建筑工程总承包项目合同管理的细节问题研究

2018-02-10徐豪中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司浙江杭州311122

中国房地产业 2018年20期

文/徐豪中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司浙江杭州 311122

随着我国加入世贸组织，建筑行业有了更大的发展机遇，也伴随着更大的挑战。建筑工程项目管理中合同管理的重要性越发明显，直接关系到项目成败。建筑工程总承包合同本质是为实现发包人需求的建设目标，发承包双方通过合同形式明确一系列的责任和权益，由承包人承诺最终交付发包人满意的成果。所以建筑工程的合同管理应该重视合同的规范性、公平性、可操作性，在签订、履约、收口等环节中，以切实可行的目标为导向，合理运用合同手段措施，开展全过程的合同管理。

1、建筑工程总承包合同管理的特点

建筑工程相较于市政、公路等其他建设行业，有总体投资不大、工作面集中、施工环境易封闭管理等特点，是较为适合开展工程总承包模的行业。工程总承包模式的出现，是要打通设计、施工的沟通衔接问题，承包人通过合理设计优化，减少成本投入，通过一体化管理，提升生产管理效率，这是工程总承包模式区别于传统平行发包模式的最大特点和优势。

建筑工程行业工程总承包还具有以下特点：1.分包管理对象较多。建筑工程建设过程中涉及主体、装饰部分的细分行业较多，尤其装饰部分经常性涉及多工种同时、交叉作业；2.变更中方案性变化不多，细节性优化较多。建筑工程中单位工程数量一般不多，在总体方案确定后，建筑、结构方案基本定型，但建筑设计涉及多专业协调，某一项变更可能需要牵动多个专业优化修改。

2、建筑工程总承包合同管理的细节问题

2.1 标准性合同范本参考性不足

现阶段建筑工程总承包合同可应用参考的主要合同条款多参考于国家发改委牵头九部委于2012年发布《标准设计施工总承包招标文件》，其中针对总承包模式下设计、施工方面的工作权责及常规工程流程做出一定约定，但发布年限已较久，且条款约定较为笼统，针对性一般。相较于施工总承包模式，建设部不仅推出建设工程标准施工总承包招标文件及建设工程施工合同参考范本，还分别在2017年都更新版本，对合同条款均做出了修订和更新，条款约定比较切合建筑工程行业现状。

2.2 工程总承包特有合同风险

工程总承包模式在我国推广时间不长，实施企业、业主、监管部门都未积累足够的经验，同时工程总承包的承包范围更为灵活，可以涉及建筑项目的全过程周期，这使得总承包的关键风险常常无法有效识别。例如，平行发包模式的施工是在施工图图审完成的基础上，但在工程总承包模式下，总承包工期包含了设计、施工的全部时间，其中施工图图审的时间就存在不确定性，可能影响施工作业的开工和工期。又例如，平行发包模式下遭遇不良地质，设计方、施工方通常不承担不良地质的产生的工期、费用责任，但工程总承包模式下，发包人有充分理由要求承包人承担一定程度的风险费用。

2.3 发包人干预项目设计、变更

平行发包模式下承包人施工依据审定的施工图，建设目标有具体明确参数，工程总承包模式下仅约定部分指标规格或初步方案，具体参数需要在实施中完善。这使得居于合同强势地位的发包人有机会更多干预设计，掌握更多的变更、裁决权，甚至可以推翻原定的初步方案，要求提高设计标准。而变更和优化的界限往往难以辨别，常常导致无法准确量化变更费用。发包人过多干涉设计和变更，压缩了承包人通过主动优化实现利润的空间，极大影响承包人的效益和积极性。

3、建筑工程总承包合同管理的建议措施

3.1 争取开口合同条款

虽然建筑工程相较于其他行业，受外界环境影响或突发性不可抗力影响的情况较少，但有经验的施工、设计承包人应该清醒认识到工程总承包作为新模式存在不可预见的风险。承包人投标前应充分了解发包人的核心诉求，谨慎评估项目条件的可能性，调查项目所在地的政策、物价情况，避免盲目被项目规模和合同额吸引，签订工期过长、体量较大的总价合同。中标后，在不违背招标文件核心目标要求的前提下，承包人应主动争取开口的合同条款条件。争取保留在履约中发生争议时提出申诉、进一步沟通协调、获得赔偿的权利，同时也注意避免发包人在合同条款中将应承担的责任义务转移至承包人。

3.2 建立标准化合同管理流程

我国建筑工程行业已经积累不少成功的合同管理经验，但工程总承包模式带来了新情况、新问题，需要时间来与旧经验融合和完善。承包人首先应规范履行现有合同，积累履约中遇到的实际问题及解决措施，其次应主动了解行业风向，通过外联、调研等渠道向先进企业学习取经。目的是尽快对工程总承包模式下的合同风险点有全面的认识积累。

对于企业及项目管理团队来说，成熟的管理是建立在严密、规范、有序的管理系统规程基础上，承包人在充分积累总承包经验后，更重要的是结合自身技术水平，归纳总结出标准的操作流程规章，在今后的项目管理中指导管理团队有序开展项目各个阶段的合同管理工作，通过标准化手段提高管理效率。

3.3 培养合同管理团队

合同管理的核心资源是相匹配的管理团队。要纠正项目合同管理主要在实施阶段的认识，建立总承包合同管理全过程管理意识。全过程管理也要求合同管理团队具备多元化专业知识，例如前期阶段，需要精通法务、商务谈判人才，能对合同风险提前预判；实施阶段，需要精通现场管理、造价控制人才，能对项目实施情况跟踪监督；还需要有资料管理人员，能建立起完善的可追溯的文档保存体系。多专业人才的管理团队能拓展多元管理思路，多角度辨识合同管理中存在的问题，讨论妥善周全解决方式，提升整体管理水平。