国际工程属地化经营合作风险管理探讨

史桂合

(中国水利水电第七工程局有限公司国际工程公司，四川 成都 610081)

0 引言

国家“一带一路”倡议的提出，加之“转型升级”的需要，我国工程承包企业纷纷“走出去”拓展国际业务，国别数量和项目数量都在不断增加。但受工程所在地国家政策和劳工成本高等因素的影响，国内工程承包企业自身资源组织未能完全与国际业务发展同步。因此，越来越多的国内承包企业开始走国际工程属地化经营的路线，最大限度地利用项目所在国资源，以较低的成本完成国际工程项目合同履约。

由于目前国内工程承包企业涉足的国际工程主要分布在亚洲、非洲、拉丁美洲等相对较为落后的国家和地区，受经济发展水平以及政治环境的影响，当地工程公司(以下简称“当地公司”)施工经验和能力有限，财务能力和信誉较低，这也成为我国工程承包企业国际工程属地化经营的主要风险来源。因此，有必要对国际工程属地化经营主要合作风险进行有效管控，以提升国内承包企业的国际工程项目管理水平，加速“转型升级”进程，增强国际市场影响力。

1 属地化经营合作模式

在国际工程属地化经营过程中，国内工程承包企业与当地公司的经营合作模式主要有两种。

1.1 联营体合作

与当地公司组成联营体参与投标、中标后共同实施项目：①按照项目所在国的政策/法规或者项目资方的相关要求，必须与当地公司组成联营体；②根据企业参与项目投标及实施项目的需要，主动与当地公司组成联营体。

1.2 分包合作

国内承包企业中标项目后，根据项目实施需要，为降低单独组织施工资源的成本，将部分工程分包给具有相应资质的当地公司。

2 属地化经营合作风险

国内工程承包企业在国际工程属地化经营过程中，主要有以下7类常见的经营合作风险。

2.1 法律风险

为了降低项目经营成本，将工程全部转包或者分解后分包给不同当地公司，以及未征得业主同意私自把部分工程分包给当地公司，完全依赖当地资源进行项目履约(设计、施工、物资和设备生产供应等)，将会招致当地相关政府部门/协会提出的法律诉讼和相关制裁，以及业主针对承包商违反合同规定所采取的合同手段和措施。

2.2 与当地公司联营风险

为促进本国工程承包企业的发展，一些国际工程项目的招标文件中会明确要求外国公司必须与当地公司组成联营体参与项目投标和实施，且当地公司必须占有一定的比例。由于当地公司各方面综合实力较弱，作为项目联营体的合作方，根本达不到“强强联合”“1+1>2”联营体的效应，起不到项目良好履约“催化剂”的作用。相反，出于自身利益的考虑，当地公司还可能处处设置障碍，成为项目履约推进的“绊脚石”，导致作为联营体牵头方的国内承包企业也难以对项目整体履约进行控制。

2.3 银行保函风险

在项目投标前，与当地公司按照招标文件相关要求签署联营合作协议(项目投标阶段合作框架协议)，明确各自在投标阶段和项目中标后应承担的责任、权利和义务；项目中标后，双方签订详细的联营合作协议，对双方具体负责实施的工作范围、工作内容进行细化，并报工程师和业主备案，同时双方按照联营体协议分别向业主提交各自承担份额的预付款保函、履约保函，共同对业主负责。

因自身资质能力、施工经验、财务能力、诚信经营有限，有些当地公司无法或者不能按时提供由业主认可、银行出具的投标保函、预付款保函和履约保函，以及银行保函到期前不能及时展期，影响项目投标或者中标项目合同履约。

2.4 预付款风险

与当地公司以分包方式合作的项目，可能会向其支付部分预付款作为施工动员资金，但是有些当地公司可能会将部分资金用于施工资源准备，其他预付款挪作他用，甚至有的当地公司可能会不讲诚信，不在意公司信誉，只是企图通过参与工程分包套取承包商的预付款，未按照要求合理使用预付款，这些都将对项目启动以及正常履约带来严峻挑战。

2.5 资金风险

在联营或者分包合作过程中，可能会出现当地公司因承接工程项目数量和规模超出其能力范围，或者因财务能力有限而无法为项目履约提供资金支持，导致项目资金链断裂，影响项目整体履约。

2.6 合作协议风险

在与当地公司联营合作参与项目投标及实施时，基本上都是由我国工程承包企业作为联营体牵头方，而当地公司为联营体合作方(成员)，由牵头方作为联营体承包商授权代表行使合同规定的相关权利、履行相关责任和义务，并协调联营体成员(合作方)全面履行合同。如果联营体合作协议中存在双方责任和权利不对等的漏洞，则当地公司很可能乘机通过控制能影响或制约项目合同履约的关键环节，追求其在本项目的最大利益，不仅有损国内承包商的经济利益，使整个项目履约受到影响，也会对国内承包企业在国际市场上的声誉造成负面影响。

2.7 当地公司合同履约风险

由于项目所在国的经济水平较低，部分当地公司的项目合同履约意识比较淡薄。尽管双方都签订了相关合作协议，在项目实施过程中一旦遇到因自身经营管理不善出现亏损或者达不到预期收益的情况，当地公司可能会减少相应的资源投入，或者采取停工、放弃履约等手段减少自己的损失，对项目正常履约带来极大挑战。

3 属地化经营合作风险管理

3.1 项目投标阶段

对于项目所在国政策或者项目资方要求当地公司参与项目投标的工程项目，或者由国内承包企业单独参与投标、中标后有意与当地公司以分包合作实施的项目，在投标阶段就要选择合适的合作伙伴，并约定双方在投标阶段以及中标后的具体责任、权利和义务。

3.1.1 合作伙伴选择

为选择优质的合作伙伴(以下简称“合作伙伴”)，以期有效整合当地资源，为企业国际业务带来市场新的增长点和竞争力，促进企业在当地市场的良性、持续发展，需要重点做好以下工作：

(1)建立当地资源信息库。由国内承包企业驻外机构负责对参与已完建和在建项目的、业主单位/当地政府部门/商会/协会推荐的当地公司以及从当地市场所发现的有意与公司长期合作的当地公司进行系统梳理，并对当地公司背景、法人资质、企业业绩、市场信誉、公司资源、资金能力、参与项目规模和数量、施工经历、不良履约行为等进行相应的分析、评价、分类、分级，建立当地公司信息库，根据各项目执行团队定期反馈的评价信息以及当地相关政府部门/协会等公布的相关信息对当地资源库进行维护与动态更新。该资源库将作为企业后续项目所需当地资源选择的主要来源和依据。

(2)当地公司黑名单制度。对在参与项目投标、项目实施合作过程中，有过诚信、不良履约行为的当地公司，除了按照相关合作协议以及法律追究其相关责任外，还要将其列入所在国当地公司黑名单记录，并将其不良行为函告项目所在国相关政府部门/协会予以惩处，通知中资公司相关协会/商会等谨慎与其合作，以助提升当地公司的诚信守约行为。

(3)合作伙伴的选择。根据业主招标文件要求、项目特点及项目实施需要，引进合作伙伴参与项目相关工作时，优先从项目所在国当地资源库筛选、评选，并根据我国和项目所在国相关法律规定、业主招标文件要求等，通过采取议标、竞争性谈判、公开招标、邀请招标等方式确定最合适的合作伙伴。

3.1.2 标前合作协议

在确定合作伙伴之后，国内承包企业应着手标前合作协议的商谈、拟定、审批、签订等工作，标前协议必须明确合作双方在投标前及项目中标后合作范围、合作条件、合作内容及具体分工、合作协议终止条件等，力争双方责任和权利在合同上的对等，主要包含以下内容：

(1)双方投标及中标合作内容范围与具体分工，明确参与投标及中标后各自所占份额、分包内容及比例等。

(2)详细实施协议的签订取决于项目中标，否则，标前协议将自动失效，双方独立承担各自在投标期间所发生的各类费用。

(3)投标阶段，双方将按照业主招标文件格式要求提交各自份额对应的投标款保函或保证金；项目中标后，双方将按照业主合同要求提交各自份额对应的预付款、履约银行保函和工程保险等。

(4)在业主授标后、正式签订主合同之前，将与合作伙伴签订详细实施的联营体协议或分包协议，约定双方在项目实施阶段的具体责任、权利和义务。

3.1.3 标前合作协议评审

拟定项目投标前合作协议后，由商务合同、法务风险专业人员对协议内容以及与合作关系的合规性、合法性进行联合评审(可咨询或聘请项目所在国法律专业机构协助评审)，确保合作协议相关内容合法、合规，避免工程转包、分解后分包、未征得业主同意分包以及将设计和施工的主体、关键性工作的施工分包等法律风险责任，保证双方的责任和权利相对等。

3.2 项目准备阶段

在项目合同已经签订且未开工时，根据项目合同要求、经营模式、项目特点和规模，需要重点完成与合作伙伴签订详细实施协议(联营体合作、分包)、设计和施工文件编制及报批、保险和保函办理以及项目建设条件和市场再调研等，为项目开工后的履约和经营做好充分准备。

3.2.1 详细实施协议

在项目正式开工之前，依据标前合作协议约定的项目中标后的合作范围、合作条件、合作内容及具体分工、合作协议终止条件等，与合作伙伴(联营体合作、分包等实施详细协议)商谈实施阶段详细合作协议，以约定双方在本项目合作过程中具体的责任、权利和义务。对于联营体、分包合作模式，主要约定事项有：

(1)联营体合作。国内承包企业作为联营体牵头方将代表联营体承包商行使所有对外文件(工程师/业主、银行、税务、海关和政府/协会等)的签署、银行账户资金管理和支配权利，并且无须当地公司的任何授权证明文件；按照业主招标文件格式要求提交各自份额对应的预付款保函和履约保函以及工程保险，按照相应份额行使权利，履行合同责任和义务，共同对业主负责；如果合作伙伴未能按时提交相关银行保函/保险，视为主动放弃本项目合作，合作协议将自动作，当地公司并将承担由此给业主和国内承包企业所造成的一切合同责任和法律责任。

(2)分包合作。明确合作伙伴向承包商按时提供与其分包合同价格相对应的预付款、履约银行保函，如未能按时提交，则视为主动放弃分包合作，分包协议将自动作废，并将承担由此给业主和国内承包企业所造成的一切合同和法律责任。

(3)合作伙伴退出机制。参与项目联营或分包合作伙伴由于自身原因导致项目履约受到影响、遭到项目业主或资方投诉，向其发出整改通知、现场整改仍然不满足要求，在向合作伙伴发出终止合作协议通知后，合作协议将立即终止，合作伙伴将无条件退出本项目，并承担由此给国内承包企业和业主所造成的一切损失。

3.2.2 详细协议评审

拟定项目合作详细实施协议后，由商务合同、法务风险专业人员对协议细化、双方的责任、权利和义务等内容进行联合评审(必要时可咨询或聘请项目所在国法律专业人员参与)，确保合作协议双方的责任和权利对等及项目实施过程合法、合规，规避工程转包、肢解后分包、未征得业主同意分包以及将设计和施工的主体、关键性工作的施工分包等法律风险责任，满足我国和项目所在国相关法律法规的双重约束。

3.2.3 保函和保险

为了能够更好地控制当地公司对预付款的合理使用并约束其合同履约行为，不论是联营体合作，还是分包合作项目，都要积极督促当地公司按照合同要求(联营体合作)或者合作协议(分包合作)提交符合要求的银行保函并办理对应合同份额的工程保险(联营体合作项目)，不接受当地公司提交的合作协议约定格式以外的保函。

建立合作伙伴的保险、银行保函专门管理台账，形成银行保函、保险到期之前的及时提醒、预警机制，以免因未按时对银行保函展期或续保，失去对合作伙伴的有效管控，进而影响项目合同履约。

3.2.4 预付款支付

对于联营体合作项目，督促并联合合作伙伴共同向业主提交各自合同份额所对应的预付款银行保函，在获得业主向联营体银行账户所支付工程项目预付款后，及时向合作伙伴办理相应的预付款支付，以便开展项目启动相关资源组织、施工活动等。在项目实施过程中，联营体牵头方应定期关注合作伙伴预付款使用情况，确保预付款得到合理使用。

对于分包合作项目，承包商收到合作伙伴提交符合协议要求的预付款银行保函后，向其支付预付款，用于项目启动准备。在项目实施过程中，承包商应定期关注合作伙伴预付款使用情况，确保预付款得到合理使用。

3.3 项目实施阶段

项目实施阶段是项目生命周期中最重要的阶段，是将设计成果转变为交付性成果的阶段。由于工程项目实施具有一次性过程的特点，项目实施阶段对合作伙伴的管理和控制显得尤为重要。

3.3.1 合作管理思路

对合作伙伴的管理，应增强主动服务、主动管理的意识，建立与合作伙伴“同舟共济、合作共赢”的合作关系；依据相关约定条款不偏不倚地进行管理，不能故意损害合作伙伴的正当利益，正所谓“唇亡齿寒”，合作伙伴的合同履约不力甚至失败，必将导致项目整体履约受到影响。围绕项目各项履约目标，切实把合作伙伴纳入自己的团队平等对待，主动帮助合作单位加强自身管理，着重帮助合作伙伴做好设计、施工、进度、质量、安全、合同等关键管理工作，优化现场资源配置，降低成本；指导施工现场组织与协调，提高效率；积极与工程师和业主进行沟通，帮助推动项目设计优化、变更和索赔工作，争取项目利益最大化，为项目顺利履约提供坚强保障。

3.3.2 合作伙伴的风险

在项目实施阶段，合作伙伴由于自身原因所面临的或者通过项目联营或分包合作方式转移/转嫁给合作伙伴的风险，对于项目整体履约来说，该风险并未解除。此外，合作伙伴的综合实力以及应对风险的能力也极其有限，因此联营体牵头方或者承包商在此阶段绝对不能置之不管，应积极主动地帮助合作伙伴对其面临的风险进行辨识、分析，并拟定应对措施予以化解，以最大限度地降低合作伙伴可能因此而遭受的损失，促进项目履约，以“同舟共济、合作共赢”的实际行动建立与合作伙伴的合作信任关系，这也有利于国内承包企业在当地的可持续经营发展。

3.3.3 合同管理

业主和承包商、联营体牵头方与合作方、承包商与分包商之间所约定的权利、责任和义务主要集中在项目实施阶段，因此联营体牵头方或承包商需要健全合同专业机构和专业管理人员的配置，重点控制项目对内、对外合同风险，确保项目履约受控。合同管理的主要内容有：合同跟踪和诊断、合同变更、合同索赔、合作伙伴管理等。

在做好项目索赔工作的同时，联营体牵头方或承包商必须确保自身并督促合作伙伴严格履行合同相关责任和义务，合同管理部门则需要时刻保持警惕，力争避免业主反索赔的事件发生；对于业主反索赔通知/报告，联营体牵头方或承包商需要联合合作伙伴对业主索赔诉求进行分析、分解、分类，将收集的现场实施基础信息资料以及与工程师/业主往来函件相关内容作为有力证据，对业主反索赔进行应对、驳回；对于工程师/业主未能履行合同约定的行为，联营体牵头方或承包商需要联合合作伙伴做好相关记录，按照合同约定程序、权利和手段维护、捍卫正当利益。

3.3.4 结算与支付

对于参与项目的当地或国内合作伙伴(联营体、分包、供货、租赁等)的管理，建立合作协议/合同台账，全面收集、分类、动态掌握合作协议/合同实施情况(结算、支付、变更与索赔、整改等)，并对具体执行偏差进行分析，采取相应的纠偏措施或方案。对合作伙伴的结算和支付，重点认真检查合作伙伴现场施工实际完成情况，根据实际完成工作量严格审核、批准结算款支付，严格控制对合作伙伴的超前结算及支付行为，规避联营体牵头方或承包商的资金风险。

3.3.5 项目施工日志

项目实施过程中，联营体牵头方或承包商需要联合合作伙伴对现场各部位资源配置情况、施工进展、水文和气象等信息、影响项目履约的事件以日报的形式进行完整记录，并及时联系工程师/业主进行签字确认后存档保管，作为项目索赔等工作的基础支撑性材料。

3.4 注册境外全资子(分)公司

为有效享受项目所在国对当地公司的相关优惠和保护政策，同时又能发挥国内承包企业比当地公司在技术、管理、资金、资源等方面的优势，可在重点国别注册境外全资子(分)公司，对所在地项目投标和项目履约进行统筹协调、资源共享管理，保持与业主的密切沟通与联系，促进当地市场可持续发展。

4 结语

项目竣工以后，国内承包企业应对各阶段属地化合作管理进行系统梳理，对当地公司诚信、财务能力、合同履约等方面进行综合评价，总结经验与教训，提高企业国际工程属地化经营合作能力和项目管理水平。同时，国内承包企业应建立对国外已完工项目的回访机制，搜集工程项目交付业主后的运行情况及运行维护人员的相关意见与建议，不仅有助于建立业主对我国企业责任担当方面的信任，维护与业主持久良好的关系，维护当地市场，还可通过对工程项目交付后的情况总结和积累工程施工和管理经验，在后续类似工程项目施工提供借鉴，向其他业主交付更加优质的项目成果，通过良好的履约声誉保持及提高企业在当地市场的占有率，形成“项目现场”和“项目市场”相互促进的良性循环，从而确保国内承包企业国际业务的可持续发展。