“OKR”管理模式的负面效应

□ 文/一止

在现代企业管理中，我们对“目标与关键成果法”（OKR）都不陌生，其在实践工作中的正能量不言而喻，但其“负面效应”也是需要企业管理者加以提防和注意的。

（一）

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是由英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）根据德鲁克的目标管理理论设计的目标管理工具。OKR在1999年创建后，陆续推广到谷歌、甲骨文、通用电气、领英、脸谱网等国际知名企业。近几年，OKR在知乎、今日头条、豌豆荚等中国企业也得到应用。OKR作为新型目标管理工具，受到越来越多的创新型企业的欢迎。

员工全程参与目标和关键成果的制定，这不仅能够充分发挥员工在企业的主观能动性，还可以鼓舞员工设定更高的目标，让员工“站得更高，望得更远”。这里以谷歌为例就能说明这个问题—

谷歌将OKR周期分为季度和年度，层级分为公司、部门、团队和个人。在每个年度开始之前公司组织制定OKR，要求设定的OKR要有“野心”、可衡量、有聚焦、公开，并且每个层级的目标都相互对齐，所有目标指向公司的愿景及使命。

在金融危机期间，谷歌重新审视业务，寻求增加公司营收的方法，最终以谷歌博客作为突破口。负责谷歌博客的经理按照OKR上下对齐的原则制定了三个目标及与目标相对应的关键成果来应对。

一是加速博客收入的增长。这个目标对应了以下几个关键成果：向所有用户增加放置盈利广告位的栏位；增加广告主通道以提高RPM（软件包管理器）的安装率达80%；启动3个收入调查，研究是什么驱动了收入增长；完善博客广告网络的研发，确保Q1的工程师配量。二是博客流量获得60%的持续增长。这个目标对应了两个关键成果—增加功能点，以获取可衡量的博客增长；提高博客对404页面的处理，以404错误页面为欢迎页面的站点，使用户页面停留时长增加15%，提高30%的浏览量。三是提高博客声誉。这个目标对应了以下五个方面的关键成果：在业界大事件中发声，以求重新建立博客的领先地位；协调博客10周年庆的公关工作；找到博客访问量排名前50的用户并前往拜访；完善数字版权的处理程序，消除音乐板块被取缔的风险；在推特上增加@blogger的功能，经常参与博客的话题。

在OKR的实施过程中，更为可贵的经验是，谷歌能始终做到各个层级都要对每个季度和年度的OKR进行评估打分。在谷歌OKR评估会议中，员工展示OKR的完成情况并进行自我评估打分，这是内在驱动员工检验目标的完成。同时，员工还要接受团队、上级的评估打分，这是从外部监督检验员工的目标完成。这三方面的评估打分要求有充分的理由，以保证评估的公平性、可信度和高效性，最终的分数则依靠广大员工的集体智慧由大家商议决定。

（二）

企业在“目标与关键成果法”过程中，一定会借助“KPI”的力量来更好地实施这一管理，但要注意，KPI与OKR是有区别的，有好多企业在实践中错误的利用了KPI，结果使得OKR也有了走样。

KPI是由企业战略自上而下层层分解产生，员工是KPI的执行者而不是制定者。当企业战略经过层层分解到达员工时，已经支离破碎，员工很难从这些支离破碎的指标中领悟企业战略。KPI是企业战略自上而下分解产生；而OKR是员工目标自下而上匹配企业战略。

OKR是以自下而上的方式进行设定，员工首先根据自身的情况，如工作能力、擅长领域等设定OKR目标，然后与上级充分讨论，讨论的目的是确保员工所设定目标的合理性，即是否与企业的愿景、使命及战略相匹配。OKR目标的产生过程可以让员工清楚了解目标的来源和去向，也与个人情况更匹配。

KPI的战略目标是按部门和按层次分解得出的，在实施KPI的企业里，员工的薪酬制定、福利发放、职位晋升、奖金分配等都以KPI作为依据。如果目标稳定、具体指标与总目标之间关系明确，KPI可以像指挥棒一样指挥员工执行既定目标。如果员工偏离指标，KPI也能借助扣减绩效工资、批评警告等方式给予纠正。但是，在目标难以准确量化，或者具体指标与总目标之间关系变动的情况下，KPI的弊端就很明显。

OKR是目标和关键成果的跟踪与监督工具，与员工的薪酬、福利、晋升等无直接关系。因此，员工不用局限于具体指标的完成，不用担心具体指标影响自己的利益。在OKR设定过程中，员工全程参与目标和关键成果的制定，这不仅能够充分发挥员工的主观能动性，还可以鼓舞员工设定更高的目标，让员工“站得更高，望得更远”。

但问题并不是那么简单，有两个方面的问题需要加以强调—

其一：KPI虽然强调抓住关键绩效指标，遵循“二八”原则，即企业20%的关键行为决定着80%的业绩，但因为KPI的考核需要采集企业各个经营活动的数据，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，所以在实际实施过程中考核体系庞大，指标种类、数目繁多。OKR在设定目标和关键成果时强调“聚焦”，即明确目标和方向，把精力和资源放在重要的事情上。OKR要求员工至多设定5个目标和4个关键成果。其二：在KPI体系下，管理者一再强调“一切用指标说话”，忽视了对员工潜力的挖掘。尤其是KPI强调可量化，使得实际操作中用指标的“易获得性”替代了重要性，致使出现本末倒置。OKR提倡员工要做有“野心”的人，设定的工作目标相对激进，要使自己和团队感受到轻微的压力，挑战自我，逼着员工走出“舒适区”去“跳一跳”。OKR认为达到100分的目标是不合理的，而如果让员工“跳一跳”后能达到60—70分的目标是最理想的状态。

一言以蔽之，OKR与KPI的最主要区别是：KPI是企业决定员工要做什么，从外部驱动员工；OKR则是企业引导员工，员工可以决定要做什么，从内部驱动员工，让员工变得主动。

（三）

我们在实践“目标与关键成果法”过程中，还有三个重要环节需要把握。

一是OKR中的O（Objectives）即目标，由员工与管理者共同商讨决定。员工根据企业的愿景、使命、战略目标及部门的目标，制定符合自身能力及发展方向的目标，并与上级充分讨论所制定的目标是否符合企业的发展。企业一般会将OKR划分为季度和年度，在每个OKR周期中，公司从CEO到全体员工都要制定自己的目标。目标的叙述要求明确、具体。

一般来讲，其目标的设定有三大原则：首先是挑战性原则。员工设定目标的时候要有“野心”，也就是说要绝对具有挑战性。其次是聚焦性原则。如果目标或指标太多，工作就会主次不分，员工也会疲于应付。OKR制定要严格聚焦重点方向，将精力和资源放到高优先级的目标上。再次是公开性原则。公开OKR有助于团队沟通，并且能起到相互监督作用，因此，OKR倡导员工尽可能对部门、团队公开自己的目标。例如，某互联网公司对公开性的要求是“除保密事项外，OKR在公司内尽可能地公开，方便互相了解在忙些什么工作”。

二是明确可衡量的K Rs(Key Results)，即关键成果（Key Results，或简称KRs）也是由员工与上级商讨决定，用来支持目标的达成。设定关键结果需要遵循以下原则：首先是可衡量原则。OKR对KRs首要要求是可衡量，只有KRs可衡量才能监督目标的达成，员工行为才不会与目标偏离。因此，KRs必须是客观的、外部可观测的、描述清晰的，最好是上级或同事能够准确地对自己的KRs进行打分。其次是可调整性原则。KRs需要直接支持目标的达成，但是在实施过程中有可能会出现影响企业发展的新因素，因此，需要员工不断问自己“这个KR和相应的目标有直接的支撑关系吗？”。当企业经营环境改变时，要求员工与上级充分沟通，及时调整KRs，以便不影响最终目标的达成。再次是数时性原则。数量限制是指每个目标下最多设置4个KRs。时间限制是指员工的KRs与目标的周期要相互对应，既要有年度的KRs，也要有季度的KRs，即有明确的时间节点。

无疑，这里需要“批判”的是，在实际工作中，有不少的企业管理者走进了误区，有人把OKR称为是“企业管理的多事一举”，还有的企业认为“用此管理就不需要基础管理了”，还有不少企业在实践过程中“沟通贯穿”没能始终，结果造成在OKR实施过程中员工没能不断地回顾目标的完成情况以及检查、反思工作行为是否有助于目标和关键成果的达成。