把新华书店品牌优势发挥到极致

涂华

在南昌赣江之滨，有“亚洲之星”之称的摩天轮脚下，江西新华打造的全国第一座大型一站式文化消费综合体——江西新华文化广场，映着霞光，显得格外大气而雅致。这座文化综合体占地50亩，建筑面积8.16万平方米，集书城、影城、文创、咖啡、培训、童书馆于一体，每年近200场文化活动在此上演，已成为江西省的文化地标。

可是，很少有人知道，这座人气鼎盛，全年365天为读者服务的文化综合体，是在金融危机中诞生的。

打造文化地标

2008年，全球金融危机肆虐，国内经济和投资环境同样也受到了明显影响，大家恐慌情绪严重，不少企业出现钱荒，开始收缩投资，对未来经济形势的研判都比较悲观。而我认为此时正是出手的最好时机，因为建书城、影城是江西新华的刚性需求，况且金融危机的影响，政府必然会以优惠的条件吸引投资。

当时红谷滩区是南昌的新城区，经过几年的建设已经展现出良好的发展势头，新区的规划和配套，标准明显高于老城区，发展潜力巨大。在这样一个区域兴建一座大型书城，可以结束江西没有“万米”书城的历史，同时可以改善办公条件，提升发行集团形象，实现国有资产的保值增值。

我们反复研究，集思广益，最终形成一个建设文化综合体、打造文化地标的设想。其主要内容，就是在建设大型书城的同时，同步建设五星级影城等文化空间，打造大型一站式文化消费综合体。

初步方案形成后，我找到时任南昌市委常委、副市长、红谷滩新区工委书记卢晓健，汇报在红谷滩新区建设文化综合体的想法：一是建设文化综合体是公共文化服务设施，可以完善红谷滩新区公共文化服务设施的不足;二是文化综合体是文化产业，属经营性场所，每天营业年年交税，就像割韭菜一样割了一茬又一茬，不像建商品房，税收只交一次，房子卖完后不可能向居民收税;三是红谷滩新区人气不旺，书城和影城可以把红谷滩周边南昌大学等近10万大学生吸引来这里消费，凝聚红谷滩人气;四是把文化综合体建成江西省的文化产业地标，喜欢文化的游客以及相关领导基本会光顾此地，对提升南昌的城市文化品位，宣传推荐红谷滩新区有非常多的好处。

卢市长听完我的汇报后，充分肯定了这个想法，当场表态将全力予以支持，同时要求我们尽快拿出概念设计方案。

我立即召集相关班子成员研究商量，决定由副总经理邱松生与在建设设计领域享有较高声誉的上海同济大学建筑设计研究院联系，邀请他们相关设计人员到发行集团座谈，详细了解我们的想法。不久，同济大学设计研究院提交了一套非常好的概念设计方案。

卢市长看完概念设计方案后十分满意，但心有疑虑，再三问我，是否一定会按照概念设计方案去建设，并半开玩笑地说千万不能忽悠她。我当即给她吃了“定心丸”：“我们是国有文化企业，绝对说话算数，会严格按照概念设计方案建设。”卢市长见我如此肯定，当场就让秘书通知管委会主任、土地局长、规划局长、招商局长、社发局长等相关人员到会议室开会，并当着我们的面说：“江西新华发行集团计划在红谷滩建设一座全省最大最好的书城、全省最大最好的影城，你们在不违法不违规的前提下，给江西新华最大的政策支持。”

很快，我们就在红谷滩管委会预留的几块土地中，选中了红角洲水渠边两块建设用地。可红谷滩新区分管土地的领导，以红谷滩用地非常紧张为由，只肯给其中的一块。我们又再三说服他们，如果只给一块用地，面积太小，无法满足原设计功能的需求，而且占地太小，文化综合体也做不出形象和效果，加之书城等营业场所又不适合盖高楼，否则今后运营成本会太高。最终，我们还是说服了红谷滩相关领导，得到他们的支持，但每亩几百万的土地价格让我难以接受，不得已又找到卢市长诉苦：“书城本应是政府出钱建设的公益性文化设施，现在我们企业出钱建设，建好后至少五年内都要赔钱，每亩几百万的土地价格，我们实在难以承受。”

卢市长看到我一脸难色就说：“土地价格的事情我们可以谈，可以商量，待我们把土地评估后再给你们回复。”

红谷滩新区管委会经过研究，考虑到我们是国有文化企业，又是建设公益性文化服务设施，给出了优惠的土地出让价格。这也让我松了一口气，总算把土地问题解决了。但是，当时出版集团计划在望城新区建设出版产业基地，时任出版集团党委书记、董事长钟建华希望将这个项目纳入产业基地一并建设。我向钟书记等集团领导报告过几次，可他们都没有明确表态，这让我内心十分着急。有一次我特意挑了一个风和日丽的日子，借故到钟书记办公室汇报其他工作。汇报结束后，我就问：“钟书记，今天是否有空？能否去看一下我们在红谷滩的一块准备建书城用地？”钟书记当然知道我的用意，也就爽快地答应了。

看完地后，钟书记心情略带激动地对我们讲：“你们马上研究一下，把报告尽快送过来。”此时，建华书记对文化综合体项目的实施，算是完全同意了，我也吃下了定心丸。第二天，我们就把建设文化综合体的报告送到出版集团，很快集团就同意了该项目的立项建设。

从这之后，红谷滩文化综合体的建设就正式启动了。经过两年多的建设，一座建筑面积8.16万平方米的文化综合体拔地而起，2013年9月28日投入试运营。与传统书店不同，文化综合体集书店、影院、咖啡、沙龙、儿童职业体验馆、教育培训等业态于一体，线上线下双线融合，是新型的文化设施和阅读空间，为读者提供丰富多样的阅读消费体验。书店、影院等主业业态，都是按当时最高标准进行打造，比如新华银兴国际影城，是与湖北电影公司合作建设的。湖北电影公司（后改名为长江电影传媒集团），当时是全国国有电影放映行业先进典型。

红谷滩文化综合体投入运营后，吸引了众多媒体的关注，开业时新华社以及全国17家主流媒体争相报道。读者也是一波接一波地涌进书城。

确实，红谷滩文化综合体是江西新華发行集团的集大成之作，颠覆了传统新华书店的模式，采取一种更贴近读者、更接地气的方式与读者进行互动沟通。

很多人都说，一个城市的品位和气质，是靠书店沉淀而来的。我想我们建设的红谷滩文化综合体，也给南昌这座英雄城注入了一份独特的气质，也为爱书之人、读书之人，打造了一个温馨的阅读港湾。

建设高标准的现代出版物流港

2011年，江西新华发行集团在南昌望城新区建设占地165亩，建筑面积近8万平方米的璜溪物流中心已临近收尾。我和发行集团副总经理赵希和多次在一起交流物流中心建成后的管理运营工作，商讨研究物流产业下一步的发展战略，规划蓝图是以新建成的璜溪物流中心为总部，在江西版图东西南北建设5至6个物流分中心，编织一张覆盖全省的物流网络。然后立足江西，辐射全国，在出版业较为集中的北京等地建设若干物流中心，形成南北呼应的全国性物流布局。

一次我出差时，在飞机的报纸上看到著名经济学家一篇关于工业地产的论文。这篇文章阐述了随着电商的发展，以物流为代表的工业地产未来前景光明的观点，同时还研究预测了仓储物流的租金水平每年将增长10%以上。

看到这个观点和数据，我顿时心里一阵惊喜，这不正验证了我们拓展物流产业想法的正确性吗。

回到南昌后，我搜集了有关的资料，认真研究物流地产的发展趋势。受金融危机余波的影响，当时江西投资招商的力度比较大。我们认为正是全省布局物流地产的好时机。

我就与赵希和以及集团分管基建投资的副总经理邱松生、分管财务的副总经理熊凌到全省踩点，了解各地的招商情况。收集的信息正如我们之前预想的一样，各地在金融危机余波之下，招商引资的条件十分优厚，土地出让价格比之前有很大的折让。

基本情况摸清后，我们计划抓住机会在全省购置物流用地，建设物流分中心，储备一批优质的稀缺资源。我将这个想法向时任中文传媒总经理曾少雄汇报。曾总当时表态完全赞成，并建议项目取名为“现代出版物流港”。

江西新华发行集团的5座物流分中心，分布在江西省的四个方位，九江辐射赣西北，景德镇和上饶辐射赣东北，宜春辐射赣西南，抚州辐射赣东南，整个形成一张覆盖全省的网络。项目从2011年开始购置土地，经过几年的艰苦建设，占地约600亩，建筑面积约20万平方米的现代出版物流港项目，终于在2017年全部投入运营了。以南昌璜溪物流中心为总部，基本构建了一个覆盖江西的骨干物流网络。这些资源的价值，现在还不能完全显现，随着时间的推移、电子商务的迅猛发展、城市化的推进以及经济的持续发展，将来一定价值巨大。

目前，现代出版物流港的运营情况良好。璜溪物流中心总部的近8万平方米仓储等办公用房是2012年正式投入使用的，除了我们自己自用外，其余全部租赁给了第三方企业，而且都是大型的知名企业，比如华润万家、沃尔玛等。物流中心还建设了现代化冷库，全部租赁给京东商城使用，每年带来可观的租金收入。

五个物流分中心，都结合各地的经济发展特点和当地政府的规划布局，形成了自己的经营思路，上饶物流分中心，就结合当地大力发展电子商务的规划，打造成了当地的电商物流中心。宜春物流分中心，紧扣当地打造赣西南制药基地的重点，与当地的制药企业开展物流合作，业务蒸蒸日上。

这个项目的投入运营，还有一层非常重要的意义，就是为我们实施“腾笼换鸟”计划创造了条件。

众所周知，新华书店物业一般都处在城市核心地段，商业价值很高，但有一个普遍的问题，都是前店后库的结构，导致送货的大型车辆难以进入，只能在城市周边就近停车卸货，通过小三轮或者其他交通工具，把图书运到门店后面的仓库。增加了物流配送成本，门店后面的仓库也浪费了商业面积。我们通过“腾笼换鸟”计划，把门店后面的仓库盘活，提升其物业价值。而现代出版物流港的建设，正好为实现这一计划奠定了比较好的基础。

江西新华大部分门店都分布在物流分中心周边1小时车程范围内，完全可以通过物流分中心，整合周边书店仓库资源，把教材教辅全部集中到物流分中心，集中规模化配送，专业化管理，降低仓储管理成本，然后将腾出的原来门店后面的仓库改造为卖场，这就是我们想实施的“腾笼换鸟”计划。现在这个计划还在实施当中，陆续已经有门店的仓库搬迁到了物流分中心，把腾出的仓库改造成卖场，大大提升了物业价值。

开发在线教育的蓝海

教育信息化，是教育行业的发展趋势。教育信息化的持续升温，刺激大量的资本和企业进入在线教育领域，企业融资的消息频现报端。教育产业是绝对的刚需，所以我认为，基于我国教育产业庞大的基数及“二胎”政策放开，教育信息化带来的教育产业升级，必然是未来十年巨大的蓝海市场，蕴藏着非常多的机遇。立足这个大方向的判断，我认为我们江西新华应该进入这个行业，因为我们有其他企业难以比拟的优势，一是全省的营销网络，二是因为教材教辅发行业务，与教育部门的天然联系。

这个想法形成后，我们一直等待一个合适的进场时机，而两件事的发生，加快了我们进入在线教育行业的步伐。

第一件事是2014年下半年，江西省教育厅开展了教育资源公共服务平台的招投标，标的金额达到3000多万元。当时江西新华还没有在线教育方面的产品和服务，无法去竞标。巨大的标的金额给了我比较大的触动，让我更加坚定了进入在线教育行业的信心和决心。

第二件事情有些戏剧性。江西赣州市下辖的石城县，是国家级贫困县。当地的经济发展虽然落后，但对教育事业较重视。教育局长李从军，出身教育世家，对教育事业有着极强的情怀和独特的见解。在一次与福建省三明市教育部门领导的交流时，李局长接触到了人教社的教育信息化产品在当地的应用，之后便主动找到当地新华书店，希望我们为石城县做教育信息化的工作。

在这两件事的影响、触动下，江西新华发行集团进军在线教育的序曲开始奏响。2014年10月，我们成立了在线教育部，因为该业务领域竞争十分激烈，为了搞活机制、激发活力，决定以项目部的形式正式进军在线教育行业。项目部由集团总经理助理姜庆分管，项目部经理在集团内部竞聘，通过选聘，连锁经营分公司的谌小云担任在线教育部主任，组建了6人的工作团队。

项目部成立之初，一没产品，二沒服务，可谓一穷二白。当时做的第一件事，就是与人教社沟通，争取获得“人教数字校园”在江西的代理权，拿到有竞争力的产品。当时这个产品的代理权，掌握在中文传媒旗下的教材公司手里，我们要把代理权拿过来，不仅要说服教材公司放手，还要做通人教社的工作，难度比较大。面对困难，我们只有一个选择，那就是硬着头皮往前冲。

我主动拜访了人教社分管副社长王志刚，希望人教社可以把“人教数字校园”的代理权交给发行集团。

王社长听我说完来意后，没同意也没反对。之所以如此，是担心中文传媒教材公司不同意。我告诉王社长，教材公司那边我再去协调，希望人教社能够支持。王社长这才表态，只要我们能协调好，代理权可以给我们来做。

争取到人教社的支持后，我们回过头又找教材公司反复沟通。教材公司当然明白教育信息化是大趋势，大有可为，并不想放手，而且当时中文传媒旗下还有其他单位对代理权虎视眈眈。

这种情况下，我就直接找了时任中文传媒总经理傅伟中和分管教材教辅工作的副总经理徐建国沟通交流，获得了他们的同意和支持，教材公司才同意把代理权转给发行集团。

拿到代理权后，在线教育部紧锣密鼓在全省部分学校开始试点产品落地。但市场需求的多元和复杂程度，远远超过了原来的预期。

人教社的产品与教材同步，其质量和体验都比较好，但各地教育部门和学校的需求，不仅仅局限于软硬件产品，更需要的是系统化解决方案和应用平台，各个地方的需求也有差异，个性化要求很高。就我们当时的实力而言，难以全部满足。

与此同时，市场竞争的激烈程度也大大超出我的想象，在江西这个市场里面，有200多家公司在抢夺在线教育的市场蛋糕，像科大讯飞等行业内的知名企业，已经在江西做了数年，实力很强，竞争优势十分明显。

真是一波未平，一波又起。面对这样的局面，我和姜庆同志商量，要尽快改变思路，从产品代理商和分销商的定位，转变为教育信息化整体方案的提供商和服务商。之后，姜庆就带着团队，一边找合作伙伴谈产品资源，一边考察行业发展的情况和相关公司经营模式。

通过调研，打开了眼界，让我们更加清晰地看到了未来的发展方向，仅仅依靠独立的产品，走单点突围的路子难以持续发展，要尽快转型，做平台，做教育信息化的全场景运营商。

可问题又来了。做平台商、运营商不仅难度大，投入也很大，要烧钱，伴随的则是高风险，这对发行集团来讲在决策上是有很大压力的，因为这种投资一旦不成功，烧出去的钱就完全打了水漂，不像买地盖楼或搞物流建仓库，资金投出去之后可以变成固定资产，而且还能增值。

为了规避风险，我从众多教育信息化公司中，选择了与江西点石科技有限公司合作，共同开发平台。点石科技与我们的在线教育部之前就有合作，它在江西在线教育行业有一定的基础和实力，也有非常多的社会资源，手里有二十几项产品著作权，研发团队也比较强，是较为合适的合作伙伴。

通过几轮磋商，我们与点石科技达成合作：点石科技负责平台开发，我们负责平台推广，双方发挥各自优势，共同拓展在线教育产业。这个合作方案，对我们还是比较有利的，我们不需要出资搞平台的技术研发，在资本层面不需要承担风险。

我们双方合作后，很快就推出了“点亮课堂”智慧教育云平台。这个平台融合了人教社“人教数字校园”等核心产品，面向教育主管部门、学校、老师、学生等不同的用户，打造个性化产品和服务。在市场推广方面，一方面充分发挥全省市县分公司的作用，另一方面与中国移动江西分公司合作，借助其“校讯通”进行推广，另外还发展了部分代理商，形成了自有渠道、运营商渠道、代理商渠道相結合的推广体系。良好的平台加上覆盖全省的推广体系，“点亮课堂”智慧教育云平台很快在石城县等地区落地应用，用户的反馈也比较好。为了方便拓展业务，在南昌红谷滩文化综合体北楼二楼，投资100多万元，专门开辟一个区域建设了“点亮课堂”智慧教育云平台体验馆，全方位展示平台的内容和产品。

2017年年初，为进一步适应在线教育业务发展，我们与点石科技合作再进一步，从业务层面提升到资本层面，将项目部升级为独立公司——江西新华云教育科技有限公司。注册资金1800万元，江西新华占股51%，点石科技占股49%，“点亮课堂”智慧教育云平台以及点石科技所有著作权、研发团队等资源全部注入公司。公司由姜庆担任法人代表、董事长，点石科技法人代表晏华担任总经理，谌小云担任公司副经理，同时发行集团派驻财务总监，公司员工扩张到50余人。

合资公司的成立，是江西新华尝试混合所有制，推动传统产业与科技融合的一个试点。发行集团给他们设定目标，是要把公司做成江西在线教育领域的领头羊。

合资公司有比较强的研发实力，技术研发人员加班加点，十分敬业，在2017年就完成了四大核心产品的研发——教育云平台、智慧校园、新高考平台、智能教辅。其中智能教辅，是把省内出版社同步教辅，全部数字化，这种做法在全国同行业也是首创。学生在完成习题练习后，可自动完成分数的测评，详细显示未答对习题的解题思路和要点，同时还会自动推动类似的相关习题给用户，帮助中小学生摆脱过去的题海战术，提高学习效率。

这四大核心产品，构成了新华云公司的核心竞争力，同时在产品交付、后期运营和维护等方面持续提升，形成了“硬件、软件、服务”三合一的发展模式。在市场推广方面也加大力度，全省分片包干，充分调动市县分公司、运营商、代理商的营销资源，集中力量拓展重点区域。集团层面给激励政策，单独考核，并研究同意该公司的核心管理层可以持股，实施股权激励。

2017年，在众多领导和朋友的支持帮助下，发行集团在线教育业务取得了很大的进展，初步完成了向教育信息化整体方案提供商和运营商转型的目标，应该说基本在江西在线教育行业站稳了脚跟，为今后的持续发展打下了基础。2018年以来，持续中标南昌市教育公共资源管理平台、省教育厅“终身学习账号”平台等项目，江西省教育厅2018年的高考考生查分系统也是新华云科技公司开发制作的。

随着新技术的快速发展，在线教育产品更新迭代速度加快，逼迫我们继续在全国寻找有实力的合作伙伴，尽快把新华云教育科技公司做强做大，先后与多家上市公司接洽交流，通过合作共赢，进一步壮大公司实力。

在这个过程中，深圳一家上市企业通过认真调研评估后，对我们这个公司的发展前景十分看好，已初步达成合作意向，拟以近1亿元的估值，入股江西新华云教育科技有限公司，持股15%。公司成立不到一年时间，这个估值相对于江西新华的原始投入增长近5倍，实现了国有资产的大幅度增值。

一份汗水一份收获。经过几年的探索，江西新华教育信息化业务已经步入了发展的快车道，找到了感觉。公司希望未来三到五年内，把江西新华云教育科技有限公司，做成江西教育信息化领域的品牌企业，在“新三板”上市，成为支持发行集团未来发展的增长点。

（作者系江西新华发行集团有限公司原总经理）