急于推行更多“S”吃力不讨好

□ 文/一止

目前，很多企业热衷于5S管理和更多的“S”管理，但在实际管理工作中却又不知所措，其结果往往是事倍功半，吃力不讨好。

什么是“5 S管理”？

具体地说，5S管理就是整理（SEI R I）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）等5个项目的综合，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。

比如没有实施5S管理的企业，一定是脏乱差：地板粘着垃圾、油渍或纸屑等没人打扫，好不容易引进的最新式设备也无人去精心维护，员工的工作态度也是松松跨跨，企业规定和管理的事项大多数员工都不愿意自觉去遵守。

5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

5S管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果一个企业在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，就可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的作用。

对“5 S管理”的几个误区

误区1：5S是大扫除，做过一次就不考虑以后维持了。有些管理者一上来就否定大扫除这个说法，其实活动的开始确实就是大扫除，但是要理解大扫除的意义：大扫除以后将打扫干净的区域（含所有设备、通道、地面等）当作日后工作环境的标准，每天要去维持这个标准，这就是管理上常说的SDCA（标准—执行—检查—对策），故理解这点时需要论证大扫除是5S所包含的内容，但只是其中的一项内容。关键是大扫除后一定要每天维持，要用SDCA的体系思考方式提高5S。

误区2：企业小就没必要搞5S管理。企业大小与5S推行没有关系，保持第一印象与内在提升5S可以是一个人来做，也可以是一个组织来做，一个人的公司照样可以开展5S，其作用可以在节省或者浪费时间（寻找工具）等方面体现。

误区3：5S就是把现场打扫干净，并且局限于工厂现场。目前有很多公司现场管理者认为，5S就是把生产现场打扫干净，或者认为5S只存在于工厂现场管理中。这导致办公室内部，尤其越是高学历员工办公室里，5S开展得越差。

观察组发生产后出血、感染以及尿潴留的患者均少于对照组，观察组产后并发症发生率低于对照组（P＜0.05），见表1。

就制造业而言，在实际5S管理工作中，我们应该具有以下三个层面的诠释和实践—

第一个层面：5S思考的仅仅是把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，其要点是对生产现场的摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的、什么是现场不需要的。这是有形的层面，也是目前都可以接受与认识的层面。

第二个层面：现场管理者重新审视在我们周围哪些是需要整理的，也就是说哪些东西影响到工作的效率或造成了沟通障碍的，除去有形的内容，还有无形的东西需要整理，比如员工走动、流程、搬运、信息沟通渠道、物料流等。现场管理者可以对5S每个步骤进行有形的统计，以及无形的展开，展开后完全可以与精益生产相对照。这也就是许多专家所认为的那样，生产制造业只要推行好5S的精髓，就可以不推行现在流行的精益生产。

第三个层面：这一层面不仅是站在有形、无形之上，而是要站在整个生产企业运营层面上，也就是制造业企业需要对客户与供应商加以“整理”。我们周围有很多生产企业“死于”客户，其实制造业对客户的正确辨识非常重要，最关键的是选择好的客户，即利用1S的“整理”，整理出ABC类客户，信誉度不好且资金不充足的客户即为“不需要客户”。同样对于供应商亦是如此，要选出策略合作伙伴，即利用5S概念与思路整理出我们需要的客户与供应商，并与他们建立良好的合作关系。

基于此，笔者希望在生产制造业内部，对于5S的理解可以从不同层级做出不同的定义。以1S整理为例，对于生产线操作员工，只要针对第一层级予以认识与执行即可，可以适当做第二层级的培训与教导；针对基层和中层管理者，对第一层级做到熟练运用，还需要对第二层级有所辨识，且能应用到工作当中，知道车间内有很多无形的不需要的东西，并能针对这些不需要的内容加以改善；公司中高层需要站在第三层级思考，如何用5S的方法建立良好的客户、供应商关系，也就是真正做到策略联盟。

5 S是一个体系而不是单独的一次活动

目前5S管理已成为企业尤其是制造业的一股潮流。

随着企业进一步发展的需要，某些生产制造企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了6S；有的企业甚至推行12S或者更多“S”。但是多少个“S”不离其宗，基本都是从5S衍生出来的。然而从5S活动推行的过程来看，大部分管理者都没有很好地理解何为5S，就急于推行更多“S”，最终造成现场管理者、尤其是基层的现场管理者是在应付，有些甚至理解成大扫除等。

如某企业管理供应商部门经理在内部交流会中谈到审核供应商的技巧时提起：首先不要先去供应商给我们准备好的会议室，而是直接去生产现场看一下，只需要5分钟，如果看到车间井然有序，窗明几净，工作环境心旷神怡，就大体不用认真审核现场了；如果车间里地面上到处都是垃圾，内部明亮度不够，或者员工精神萎靡、状态懒散，你就不要回会议室了；再到现场每个站点、每个岗位仔细看看，特别注意一些“死角”，结果一定会让你触目惊心！所以笔者认为，5S作为一项活动，其目的首先是让客户产生好的第一印象，有了良好的第一印象，后面客户认真去找麻烦的情况反而很少。我们没有第二次机会再建立第一印象，因此无论何时何地都要在客户与领导眼里留下最美好的第一印象。

当然如果5S只是在第一印象上做文章，就不会是长久之计。第一印象分数再高，如果后续没有维持，那么迟早会被客户发现，故第一印象只是5S的第一步，且是短期行为。

2005年索尼公司在某家公司进行新项目的审核稽核，其SQE部长进公司的第一件事情就是带上白手套，直接去生产线，第一次是到生产其游戏机电源的生产线，从线头到线尾（当时索尼PS2游戏机的线体是采用大规模生产的流水线方式）几乎全部用白手套抹一次。结果他非常满意。接着这位部长又直接去找了一条不生产索尼产品的线条进行相应的检查，发现白手套瞬间变黑—稽核的结果当然是“失败”。当时所有的现场管理者都很不解：我们对索尼的生产线体与产品实施了很好的5S啊！这位部长给出的原因很简单：“5S对于生产现场不只是为了应付某一个客户一时，而是需要从体系上来推行。”

可见5S是一个体系，不仅仅是一次活动！从对5S的理解与推行来看，5S是一个从第一印象良好着手，努力塑造内在美的体系过程—

5 S管理是最佳推销员（Sales）—被顾客称赞为干净整洁的医院使病人有信心，乐于在此就医；会有很多人来医院参观学习；会使大家希望到这样的医院工作。5S管理是节约家（Saving）—降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。5S管理对安全有保障（Safety）—宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。5S管理是标准化的推动者（Standardization）—“3定”“3要素”原则规范作业现场，大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。

5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）—创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能营造现场全体人员进行改善的气氛。