精细化管理在酒店成本管理中的应用

李红霞

摘要：精细化管理思想来源于日本丰田，由制造业逐步向各个行业推动，旨在运用精细化的管理控制措施参与商品经济的经营管理。而其中需要强调的是，酒店作为特殊性质企业，成本管理的概念需要与成本降低相区分，需要在保障企业长期健康发展的前提下，对一些未涉及到企业全局性经营的项目成本进行适当控制，以达到节约成本，提高利润的管理目的。

关键词：精细化管理;成本管理;酒店管理

当前，酒店行业作为第三产业服务业的重要内容，发展到如今，已经逐渐成为兼具各种功能的商业实体。而中国，由于改革开放的相关措施积极促进，国内的酒店规模及数量正在不断攀升，逐步成为关联及影响各行各业的不可小觑的经济力量。而商品经济经过不断发展，成本概念作为管理经营的重要范畴，被人们越来越重视。

精细化的成本管理思想是指运用精细化管理思维，为经济个体的成本管理及控制提供必要的指导。通过进一步使管理范围扩大，分析成本管理的关键内容，调动和协调企业经营的人力、物力、财力，对企业经营中涉及到的成本管理进行全方位把控，从而达到在保证企业运营的基础上减少财务支出，增加经营利润，提高客户满意度，增强市场竞争力及影响力的目的，为企业进一步长久持续的运营发展带来积极作用。

一、酒店管理现状

（一）管理思维与酒店经营相冲突

我国的酒店业面临的首要问题是管理思维与酒店经营难以相协调[1]。一方面，是由于大部分的高星级酒店在建设经营之初就存在的管理体制问题，如，国有资产酒店在管理时难以适应时代经济的变化和发展，在利润持续下降时不思转型，从而桎梏了酒店管理体制的发展和革新。另一方面，则是当下的中国酒店规模发展速度过快的同时根基不稳，导致在市场竞争的浪潮下，市场应变能力、适应能力和竞争手段仍然趋于传统经营思维，导致酒店发展的实际需求与现实管理发生脱节。在这种情况下，酒店的实际经营管理现状进一步使酒店成本控制没有办法进一步落实。

（二）成本管理现状加大转变难度

酒店的成本管理包含以下两个方面的内容，其一，酒店的经营预算管理。在当下的酒店日常财务管理过程中，酒店的财务预算管理主要由市场部进行考察后，进行SWOT分析，预算人员根据其制定下一阶段的财务预算报告，但由于种种原因，效果并不理想。我国高星级的酒店，虽然功能综合性普遍较强，包含餐饮，娱乐，住宿，商务会议等功能，具有一定的竞争实力。但同时也存在市场调研过程受到竞争对手干扰，制定预算时集团总部政策影响，开展业务时区域政策变动等不确定因素，并且难以短期内解决。导致市场竞争实力及危机应对能力相对下降但同时生存空间逐渐缩小。综合以上，现有管理实际下的预算编制难以支持精细化管理变革。其二，则是酒店的经营成本管理。在进行实际管理时，酒店的管理流程及活动很大程度上会受到酒店管理体制及岗位职责的影响，权责不分明，活动不明确，流程不透明等造成了酒店经营成本管理在实际操作阶段阻碍了精细化管理的落实[2]。

（三）人力资源影响管理统筹实现

当下，不仅酒店的高层管理人员对成本管理的概念存在理解问题，基层从业者更是如此。精细化管理的根本是将企业经营分工精细化处理，在成本管理方面，就是将企业经营管理中涉及到的成本管理内容进行合理分化，赋予相关人员职责，通过协调，达成全过程统筹管理的目的。因此，它实现的前提是酒店的常规管理规范化，首先减少人力资源在经营管理过程中的成本耗费，其次再在人力规范化管理的基础上协调物力的操作、使用等，最后达成财力的成本管理。因此，人是管理的基础，是精细化成本管理的前提。而当下的各大高星级酒店，做到这一点的几乎很少，严重限制了精细化管理在酒店行业的发展。

二、实际应用策略

（一）价值体系分析

现代企业中，企业价值体系分析是推动企业不断成长的关键性因素之一，从追求资源的投入转变为追求最终效益的表现。而在资源转化效益的过程被称为价值创造，将这一过程每一个关键环节进行关联就形成了价值链。一般而言，我们将价值再造的过程分为上、中、下游三个阶段，每个企业都是其中至少一个阶段的表现者，而在市场经济环境下，每个企业所表现的阶段成果都是每时每刻變动着的，从而对企业的经营活动成本产生影响。因此，通过分析价值体系，可以发现成本管理关键因素。对酒店内部而言，主要由基础活动，如市场营销、内勤、产品及服务、销售以及辅助活动，如基础设施管理、人力资源、产品开发、及资源采购活动等共同组成，而其上游主要包含成本因素物力、财力、人力等的供应方，下游包含成本因素预定系统及客户来源。我们可以发现，企业内部的价值活动影响因素相对较好管理控制，但作为外部影响因素，很容易受到上下游各个因素的影响[3]。

因此，在进行精细化的成本管理时，需要结合每个酒店的实际情况，进行全局性的价值体系分析，从而真正做到成本管理。

（二）经营流程再造

在价值体系分析的基础上，进一步对现有的经营流程进行再造，通过分析一段时间内的市场变动因素成本波动，从而对未来一段时间内的经营管理方案进行调整决策。一般方案通过修正数据、合并方案、取消流程进行改善，从而达到重组的效果。方案制定后，首先进行试行，一般针对方案的特点，确定一周到一月的试行时长，通过观察试行期间每个环节的表现，从而进行再次调整。

如开元名都大酒店对于所主营的四个项目，分别进行价值体系分析。在分析住宿项目时，对企业内部的基础及辅助价值活动进行自查，可以通过每月的内控检查、演练、月度财务报告等发现物力、人力以及财力管理的漏洞，对企业外部的上游原材料供应商产品价格、质量等与市场进行比对，根据内控检查的规律，可以以一周或一月为一期进行。资本方可以通过申请调阅或对比往期账务情况进行，协同人力资源部门对酒店内部各岗位人员的工作、在职、考勤以及新近员工的培训情况进行调研。对于下游，如酒店预定系统，主要查预定客户变动幅度，登记以及客户对此建议等，对旅游商、政府、商务人员等进行定期检查。

在分析后，通过查找关键因素，适当调整政策，如预定系统出现问题，导致客户流失，日常经营成本增加，就需要对此进行及时解决。如内部保障性的部门较多，导致经营成本高居不下。因此，将这些部门外包出去，简化业务流程。

（三）信息管理引进

随着信息化产业在各行各业的不断深入，酒店不可避免的改善了一部分的业务流程，如酒店预定服务。最初，是人工到店登记和电话预约，现在，小规模酒店已经将其进行第三方绑定，如携程，去哪儿网等，承包了很大一部分由旅游、商务人士等组成的下游客户来源，并将预约系统合并，简化流程的同时节省了酒店人工费用，极大的提升了当下的酒店办理入住效率。在财务统计阶段，通过酒店内部网络及程序将每个人每天的任务进行系统派发，最后进行自动检验。运用计算机技术设定程序整理成表，便于内部财务的透明化，程序的简化，职责的精确化，不仅节省管理人员的工作时间及内容，也能够有效避免财务管理出现纰漏[4]。

（四）管理創新持续

除以上环节进行改进外，对细节的改进孜孜不倦绝对是大部分企业持续成功的关键因素。整理环节，发现问题，进行改进，适应市场，创新思维，持续改进。通过这样的良性循环，可以最大限度的将企业的管理优势发挥到极致，从而从全局的战略角度出发，为企业的持续发展打下良好的基础。

三、结束语

综上所述，本文主要通过对精细化的成本管理概念进行阐述，对当下酒店管理现状进行分析。最后，从价值体系分析、经营流程再造、信息管理引进、管理创新持续四个层面提出精细化的成本管理应用酒店的相应策略。从而希望当下的中国酒店行业能够迅速适应市场发展，根据自身经营特色，进行成本管理。

参考文献：

[1]孙静宇.精细化管理在经济型酒店的应用研究[J].旅游纵览（下半月），2013 （9）：106-107.

[2]钟炜，张凯乐，乜凤亚.海南酒店项目BIM-5D精细化管理研究[J].土木建筑工程信息技术，2017，9 （2）：24-29.

[3]田亚峰.建设工程质量精细化管理体系研究——以昆泰望京酒店工程为例[D].重庆大学，2015.

[4]刘鹏辉.精细化管理在房建工程项目成本管理中的应用[J].价值工程，2016，35 （12）：229-231.