管理会计在中小施工项目中的具体运用

张明

摘要：随着中国经济的飞速发展，施工企业间的竞争愈来愈激烈，中小施工项目的管理逐步得到重视，由过去的粗放式管理向精细化管理转变，管理会计在中小施工项目运用得当可提高效益、降低風险。该文分别从收入、成本费用以及利润方面，阐述了管理会计的具体运用。

关键词：管理会计;中小施工项目;收入;成本费用;利润

随着经济全球化的发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，我公司作为建筑企业，必须要加强管理才能获得效益，防控风险。这对财务管理的要求也越来越高，公司的财务管理不仅是单一的财务核算，更要渗入企业的经营管理。近几年来，我公司承接了防洪治理、土建工程、高速公路项目，合同金额在3000万元-3亿元，属中小施工项目。根据项目特点、合同条款、人员情况对项目实施不同的财务核算方式，5000万元以下的项目实施报账制核算方式，5000万元以上的项目实施报表制核算方式。下面将结合我公司的情况从项目的收入、成本、利润这三个方面谈谈管理会计的运用。

一、收入方面

中小施工项目的收入主要是与发包单位办理的工程结算价款收入，经营计划部与业主办理工程结算后，财务部门负责工程结算资金的回收。正常情况下，业主资金充裕，会根据合同约定扣留工程预付款、甲供材料款、其他代扣的款项、工程质保金等款项后，将应付工程款全部拨付给施工单位，财务部门要汇总经营计划部、机电物资部等业务部门提供的与业主核对后的相关资料，并将汇总后的结果与业主财务部门进行核对，核对清楚后收回工程结算资金。

二、成本费用方面

中小施工项目主要是以合作为主的管理型项目，涉及的成本项目主要是外协队的分包成本、材料费（包括甲供材料、地材、辅材）、设备租赁费、现场经费及上级管理费等成本费用。合作是以双赢为目的，合作方进行各类资源的组织、生产。项目部负责按照公司的管理制度进行严格控制、管理，使资源条件满足法律要求、履约要求。在这种情况下，分包管理的良莠就成了成本管理和成本控制目标能否实现的关键因素，需要经营计划部、财务部、机电物资部、人力资源部的协同配合。分包管理包括合同管理、结算管理、资金管理、设备物资管理、劳务管理等内容：

（一）合同管理

合作方对外签定的合同进行备案管理，实时掌握合同双方的合同执行情况，如出现风险及时采取措施实施应对，避免潜在的风险形成事实从而转移至项目部。

（二）结算管理

1.合作方对作业队的结算依据他们之间合同约定进行，双方签字认可的结算资料提交一份交由项目部备案。项目部根据备案的结算资料对结算内容形式进行调整以满足财务账务处理要求，但相关数据与备案结算中的数据保持一致（如净支付、暂扣需返还金额等），调整后的结算转交财务进行支付，财务控制资金真实注入作业队账户。

2.建立内外结算对比表，实现三个管理效果：一是通过对比控制避免合作方与作业队串通以超结方式套取资金;二是通过建立内外结算对比表，可以掌握合作方实施成本，掌握合作方可支配的资金限额;三是通过建立内外结算对比表，可以掌握合作方实施成本，掌握合作方的经营效益，及时防范合作方因经营效益达不到期望而发生违约的风险。

（三）资金管理

对分包队伍的资金管理包括预付工程款会签制度、分包结算支付、分包结算的台账管理、分包结算的终结管理。

1.预付工程款会签制度。对于预付分包单位的工程款，应严格执行预付款支付会签制度。财务部在与分包单位办理工程结算款支付时，应按签订的分包合同条款扣还支付的预付工程款，在未结清前次预付款的情况下，不得支付结算款。

2.分包结算资金支付。一是审核、确认项目部经营管理部提交的《分包工程进度结算报表》;二是核查与分包单位各类往来款项，包括预付分包单位工程款及已计量、确认的应由分包单位承担的材料费用、机械费用、水电费用、安全质量环保罚款等。三是根据分包合同条款，计算、扣留各类保证金、税金，扣除项目各类往来款项，填制《分包工程财务结算支付报表》，取得合规票据。以上程序履行完毕后，报项目经理审批支付。通过严格结算资金支付程序，可以查漏补缺，推动各部门加强管理，达到成本控制的效果。

3.分包结算的台账管理。根据分包工程结算支付情况，建立分包工程结算统计台账，定期与经营管理部门核对。

4.分包结算的终结管理。分包合同履行完毕后，财务管理部根据分包工程《竣工结算书》和《合同价款结清证明》审核、确认、支付工程款。项目部扣留分包单位各类质保金达到合同约定支付条件时，由分包单位填报《分包工程质保金支付审批表》，办理支付审批手续后，支付分包工程质保金。

（四）设备物资管理

1.设备部分

进入项目部的设备主要分为四个部分：本公司、合作方、作业队、租赁。所有设备都要上项目部设备台账并按制度进行分类管理。设备的成本管理有四个管理点：折旧费、使用费、维修费、租赁费。实际操作中，按分类切实抓好各项报表、原始记录及相关数据的统计和上报工作，准确核定各项费用。

2.物资部分

进入项目部的物资可分为三个部分：甲供、业主指定、自行采购。其管理的重点是计划、合同、采购、质量、价格及数量的核销。一是按工程施工计划结合现场运力、库容等的实际情况编制物资采购计划;二是除甲供外，选择质优价廉、服务周到、时效适宜的供货商签订供销合同。原则上凡由项目部进行支付的所有采购合同均以项目部的名义签署，但无论以谁的名义签署的采购合同都要在项目部进行备案，并纳入管理范畴;三是核销是物资管理的最终环节。首先要按制度、合同把好物资的验收关杜绝假冒伪劣;其次做好入库建账及库管工作;再次要把好出库关必须严格按规定办理出库手续。四是按时按规定上报相关报表、管理好原始单证、及时核销出库物资。

（五）劳务管理

1.在外协劳务队选择方面，按照公司批準的分包计划进行实施，采用邀请招标进行外协队的选择，项目部根据工程合同要求和质量计划的要求，在公司认定的合格劳务组织中择优选用。

2.在维护劳务工权益方面：项目部采取多项措施保障劳务工合法权益，项目部依据外协队伍用工协议，对农民工工资发放过程由项目部派专人进行现场了解和监督，防范拖欠农民工工资情况发生。另外督促外协队伍为其劳务用工缴纳工伤及意外伤害保险，监督外协队伍管理者定期给劳务工用配足劳保用品。

3.项目部经营计划部在与外协队伍签订劳务施工合同的同时，要求外协队伍代表与其下属签订劳务用工合同，并将劳务用工合同备案，作为劳务工资发放的有效依据，源头上遏止拖欠民工工资的现象发生，防止包工头携款一走了之而引发的闹事行为，避免项目部造成损失，形成不必要的成本支出。

三、利润方面

对利润的管理主要是实施经济分析制度、业绩考核制度。

（一）经济分析制度

每个季度末，经营计划部、财务部收集各个部门提供的结算、物资、人工费、设备使用费、其他直接费等基础数据，将一个季度经营成果列示出来分析利润指标与目标值的差异，分析比对的数据依据是项目策划时的预算数据，分析差异产生的原因，是现场直接成本还是间接费用浪费;业主没有提供合同约定的施工条件造成成本加大、设计变更、地质条件变化等原因引起的成本加大;主材涨价、工期延误、对外结算滞后等各种原因，针对这些影响利润的因素加以改进、及时解决，增收节支，从而达到提高经济效益的结果。

（二）业绩考核制度

运用科学的定量和定性的方法针对企业中每个职工所承担的工作、职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。对于职工的作业情况，定期进行汇总，按劳分配，不搞模糊工资。同时通过对职工的实际工作情况和预算差异进行分析，纠正偏差。在业绩考核方面，“公平、公开、公正”的原则，可调动职工的积极性，达到全员参与管理的效果。

四、结语

在改进中小施工项目管理方法、提高经济效益过程中，管理会计的恰当运用发挥了积极的推动作用。管理会计能否在项目管理中得到有效地推广和使用，还需将实践中得到的成功经验进行归纳、总结、整理，形成具有本公司特色的理论与实践相结合的研究成果，以保证企业生产经营的高效运行，提高企业核心竞争力，以适应市场经济需要。