聚合化与平台化：中国制造业面临两难选择

□ 文/雅侃

如今中国的制造业利润越来越薄，由此带来了一些有关“去制造化”议论，说什么“去制造化”才能现代化，而现代化必须要去制造化。无疑，对这种观点应该加以理性的“批判”。

以华为为例谈“聚合化”

当今，中国制造业企业面临两条主要道路可走，一是聚合化创新之路，二是平台化创新之路。聚合化创新之路，指企业通过自我与他者构建命运共同体，最大程度地集聚“源创造力”，实现自主创新。聚合化创新之路以华为公司为典型代表，也可称之为华为式创新。

“走别人的路”永远只能“吃别人的残渣剩饭”，“走自己的路”才有可能“吃到山珍海味”。聚合力量自主创新之路虽然很难走，但成功了就“走出了自己的路”。

华为有一个灵魂（华为价值观）、两个源泉（军人文化和群狼文化）、三个支点（人才战略、组织创造、培训专业化）和四个功能（企业精神、贡献文化、混凝土功能、持久创造力），这些文化表现了华为强大的文化力，也是其特殊的生产力。

为什么华为拥有这样优秀的企业文化？最根本的原因在于华为的价值观，那就是“活下去—要活，大家一起活”。

这种价值观或许也是一种道德境界，命运共同体远远比利益共同体强百倍，这是儒家思想“仁者爱人”的生动表现。传统劳资关系中，老板与员工的利益是分离化甚至尖锐化，不可能形成命运共同体，甚至利益共同体都很难形成，无论多么美丽的文化都是水上浮萍。但在华为就不一样，华为的管理高层把“爱一个人”具体地表现在实际的工作中。老板没有专车，自己在机场打出租车是常态，他们的手机通讯绝不报销私人费用……创业者如此塑造这样的道德榜样，企业文化落地自然是水到渠成。

这种价值观还或许是一种文化境界。以德治企、以德服人是华为的道德哲学。华为创造了类似森林那样的复杂而强大的企业生态系统，18万华为人产生类似金刚石的正三棱锥组织结构，并在此基础上创造了“霍尔三维结构”：华为时间维与华为逻辑维形成组织平面时空，并与华为知识维形成华为运作的三维结构，前瞻性问题在霍尔三维结构中得以精准快捷地解决。

华为可贵之处在于战略创新。世界知名企业品牌风光无限，像一座座巨峰屹立在世界经济舞台上。中国要从经济大国转变为经济强国，从数量型发展转变为质量型发展，最根本的一点就是造出一座座世界经济巨峰，即培育具有全球竞争力的世界一流企业，而企业聚合化创新之路，则是可行可通的道路。

华为可爱之处在于集聚人才。大规模个性化定制的背后，是世界一流的研发力量与新产品创造力，顶级人才的集体创造力非常重要，涉及世界级难题必须有高端人才攻关，华为的集聚化管理集聚了一批世界顶级科学家。

以海尔为例论“平台化”

平台化创新之路，是指企业通过自我与他者形成利益共同体，利用外部组合平台上的“流创造力”，实现他者创新。平台化创新之路以海尔公司为典型代表，也可称之为海尔式创新。

众所周知，海尔平台化的变革看似惊天动地，然而强制淘汰数十万名管理人才，这笔账算下来无形损失有多大？还有管理方式创新代替科技创新、组织创新代替研发创新、产业横向发展代替产业深度发展、信息力代替研发创造力（信息≠知识≠智慧）、市场低端广度发展代替市场高端精度发展、企业变革没有将重点放在高科技研发领域等，这与聚合化创新之路形成强烈的反差。

以海尔看所有平台化管理的企业，几乎都存在这样一个现象—平台化企业在高度分散竞争中将会不断累积企业的内耗，共同利益体将会无形解体，尤其严峻的是命运共同体消失和责任共同体虚幻，最终谁为企业承担终极责任？企业精神无形破坏，没有支撑做大做强的基石，结果只好选择做小企业。这一选择最大的危险就是市场边缘化、产业边缘化和企业边缘化，试问：缺乏世界一流的研发创造力，仅靠平台上的资源整合就可以创造出世界一流的产品吗？这就犹如一条江河被截成无数的水库，高度分散化的企业组织形态，让企业陷入有规模而无高度的平台化陷阱，大而弱的企业难以避免陷入产业链低端。平台化企业的致命伤，正是缺乏世界一流的研发创造力而不得不“单足前行”，一个个“独立水库”缺乏江河般的力量，又怎么能扬帆远航破浪前行？

实践证明，平台化企业的发展，从内集聚方式转向外延化方式，非制造思想企图借助市场手段获得全球一流创造力十分困难。其实，非制造思想的背后是非企业化价值观，将企业除核心层外的员工“赶入”市场，在市场而非企业进行资源整合，企业无形中自我解体，仅留下品牌概念而非实体概念。缺乏世界一流的创造力正是平台化企业的致命伤。

不能因为创造而放弃制造

聚合化、平台化之两条道路的企业很可能产生两个结果：聚合化的高歌猛进与平台化的步履维艰。聚合化走的是命运共同体下的集体创新之路，犹如繁茂的森林那样大而强，进而产生森林效应；平台化走的是利益市场化下的个体单元化求生之路，犹如千里草原那样既大而弱甚至荒漠化，进而产生草原效应。

以华为为代表的聚合化创新之路非常难走而又不得不走，否则永远只能当二流甚至三流企业。以海尔为代表的平台化道路比较好走而又不能轻易走，否则很可能成为有规模无高度的大而弱型企业。

综合国内一些平台化企业的发展和管理实践，你会对平台化管理汲取以下教训—

一是“脱节脱离”。全面开放下的利益链条建立在缺乏世界一流研发能力的松散合作之上，每个员工成为独立利益体，并与社会相关系统形成纯粹利益分配基础上的短期表层合作机制。同时，这类企业还存在着文化上的变质，那就是或多或少地存在着缺乏核心创造力、管理人才和长远利益受损、利益合作机制中断，以及产业边缘化和管控力弱化等诸多缺点。这样以来企业的利益共同体，就很难形成命运共同体，追逐短期利益成为员工的本能，看似庞大的企业利益体类似一片草原，远看挺美，近看则荒芜一片。

二是“假设无理”。企业借助互联网环境建立面向全社会的开放式合作平台，假设平台化可以产生核心竞争力，但这一假设之所以难以实现，关键点在于技术与市场的非交换性原理：企业不可能通过市场获得世界一流技术。真正的世界一流技术绝对不会简单地通过市场来直接交易，而是通过世界一流技术所产生的全球绝对控制力与垄断利润来实现市场价值。如果把企业发展的希望寄托在“市场换技术”这一假设上，就有可能将企业的命运交给他者，到头来又怎么可能把控自己的命运？

三是“内耗离人”。平台化企业数以万计的微小公司在互联网平台上独自整合资源，组织硬度最小化与摩擦最大化并存；聚合化的组织结构与平台化企业的组织结构正如金刚石的原子结构与石墨的分子结构，差异惊人；平台化企业的组织结构因失去同舟共济的互助机制导致企业内耗倍增，涉及企业公共资源的分享、企业品牌建设、企业形象维护、整合资源等方面，可能会出现悲剧性的结果；平台化企业每个当事人都知道企业资源将由于过度使用而枯竭，每个人对阻止事态的继续恶化都感到力不从心，每个人都知道要追逐短期利益最大化而长期利益最小化而最终形成恶性循环的坏结果……但无能为力。

如果能认识到这些教训，你自然就一定会看到这一点—有些企业“去制造化”是要“去”，但对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面不足的企业，“去制造化”并不适合。中国和发达国家相比具有廉价劳动力这一传统优势，制造业绝不能放弃，不能因为中国创造而放弃中国制造，“产业空心化危机”对中国制造业企业非常危险。企业放弃多年积累的强项而被动转向“非制造化”， 进而去追寻理想而又不现实的王国，最终只能是“美丽的肥皂泡”一戳就破。

求变是企业本能。问题是怎么变？变的依据与条件是什么？变好还是变坏？这些问号急需要我们企业家作出回答。在新时代的大变革时代，惟一确定的就是在他者不确定性中寻找自我确定性。失败的企业之所以容易失败就是因为没有找到自我确定性,而成功的企业之所以能够成功就是找到了自我确定性，一句话：无论未来全球市场怎么变，如何变，什么时候变，都需要企业家具有自我快捷精准的应对办法—以不变应万变！