质并举的关键一环。因此，应善于执果索因，逐步增强绩效管理的后劲，更深一步认识实践、指导实践，推动经营又好又快发展。

（一）科学开展过程评估，进一步夯实大效益理念。围绕大效益概念，即：成本、单日产出、社会声誉，重点对达成指标任务的网点实施过程评估，由本部专人通过问卷、实地调研、外部走访、系统调查等方式完成。一是强化成本核算。全面估算参与指标完成的要素成本，重点是人力成本、财务成本。测算平均成本收益，根据成本与收益的对比划分三个层级，即：成本小于收益、成本等于收益、成本大于收益。对于成本等于和小于收益的网点，要认真分析劳动组合情况、员工的积极性、营销方案以及费用使用情况，下大力气加强对员工的业务技能和营销技能培训；着力于责任意识强化思想政治教育，彻底扭转不正确的职业观；细化对营销举措的分析，重点剖析失当之处，提高对市场的把控能力。二是强化产出统计。将时间统计分两个维度，即：根据每日实际产出绘制曲线图；根据指标完成的起止日测算单日产出。通过实际曲线和平均曲线的对比，将时间轴区分为两个部分：低于平均产出时段和高于平均产出时段。对于低产阶段要从主客观两个方面分析原因，是主动性降低、积极性下降、惰性和畏难情绪滋生，还是客流下降、政策变化、市场竞争加剧等，要找出原因，加以改进，争取在下一轮考核中提高产出，更加出色完成任务。三是强化社会声誉意识。通过选择不同年龄、不同职业、不同财富等级的典型客户进行实地走访或电话回访，重点了解客户对网点员工服务效率、服务质量以及服务态度的满意度，以此为标准测算并衡量网点在完成绩效指标过程中所形成的社会美誉度。

（二）加强案例分析，进一步增强可持续发展基础。用心提取对绩效指标进展有重要影响的关键要素，寻找推动经营发展的主要动力，为可持续发展不断增添新动能。一是开展个性分析。即优选完成绩效指标比较突出的典型网点，剔除资源禀赋较优越的网点，分城区和乡镇两个层次，分别实施专题调研，围绕队伍建设、厅堂管理、营销策略、绩效管理等方面展开现场调查，去粗取精、去伪取真，深度挖掘核心要素和先进做法，尤其突出主观方面亮点，同时去除“地方因素”，将调研情况形成生动、详实的报告并纳入案例库，用于指导并推动全行实践工作。同时选取完成任务指标靠后的典型网点，逐一调研形成通报，避免他行重蹈覆辙。二是开展共性分析。共性分析基于大数据样本，具体来说是将一个地区或一个经济区的网点数据纳入模型考察，以拟考察指标的完成比率为被解释变量，以诸多影响因素为解释变量。通过回归分析测算每项影响因素的系数大小，强化对大系数因素的鼓励、支持、推广，下大力气提升小系数因素的贡献度，缩减负系数因素，推动绩效指标可持续发展。

（三）加强日常管理，进一步明确每日工作要求。一是要明确履责意识。即在岗一天就要认真对待岗位一天，就要认真开展好一天的工作。对于前台部门，尤其是营销岗，要建立每日工作成果报送制，由网点安排专人组织报送。将岗位的要求细化到具体的产品进度，时点和日常同步抓并抓到位。促进员工形成良好的职业习惯和敏锐的市场触觉。二是增强效率意识。前台辛苦，后台更不容易，但后台的工作并不容易量化，那么就要突出效率理念，要将具体的事项高效处理完毕，提高流程进展的速度和质量。效率包含两个维度，对于具体的事当然是要又好又快，对于文案类工作那就是要在提高质量上下真功夫，不能为了快而快忽视了效果的要求。

（四）加强绩效辅导，进一步激发发展的潜能。

绩效辅导要实事求是，着重破解好三个方面问题。一是思想问题。思想问题带有根本性，是导致绩效滑坡的最常见问题。思想问题产生的诱因有可能来自家庭、情感、同事关系、薪酬差距等等。解决好思想问题首先是严肃工作纪律，强化岗位职责的刚性约束，常态化开展思想教育活动，用党的理论武装员工头脑提高政治觉悟，用最新的形势教育员工提高对绩效的认同感，让员工想做、自觉做、明明白白地做。二是技能问题。主要是业务知识和营销技能两个方面。要关心员工，耐心开展辅导工作，可以组织业务骨干开展班后的现场辅导并持续跟踪，或采取一带一、人盯人的方式抓住重点员工反复操练，或者创新辅导方式，采取情景式培训，直至掌握。三是方法问题。方法问题主要体现在营销策略以及员工管理两个方面。营销策略失当的根源在于对客户的分析失真、对市场的研判失真，解决策略问题关键在于扑下身子融入客户、融入市场，了解真实的情况。员工管理方面导致的问题主要是积极性不够，调动员工的积极性不能流于说教，要增进与员工的亲近感，了解员工的生活和家庭情况，帮助解决员工的困难，增强集体的凝聚力。