科室绩效管理体系的建立及效果观察*

——邵咏新 高小雁 田 伟

随着医院现代化进程的不断加快，各级医院为了适应新形式的要求，不断提高医疗服务水平，提出了一些列改革方案，包括成立医院绩效管理办公室。医院绩效管理办公室的工作重点就是在医院总体目标的框架下，将各项指标细化并下发到各个相关科室[1]。因此，科室负责人不仅要负责科室医疗、教学、科研等工作，还要负责科室的绩效管理。北京积水潭医院是以骨科为主的三级甲等综合医院，手术量逐年上升、床位数逐渐增加，但医生护士的数量却没有增加，这些都给科室绩效管理增加了难度。因此，建立科室绩效管理体系显得尤为重要[2]。

1 科室运营现状分析

为了缓解“看病难、看病贵”的难题，2012年北京市医院管理局提出了绩效考核的新思路[3]。建立了医院年度绩效考核评价指标体系，将总体目标分为社会评价、内部管理、运行效率和发展实力4项一级指标，再将一级指标细分为二级指标。每项二级指标下设若干三级指标，三级指标相比一二级指标更加具体，多由科室完成。该院脊柱外科共有住院床位97张、医生人数30人，年门诊量约120 000人次，年手术量月3 100例，年出院患者约3 600人次。对照医院的三级指标，该科室在医院下发指标的第一年约有50%指标未能达标。经过根因分析，发现科室缺少绩效管理体系是最主要的原因，从而影响了医院整体指标的贯彻落实。因此，建立健全科室绩效管理体系迫在眉睫[4]。

2 科室绩效管理体系的建立与实践

2.1 成立科室绩效管理小组

科室负责人提出了建立健全科室绩效管理体系的设想，将绩效考核目标纳入科室管理目标，将科室管理目标下沉到治疗小组及个人。具体方法是：成立科室绩效管理小组，行政主任为组长，行政副主任为副组长，特设“科室经理”岗位[6]，直接受行政主任领导。

2.2 建立健全规章制度与岗位职责

绩效管理小组制定工作制度与流程，制定岗位职责，并确定考核对象、考核指标等；副组长负责制定实施细则；科室经理负责督促执行、统计数据，汇总、监管和反馈。同时，科室经理将医院的各项绩效指标分解给各医疗小组，并建立绩效指标考核系统[5]，按月、季度、年度将各项绩效指标反馈给每个医疗小组直至每个人，对未完成指标的医疗小组及个人进行督促。

2.3 设立绩效管理指标

医院职能处室根据《北京市医院管理局绩效考核评价指标体系》将日常综合评价中的三级指标分解，同时按照医保中心总额预付要求，将指标分成门急诊指标、住院指标两大部分。门急诊指标主要按层级考核每个医生，住院指标则按医疗小组考核。

2.3.1 设立门急诊管理指标 不同层级医生接诊患者的需求不同，副主任医师以上级别医生主要接诊病情复杂的疑难患者，诊疗时间较长，因此承担门诊量相对少，门诊药占比值要求相对低；而主治医师门诊量相对多，门诊药占比值要求相对宽松，出诊率和处方合格率都一律要求完成95%以上。

2.3.2 设立病房管理指标 具体指标按照前3年完成的平均数值下发到科室。因脊柱外科5个医疗小组收治病人没有病种要求，因此科室经理将医院绩效管理办公室、医保办公室等职能处室的指标直接下发到各医疗小组。这些指标包括平均住院日、次均费用、出院人数、手术量、床位使用率、住院药占比、手术开台超时、病历合格率、病历当日归档率、会诊超时等10项指标，动态监督完成情况。

2.4 按绩效考核结果核算奖金

科室绩效管理小组改革原有的奖金分配方案，将各种指标与绩效奖金挂钩[7]。奖金的核算分为两部分，一部分保留原有的按职称分配，占总奖金总额的40%；另一部分按绩效指标完成情况分配，占总奖金总额的60%。

2.5 绩效监控

2.5.1 实时监控，定期沟通 每周一早交班公布上一周指标完成情况，对未达标项目由科室经理告知相关医疗小组及个人，督促其提出整改措施。同时科室经理每月末再进行当月的数据汇总及分析，再将数据下发给各个治疗小组及个人，周而复始，每月循环，做到持续改进。

2.5.2 门诊停诊管理 门诊工作只是医生日常工作中很少的一部分，但因为门诊工作的特殊性，往往需要一整天或半天的时间，因此很多医生因为各种原因经常停掉已经安排好的门诊，导致门诊相关绩效指标不能完成，直接影响了科室的绩效指标。为了减少停诊的数量，提高医生门诊出诊率，科室经理与医务处协调制定了严格的停诊管理制度及流程，要求各位医生能保证出诊时间。如果确实需要停诊，医生首先要在院内OA网上自行填写停诊申请，然后由临床科主任批准并签字，再提交到医务处，由医务处批准备案后交到挂号室，挂号室将预约号信息反馈给停诊医生，由医生与已经预约的患者进行沟通，确定出诊时间。

2.5.3 床位使用管理 床位使用率=年实际占用总床位数/实际开放总床日数，而平均住院日=年实际出院患者总住院天数/年出院患者总人次数，因此床位使用效率主要体现在平均住院日和床位使用率两项指标上。科室经理按照科室绩效管理制度，利用HIS系统，每天关注4个病房出入院人数及在院人数，具体掌握科室床位使用情况，并将相关信息及时反馈给各医疗小组。对床位使用率低、平均住院日长的医疗小组，及时反馈并敦促其查找原因，提出改进措施。

2.6 绩效评价

科室运营管理可实现资源最大化利用，节约成本、减少浪费，是医院管理的目标，也是每一个科室管理的目标[8]。

2.6.1 评价各医疗小组 科室经理负责动态观察各医疗小组运营情况，将以上各种指标用指标效率报表的形式表现出来。科室指标效率报表见表1。

2.6.2 评价个人 按照个人指标及医务处反馈扣分项进行汇总制表。个人指标反馈见表2。

2.7 绩效反馈

以每个月作为一个观察小周期，在全科公布各病房及各个医疗小组的具体数据。每年作为一个大周期召开工作总结会，公布各病房及各个医疗小组的具体数据，使大家看清彼此的差距，确定下一阶段绩效目标并明确实施方法。

3 结果

科室绩效考核体系的建立，使科室的各项指标有了明显的好转，在完成医院下发的各项绩效指标的同时，也提高了科室奖金。

从表3和表4可以看出，科室相关指标明显改善。

表1科室指标效率报表

××月收治病人数(人次)平均住院日(天)次均费用(元)自费比(%)药占比(%)材料比(%)1组366.945248.3817.044.2677.792组237.136158.217.735.0280.23组398.135270.9919.675.3677.174组326.55147.1516.936.0176.795组168.135609.316.054.2578.9全科汇总1468.25417.2217.755.1378.03

表2个人指标反馈表

××年年门诊量(人次)门诊药占比(%)出诊率(%)处方合格率(%)投诉(例)丙级病历数(份)不良事件(例)李**医师525559.295951111张**医师612956.49896900王**医师466359.79693701赵**医师19289.187971010刘**医师3369359395300

表3 2012年-2015年部分病房管理指标

年份(年)平均住院日(天)次均费用(元)出院人数(人次)手术量(例)床位使用率(%)住院药占比(%)门诊药占比(%)201210.1465327.632336219994.3816.7565.4620139.560291.592808239398.2511.3361.7620149.4158112.083597303497.926.7158.7820158.956389.993645335598.875.3355.99

表4 2012年-2015年门诊管理指标

年份(年)门诊量(人次)出诊率(%)手术开台超时(分)处方合格率(%)病历合格率(%)病历归档率(%)会诊超时(分)20128385287>3096.290.193.5>10201312578391>3098.393.595.5<10201412474195>1598.595.999.1=0201512724598.2<1099.999.899.8=0

在出院人数、手术量、床位使用率、门诊量、出诊率持续增长的情况下，平均住院日下降1.24天，次均费用下降8 937.64元，住院药占比下降11.42%，门诊药占比下降9.47%，手术开台时间延迟数量明显减少，会诊时间超时情况明显减少，处方合格率、病历合格率、病例归档率等指标均合格。

停诊制度和流程的建立，使医生更加重视门诊工作，最大限度减少了医生随意停诊现象。即使必须停诊，医生也能根据流程规定，为已预约的患者提供方便，缓解了患者挂号难的问题[9]。这些措施也减少了医患纠纷，提高了患者满意度。

4 小结

建立绩效管理体系是实现资源效率最大化的管理模式之一[10]。科室绩效管理小组的建立为这种管理模式提供了简单易行的方法。该院脊柱外科由原来50%的指标不能达标的情况，到2015年已经全部达标，有的指标甚至优于医院的指标。但是，也应该看到，新的管理体系还存在很多问题，需要在今后的运行中不断更新完善[11]。比如科室经理如何更好地发挥作用，科室绩效管理小组如何充分发挥作用，需要整个管理小组的不断摸索。

目前，北京积水潭医院信息化建设处于发展阶段，工作中需要的大量数据还不能从内网系统直接获取，现有的信息系统缺乏统计和分析功能，这不仅增加工作量，还会影响数据的准确性。这些迫切需要医院层面提供更多的支持和帮助[12]。

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