构建信息化防控体系，筑牢反违章本质根基

2018-02-21国网江苏电力潘海俊祁维佳

项目管理评论 2018年6期

国网江苏电力潘海俊祁维佳

一、引言

“发展决不能以牺牲人的生命为代价。这必须作为一条不可逾越的红线。”电网工程建设的安全与质量决不能让步于进度。“5·7”“5·14”事故教训，再次给我们敲响了警钟，必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，加快“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”12项配套政策推进落地，全面落实安全管理责任，切实提升基建本质安全。针对当前安全管理中存在的薄弱点，必须依托信息化手段，做实现场两级管控，明确现场安全管理工作主线及重点，严格做实现场安全作业必备条件，确保每个作业点安全可控。

二、当前现状

以盐城公司为例，2018年全年基建工程项目数量为106项，是2016年53项的2倍，而项目管理及安全监督力量几乎没变。加之电网建设外部环境的挑战增加，停电跨越协调难度越来越大，政策处理困难旷日持久，导致高风险作业数量点多、面广，基建安全形势严峻，作业层班组骨干人员通过劳务派遣方式补充居多，且均来自系统外，对网省公司的安全管理要求熟悉程度不高，组织、指挥、监护水平不高。劳务分包人员多数来自边远地区，文化水平较低且语言沟通较为困难，现场安全管控压力巨大。

三、具体措施

（一）构建反违章掌上平台，抓实作业现场管控能力

以信息化高速发展时代为背景，盐城公司顺应时代潮流，积极推动施工现场安全信息化管理，借助信息化手段，约束关键人员到岗到位，监督作业前站班会交底，加强风险作业安全管控，强化监理现场安全检查，丰富现场人员安全知识。

（1）约束关键人员到岗到位。建立各工程业主、监理、施工项目部主要人员、作业层班组骨干人员以及分包队伍负责人信息库，借助信息化手段，对关键人员到岗到位实行在线监督，形成施工现场作业关键人员到岗到位签到周、月度公开统计，有效地强化关键人员现场到岗到位率。

（2）监督作业前站班会交底。以“一方案一措施一张票”为安全管理主线，严格“一卡一标”（“身份识别卡” 和“作业人员标识”）管理要求与现场作业必备条件，利用信息化方式，重点监督一线作业人员每日站班会有效开展，真正做到“三查三交”，确保一线作业人员听明白、会执行。

（3）加强风险作业安全管控。强化风险作业关键人员到岗到位，监督风险复测工作落到实处，应用信息化功能，搭建每日三级及以上风险一览表，现场（旁站）监理每日更新填报（提前预判）各类风险起止时间、作业内容，并设置快捷进入关键人员到岗到位界面，监督关键人员风险作业期间到岗到位、尽责履职情况。

（4）强化监理现场安全管理。通过信息化管理，强化监理项目部对作业前人、机、料、法、环五个基本要素及现场安全文明施工的严格把关，抓实人员报审关、装备与工器具报审关、材料检测关、施工方案措施交底关、现场风险初堪和作业风险复测关，监督施工企业闭环整改现场存在的投入问题、管理问题与安全隐患，确保工程项目处于安全可控状态。

（5）丰富现场人员安全知识。编制以电网建设安全工作规程、施工现场关键作业点安全管控措施为题库的试题，依托信息化网络，定期推送并组织参建单位各级管理人员及现场一线人员参加相关专题测试，公开测试结果，并改正巩固，形成“互比赶超”良好氛围，全面丰富现场人员安全管理知识、持续提升安全管理水平。

（二）应用集群管控系统，强化业主现场指挥能力

盐城公司根据自身管辖地域面积较大的特点，按照“管理区域合理，管理项目均衡，管理力量充实”及区域划分原则，组建南部、中部、北部三个业主项目集，负责对多个项目进行集中管理。同时借助信息网络，构建了集群管控系统，实现对各项目集的工作绩效跟踪统计分析。实践证明，该模式可以有效缩短管理半径，缩短不同项目现场间的行车距离，增加现场管理时间。在项目集的组织体系中，由建设部分管主任分别兼任“大项目经理”，建立安全质量评价体系，按月开展三个项目集的绩效考评，有效强化 “市县一体化”运作管理，增强对县公司专业技术指导，加强管理层沟通，提升管理效率。

加大对现场有效管控，对施工企业现场资源配置情况（人员、装备、安全文明施工设施）、施工作业组织实施情况、安全质量管控情况做到心中有数，及时监督施工企业闭环整改现场存在的问题，确保所管控项目处于安全可控、在控状态。

（三）依托微信实时通信，增强安质团队督导能力

利用PC端微信工具，将各项目微信群纳入集中管理，模拟实现“1+N”一体式的监控调度平台，实现对现场管理资源的优化整合。以现场一线管理人员为主体，按土建、电气、线路三个专业组建安全质量督查团队，以安全责任量化考核督查等各类检查为契机，全方位开展安全质量学习与交流，逐步培养出一大批善于发现问题、勇于提出问题的优秀安全质量管理人员。定期组织安全质量培训，宣贯与重申安全质量管理要求，交流管理经验，总结与探讨当前安全质量形势与改进提升方案。以重点管控项目为平台，邀请专家现场指导，同时组织安全质量团队参与，并进行交流、学习与探讨。通过系统培训与常态化实践锻炼相结合的手段，提升安全质量管理水平，同时发挥引领帮扶作用，不断提升工程现场安全管控水平。

开启管理能力远程考问频道，利用微信定位、录音电话等，每日开展对现场管理人员的随机考问，考问内容主要围绕工作内容、危险源识别、安全职责、重点防范措施等，考问全过程的通话录音定期公开通报，有效向一线管理人员传递了压力，增强了现场管控能力。

（四）推行量化考核在线考评，提升各级管理者尽责能力

以“坚定不移保障安全发展，狠抓安全责任制落实”为导向，以“尽职免责、失职追责”为主题，健全全员安全责任清单，优化安全责任量化考核机制。依托信息化，构建“一站式”安全责任量化考评体系，定期组织安全责任落实“一站式”督查，建立安全专项奖励与安全量化考核相结合的奖惩机制，按月度、季度、年度兑现，做到有奖有罚、重奖重罚，切实解决关键人员责任心不强的问题，真正做到对自己负责、对他人负责、对企业负责，逐步构建各负其责、各尽其职、逐级管控的良好秩序。

加强合同的履约执行。施工合同一律实现面签和安全交底机制，将安全协议条款和现场个性化的管控要求，向施工企业负责人交代清楚。按月向施工企业负责人寄送安全考核“函告书”，通过加强与企业高层的沟通联络，进一步强化现场管理人员的安全责任意识，以利于现场安全管控目标的实现。

四、取得成效

通过一系列管控措施，目前已解决施工企业“以包代管”、监理单位“形同虚设”、业主管理“层层衰减”、分包单位“散兵作战”等问题，杜绝了关键人员“不懂、不学、不会、不管”麻木状态和失职行为，逐步提升了施工项目部“能管安全、会管安全”的综合能力，强化了监理项目部主要人员履职尽责，强化了业主项目部主要人员到岗到位，大力夯实施工安全基础，持续提升基建本质安全水平。

五、改进与提升

针对作业层班组骨干人员组织、指挥、监护水平不高，劳务分包作业人员文化水平较低的现状，盐城公司将进一步组织安全管理方面专家对作业层班组骨干人员、劳务分包作业人员进行系统培训，同时编制图文并茂的典型违章案例口袋书，以高效促进融会贯通，了然于心，真正做到安全“入眼、入心、入脑”，从根本上解决安全管控难题。

通过信息化手段，实行施工机具管理在线监控。规范施工机具进场、安装、使用、保养、退场全过程安全管理，明确管理责任划分、出厂证明材料、过程管理台账、操作人员培训及取证、日常检查保养、定期检测试验等规范要求。实现输变电工程建设机械管理“两个有效”目标，即有效控制和杜绝施工现场机械及工器具引发的安全事故、有效保证机械及工器具的安全正常运行和使用。