采油厂精细化管理模式实践与探索—以长庆油田公司第六采油厂为例

□ 文/唐华 张银霞 朱明全

中国石油长庆油田公司第六采油厂地跨榆林、延安两市及宁夏部分区域，定边、吴起、盐池三县，矿权面积3260.5平方千米，主要承担胡尖山、姬塬油田部分油藏及摆宴井油田41个油藏的开发管理，共有各类站点132座，管理油水井5796口，其中油井4611口，开井4068口，日产油5789吨，平均日单井产能1.42吨。

2017年以来，采油六厂面对原油生产任务重、成本管控难度大、安全环保形势严峻等困难，提出了打造“和谐、共享、稳健采油厂”的战略目标，通过组织开展“夯基础、强管理、练内功、提质量”管理提升活动，进一步丰富精细化管理内涵；通过六项业务领域专项提升，围绕“细化管理单元、量化管理目标、完善考核政策、强化基础工作、实施综合评价”基本内容，全面计划、规范运作、强化执行，有效推动生产建设，提升企业精细管理的能力，探索出一条以点带面，以专项提升推动精细化管理的新路子，营建了适应采油厂精细管理工作模式。

一、以管理提升为抓手的精细管理主要背景

（一）开展管理提升是适应油田改革发展的根本需要。自2016年开始，随着国企改革步入具体实施阶段，集团公司、油田公司更加突出利润、效益挂钩考核，投资成本每年以10%幅度递减，注重稳定增长、注重经济效益，实施精细管理，实现提质增效，已经是油田改革发展的新常态。目前，采油六厂经营目标十分艰巨，储采失衡的矛盾，持续稳产的难度，投资成本的压力等倒逼企业管理升级。只有适应改革，利用好油田改革所带来的契机，以改革强管理，以管理促改革，在全面深化改革中不断提升管理水平，才能在严峻的形势面前保持发展定力。

（二）开展管理提升是解决当前管理粗放问题的迫切需要。近两年来，采油六厂已迈入200万吨稳产阶段，回顾这两年的发展，全厂干部员工深切体会到“稳”比“快”要难。“快上产”注重的是效率，讲求的是规模，拼的是干劲；而“稳产”讲求的是精细，是持之以恒的决心，是持续改进的能力。尽管多年来采油六厂在生产管理上探索了许多行之有效的做法，但客观来看，经过这些年的大规模生产建设，管理水平仍显粗放。在软实力建设上，一些管理思想和观念还亟待创新，一些工作方法和途径还亟待改变，一些短板和瓶颈还亟待突破，一些痼疾和陋习还亟待治理，无论是从公司可持续发展目标还是从提升发展质量来看，都必须提升管理能力。

（三）开展管理提升是实现企业发展、巩固企业地位的现实需要。2017年，采油六厂原油生产压力之大、难度之高是历年之最。采油厂看得就是产量，只有产量上去，任务完成，才能争取好政策，才能有地位，干部员工才能有效益。当前，采油厂正面临产量、效益双重压力，需要上级政策支持，需要各方面协调并进，更需要立足自身、眼睛向内，向管理要潜力，向管理要效益。着眼于此，采油六厂确立了“夯基础、抓管理、练内功、提质量”管理提升工作思路，就是要通过抓管理，把工作做实，把业务做精，堵住出血点，释放潜力点，强实创效点，打赢管理提升这场战役，确保各项生产目标顺利实现。

二、以管理提升为抓手的精细管理主要思路

（一）管理提升的主要内容及互为关系。管理是企业永恒的主题，提升是持续改进的过程。管理提升，核心在于内强素质、固本强基。因此，采油六厂管理提升的主要内容是：“夯基础、强管理、练内功、提质量”。提质量是企业管理最终目标，夯基础、强管理、练内功是重要举措；夯基础是稳健的根本；强管理是持续改进的需求；练内功是解决问题的方法。其中，夯基础是强管理、练内功、提质量的必然要求和根本保障，而强管理、练内功是夯实管理基础的动力之源，是鸟之两翼、车之双轮，推动提质量目标的实现，四者关系层层递进，相辅相成，即是管理提升的主要内容，也是实现“和谐、稳健、共享采油厂”战略目标的“助推器”。

（二）管理提升的工作模型。采油六厂建立了“14553”管理提升工作模型，即：“围绕一个中心，明确五项内容，突出六个专项提升，力争实现三个突破”。围绕一个中心—紧紧围绕200万吨提质增效持续稳产，以找问题、补短板、强基础、提效率为目标，大力推进开源节流降本增效，全方位、全要素、全过程推进精细化管理，进一步优化系统、健全制度、转变作风、强化执行，全面提升生产经营管理水平，推进企业持续稳健发展。树立四精理念—精心细致（对工作作风的要求）、精雕细刻（对工作方法的要求）、精打细算（对工作态度的要求）、精益求精（对工作标准的要求）。明确五项内容—细化管理单元、量化管理目标、完善考核政策、强化基础工作、实施综合评价。突出五个专项提升—安全环保专项提升、技术开发专项提升、现场管理专项提升、成本管控专项提升、党建工作专项提升力争实现三个突破—在精细化管理理念转变上取得新突破；在精细化管理方式创新上取得新突破；在强化精细管理执行力上取得新突破。

三、以管理提升为抓手的精细管理具体措施

（一）以“三个结合”为基础，抓好顶层设计。1. 坚持上下结合，将管理提升活动分为厂部、机关科室、作业区（大队）、生产单元四个层面分类指导，制定31项专项提升方案，147项岗位工作落实举措；选定31项管理提升研究课题、18个基层示范点，坚持以解决基层班组自身生产、管理的突出问题为出发点，形成“存在问题成为提升的依据，提升过程中形成管理方法，提升的效果成为典型示范”的工作方法，促进基层管理提升。2. 坚持统分结合，制定“夯基础、强管理、练内功、提质量”活动实施方案，确定安全环保管理、降本增效、基础管理等5个专项提升重点领域，明确了各专项提升工作的负责领导、牵头部门、参与部门和责任单位，做到了定整改措施、落实具体责任，定关键环节、落实时间进度，定保障措施、落实奖优罚劣；各专业部门，尤其是5个重点提升部门认真研究制定专项提升措施和时间进度，形成了22个专项提升实施方案和《专项提升运行大表》；基层单位组织“专业组室、专管领导、专职人员”分系统、分专业，围绕提升重点制定工作举措，呈现“整体规划、分类指导，专业推进，稳步实施”局面。3. 坚持内外结合，按照“对外对标、对内优化”思路，带领专业科室人员赴塔里木油田、兄弟单位等优秀企业对标，寻找差距，制定措施；对内在各作业区之间开展主要业绩指标月度对标管理，树立标杆，发挥示范作用，激发竞争意识，逐步优化管理指标。

（二）以专项提升为核心，实现重点突破。

1. 安全环保专项提升，突出源头管控、过程监督、本质安全。在源头管控方面，推行“三维一体化”管理模式，就是在安全管理上构建“全方位的有感领导，全过程的直线责任和全员性的属地管理”三个维度，形成安全发展的有效空间，通过持续推进HSE管理体系建设，将这三个维度融合成一个有机整体，以理念引导促进责任落实，以程序完善促进过程控制，以素质提升促进基础管理。

2. 油田开发技术专项提升。

一是在油田开发管理方面，突出精细研究、分级管理、措施优化。在精细研究方面，按油藏类型、开发区域、流动单元、开发层系等层面分对象进行研究，通过深化对注采连通关系、水驱状况、开发技术政策的适应性研究，持续完善提高采收率技术体系，探索并试验有效注水、建立油藏有效驱替系统的方法，做到分层注采状况、分层动用状况、单层剩余油分布、微相剩余油分布“四个清楚”，不断提高油藏最终采收率。在分级管理方面，建立与油藏经营管理相适应的厂、作业区、单元、班组四级目标化管理体系。在措施优化方面，围绕“合理产能、堵塞程度、剖面完善、非主力层挖潜”四项重点，通过加强储层特征、生产动态、地层压力、初期产量、注采对应、措施工艺六项研究，形成了以“调、堵、分、解、修”为核心措施动态管理体系。全年累计增油4.63万吨，全厂资料准确性由97.5%升至99.3%，治理低产井409口，完成计划的101%，累计增油1.38万吨。

二是在工艺技术管理方面，突出优化参数、技术管理、降本增效。在优化运行参数方面，推行“查—定—治—比”管理运行模式，优化运行参数，以参数最优、效率最高、能耗最低、效益最佳为标准进行对比，不断提高系统效率，全厂机采系统效率由2015年的22.1%升至22.3%。在强化技术管理方面，运用三级技术管理体系，加强现场“单井”“场站”“管道”精细化管理能力和水平。在井筒管理上，建立“单井分级管理”体系，按单井产量高低进行分级，划分为A、B、C三级，细化职责和要求，责任到人，措施到井，管好每一口井；在场站管理上，以优化运行参数为重点，强化设备设施、拉油点精细化管理水平，提高场站现场管理水平；在管道管理上，实施“厂—作业区—生产单元”三级管道监控，建立管道预警平台，抓实抓好管线投收球治理工作，投球率由46.7%升至80%。在降本增效方面，坚持油藏、井筒、地面一体化管理，树立“管理精细就是节约”理念，实施“233”管理工程。全年共减少修井作业324井次，节约费用486万元，泵效由21.4%升至32.1%，日均节约电费1.55万元；修复油管杆9.83万米，抽油泵60台，节约成本274.95万元。

3. 现场管理专项提升。

一是在生产组织管理方面，突出机制建立，过程受控，优化方式。在机制建立方面，以“问责”管理为推手，建立重点工作跟踪落实、督查考核机制，对没有按时、按量完成重点工作的单位和部门主要负责人进行问责考核，保证各项工作落实到位。在过程受控方面，原油生产计划采用“年度指标宏观指导，月度指标指令完成”，建立计划完成考核机制，每月在计划会上对计划完成情况和重点工作落实情况进行通报考核。在优化方式方面，针对原油拉运存在的问题，实施大数据管理，利用移动互联网技术，采取二维码监控，建立原油拉运自动监管平台，车辆运费结算系统，提高管理效能。截至目前，使用该系统累计拉运车次6293车次，发出液量15.66万立方米，接收液量15.71万立方米，原油拉运接收率达到100.32%。

二是在现场治理方面，突出标准制定、岗位落实、示范引领。在标准制定方面，在整理汇总制度、标准、管理程序基础上，编制了油田开发、工艺管理、生产运行、安全环保、设备管理、数字化管理、井下作业管理、成本管理、综治维稳、资料规范等15个方面的内容。全厂开展基础资料规范、清理活动，建立了职能部门资料报表一把手审批下发、基层单位资料归口管理、企管法规科检查验收效果的管理机制，通过认真全面梳理清查规范，全厂基础资料共计修订27个，新增17个，废止3个，形成标准资料509个。

4. 成本管控专项提升，突出全面预算、成本对标、合规管理。在全面预算方面，建立起“编制预算—执行预算—分析差异—制定措施—调整预算”的闭环式全面预算管理模式。通过对成本控降方案的细化和有效执行，实现生产组织和成本管控的协调配合。全年成本控降1439万元，超额完成利润指标。在风险管控上，以经济业务为核心，以主营业务为重点，以规章制度为依据，采取标准化体系测试、内控专项测试、专项审计、追责考核的方式，形成合规管理监督运行机制。

（三）以机制建立为导向，实现全面推进。

1. 坚持问题导向，突出重点推进。采油六厂各专业组紧紧围绕管理中存在的突出问题和薄弱环节，抓住制约和影响企业发展的关键问题，以“找差距、查漏洞、补短板、强基础”为工作出发点，扎实开展“两查两检两总结”活动。在基层单位推行管理诊断下基层活动，查找长期存在、易改易犯的个性问题，全厂共查找解决12类110项共性及个性问题，有力助推了生产建设。在问题解决上，各专业组突出“业务在一线指导、服务在一线体现、问题在一线解决”的宗旨。生产运行科针对调度管理职能发挥不强，调度人员业务素质较弱的现状，建立了“大调度”模式，建立完善两级生产调度信息处理流程和工作制度，充分发挥调度室信息收集、指令下达、信息反馈、指挥、协调功能。

2. 坚持以点带面，突出专项推进。采油六厂各专项小组结合各自实际，在基层单位、班站选取了13个管理课题示范点，进行业务专项提升，使精细化管理措施和方法具体落实到基层。通过定时、定点、定内容来做好保养维修工作，提高设备性能。

3. 坚持对标执行，突出全员推进。修订完善全厂精细化管理考核体系，增加机关及附属单位考核细则91项，删除、修订考核细则10余项，提升了考核评价体系的适用性、操作性；设立精细管理200万专项奖励基金，细化指标，提升考核的公平、公正性；建立厂季度检查、专业部门月度检查、作业区旬度检查工作机制，严格按照22项713项管理标准对照检查，采取季度通报、讲评、考核奖励的形式，提高全员精细化管理积极性。

四、以管理提升为抓手的精细管理实施效果

（一）油田可持续发展水平显著提升。通过开展以管理提升为抓手的精细化管理,全年完成原油产量197.43万吨，实现内部利润13.5亿元，扩大油藏规模3个，发现潜力建产区15个，新增控制储量2161万吨，持续稳产基础有效夯实。

（二）精细管理意识明显提高。自开展管理提升以来，注重从培育精细管理文化的层面入手，通过年初工作会、领导例会、专题会议和经验交流等形式，系统阐述精细管理提质增效的重要性和紧迫性，增强各级组织和干部员工精细管理的自觉性；连续两年组织开展精细化管理劳动竞赛、标杆争创、技能比武、科技创新创效等活动，凝聚全员力量，引导员工树立起“人人注重精细、事事按标执行”的工作理念，增强精细管理的决心和信心，使精细管理成为共同遵守实践的行为准则。

（三）制度管理体系更加健全。以标准体系建设为中心，通过精减制度，优化体系，固化机制三个环节，建立管理实施细则172项，工作手册22个，关联业务流程887个，标准体系覆盖率达到100%；建立起分工协作、职责明确的组织管理机制；自下而上、标准统一的责任考评机制和过程清晰、持续改进的动态运行机制，为有序推进全厂管理提升奠定了基础。

（四）日常管理能力更趋专业。始终坚持问题导向，将专项推进作为精细管理提质增效的着力点，开发上精细研究、勘探上精细部署、生产上精细组织、安全上精细管理、成本上精细掌控，形成了一批优秀管理方法和经验典型，其中4项管理成果、7篇论文获得国家级、省部级荣誉、15篇论文、案例刊发在省部级以上刊物。

（五）全员执行能力显著提升。各基层单位将对标执行作为推动现场精细化管理的重心任务，通过优化工作方式，规范管理流程，强化员工技能素质提升，员工工作积极主动，善思考，勤作为，做表率，执行力、战斗力显著增强，先后有27个班组、102名个人获得各级荣誉，呈现出“人人追求卓越”的生动场面。