科技型中小企业创新发展战略述要——以S企业为例

刘尧飞

一、引言

“创新、协调、绿色、开放、共享”是党的十八届五中全会提出的新发展理念，并被纳入 《国家“十三五”发展规划纲要》之中，作为今后五年乃至更长时期内我国经济社会发展必须遵循的基本原则。在这五大新发展理念中，创新居于首位，不仅因为创新是引领发展的第一动力，而且创新是经济新常态下实现转型升级和可持续发展的必由之路。创新是企业进步的不竭动力，尤其对于科技型中小企业而言，创新水平、创新能力和创新潜力直接决定着中小企业的发展前景。近年来，随着经济转型升级步伐的加快，创新战略逐渐成为管理科学研究领域的热点之一，众多国内外学者围绕创新战略管理开展了不同层面的研究和探索，形成了较为丰硕的研究成果。创新战略问题已经引起我国政府和企业界的高度重视，目前科技型中小企业进入了快速发展时期，如何在创新发展的背景下，把握机遇，提高科技型中小企业的创新管理水平，增强企业效益，推动企业健康、快速发展，保持企业的可持续成长，成为了科技型中小企业不得不重视的课题。本文以一家医药行业的科技型中小企业S企业为例，运用相应的管理学理论研究了S企业的创新战略制定过程，对促进我国广大科技型中小企业的发展具有重要的参考和借鉴价值。

二、企业战略体系的构成

企业战略是企业发展的纲领和灵魂，是企业根据内外部的环境状况，为实现其自身发展、目标及新的竞争优势而设计的，能够指导企业的业务领域，明确企业的资源配置，指明企业发展方向，指引企业的发展措施以及所要采取的发展策略。企业战略制定的基本思路应该是尽可能发挥自身的优势，弥补劣势，把握外部环境的机会的同时还应利用机会克服潜在的威胁①。S企业成立于2010年，是一家集药品与医疗设备的研发、生产、销售为一体的中小型高新技术生物科技企业，其创新战略的制定，既需要定性又需要定量，要首先明确硕世生物科技有限公司的战略构成，进而确定公司的战略定位。

企业战略体系由企业发展目标体系和企业发展战略体系两部分构成，彼此之间相互联系，互为支撑。具体而言，企业发展目标体系包括企业使命、企业愿景和发展目标三个领域，企业发展战略体系由公司总战略、业务战略和职能战略三个层级构成。企业发展目标体系是S企业今后发展的方向，企业发展战略体系是S企业为实现企业目标而采取的方法与途径，两大体系相互协调促进，共同构成了硕世生物科技有限公司的发展战略体系。S企业的发展目标体系包括企业使命、企业愿景和发展目标三个方面。首先，企业使命是S企业所追求的最终目标，S企业一直追求的是高科技健康产业发展理念，希望通过科技创新和产品创新，为医疗机构提供优质的产品和服务，公司力求通过自身努力，成为国内领先的药品、医疗试剂的研发机构和生产供应商。其次，企业愿景是企业发展方向和发展目标的集中体现，企业愿景的制定和实现要以企业发展战略为纲领，公司通过对企业愿景的解读和普及，让每位员工明确企业的工作重心，并结合各部门具体情况，有针对性地引导公司员工顺利实现个人目标和组织目标。S企业一直坚持秉承 “技术之上、客户为先、人才为要”的企业发展理念，努力践行 “专业服务、品质保证、赢得尊重”的经营信念，最终实现企业、顾客和员工三者和谐进步的美好愿景。最后，确立企业目标是企业战略制定和实施的前提，也是衡量企业战略达成度的根本依据。

从S企业的现实情况来看，该公司的发展目标是引进生物医药研发领域的国际领军人才，组建相对稳定的研发团队，立足微生态检测产品、肿瘤筛查产品、食品安全检测产品、传染病病原体检测产品，不断扩展典型疾病检测领域产品研发，力争扩大在全生物科技类产品领域的影响力，提高市场占有率，成为国内领先的生物创新医药企业，进而向国际医药市场进军；除此以外，通过转变企业管理模式，构建基于互联网背景的营销渠道，形成具有自身特色的企业服务优势，在生物医药市场上塑造企业品牌。

S企业的发展战略体系由总体战略、业务战略和职能战略三个层次构成，三者之间层层递进，互相支撑，缺一不可，构成了一个有机的整体。总体战略是企业战略体系的最高层次，该战略主要解决S企业 “干什么”的问题。业务战略根据企业的业务单位而定，不同企业的业务单位设置类别不同，业务单位数量也不同。一般而言，多元化经营的企业往往采用竞争战略，竞争战略的关键取决于市场细分和市场定位，以及企业在细分市场中的竞争优势状况。职能战略是企业的职能部门在上一级战略指导下开展的特定领域的经营管理活动，职能战略对于S企业而言十分重要，它是公司总体战略和业务战略在具体职能部门的集中体现，也是职能部门对公司总体战略和业务战略实施专项管理和过程控制的重要步骤。

三、科技型中小企业创新发展战略要素分析

1.战略要素输入

制定企业创新战略的前提是要分析影响企业创新战略的各项战略要素，即通过企业经营管理的内外部环境分析，将S企业面临的内外部关键要素进行分析总结，同时，建立矩阵进行量化分析，进而获取有效信息，为制定战略的要素资源匹配做准备。S企业构建内、外部因素矩阵的步骤如下：

（1）内部因素评价 （IFE矩阵）。通过对S企业的内部环境分析，可以得出对公司优势与不足的主观性评价，但为了能够得到更具体的公司内部综合实力水平，本文运用内部因素评价矩阵将这些优势与劣势数量化，进而通过数值大小直观地评价S企业的内部环境情况。

内部因素评价矩阵 （即IFE矩阵）是常用的定量评价企业优劣势模型，该模型评价的原理是选择待评价的优势与劣势明细指标，并为这些明细指标规定一个取值范围 （即评分的范围），根据优劣势程度的不同为明细指标赋予不同的权重，最后将加权的得分加总，即可得到公司的优劣势评价②。下文首先设计S企业的内部因素评价矩阵，再对公司进行优劣势定量评价。

一是关键内部因素的选取。结合S企业的内部环境分析，将企业的优势与劣势明细指标规定如下：

优势明细指标：管理层管理能力强，公司领导人对于企业的经营管理经验丰富；公司的组织架构已经基本搭建，部门的决策效率高；位于中国第一个医药高新区内，区位优势非常明显；公司人员学历层次相对较高，科技研发能力强；公司的产品在目前的医药市场中具有明显的竞争优势；公司的企业文化已经初具雏形；公司管理制度规范，有着相对高效的人力资源管理。

劣势因素包括：部门权责不明，对于企业长期发展非常不利；股权结构欠佳，相对来说投资不足，股资比例需要改善；公司营销能力不高，销售人员的专业水平需要提升；一些相应的管理制度还不健全，特别是财务管理不够规范；产品生产周期不确定，产品研发存在不可控性；产品技术风险高；人员流动机制不健全，员工的绩效管理制度不够明确。

二是IFE矩阵设计。在上述关键内部因素选定之后，召集S企业内部人员进行投票，分优势与劣势对各明细指标的影响重要性进行排名，根据排名结果确定优劣势明细指标的权重，优势、劣势明细指标权重应分别满足合计为1的要求。同时，规定优势明细指标的有效取值范围为0至5，劣势明细指标的有效取值范围为-5至0；其中，5分表示最主要优势，-5分表示最主要劣势，0分表示中立，既不属于公司的优势，也算不上是劣势之一。评分必须在规定的取值范围内，不符合规定的结果无效。将评价结果划分为五大类：优势，一般优势、无、一般劣势、劣势；对应的评分区间分别为：3—5、 1—3、 -1—1、 -3—-1、 -5—-3。

三是IFE矩阵评价。将以上设计的IFE矩阵以问卷调查的形式下发至S企业的全体职工，并根据职工调查结果整理得到如表1的S企业关键内部因素评价矩阵评价结果。

表1结果显示，S企业的内部关键因素模型评价分数为2.75分，在优势与一般优势的临界位置，说明S企业具有一定的内在竞争优势。具体来看，S企业最大的优势为公司所拥有的高学历的研发和管理人才，其次是目标明晰的销售组织跨框架与多样的、高技术含量的产品结构；S企业的劣势主要表现为公司的财务管理不够规范，新产品上市时间较难预计，销售人员专业知识能力较低，其中，对财务的规范管理是公司当下提高自身竞争优势的迫切任务。

（2）外部因素评价 （EFE矩阵）。对外部因素的评价采用EFE矩阵，步骤同上，S企业的EFE矩阵如表2所示。

表1 S企业关键内部因素评价矩阵

表2 S企业关键外部因素评价矩阵

根据表2可知，EFE矩阵总加权分值为2.15，这一数值表示当前S企业在面临外部环境的机会与威胁时，反应较为中立，这也是提示我们在制定企业战略时需要考虑的关键点。在未来发展过程中，S企业一方面应该加强与政府相关部门的沟通衔接，另一方面，要积极与国际国内的知名企业合作，大力引进和吸收生物医药领域的前沿科技，建立相对稳定的合作伙伴，这对于S企业自身的长远发展具有重大意义。

2.战略要素匹配

通过上述战略要素输入和建立矩阵分析后，紧接着就要对战略要素进行匹配处理，要素匹配是在要素输入和分析的基础上，对S企业的战略关键要素构成展开的战略研究。这一阶段我们沿用上一节的SWOT方法进行研究，如表3所示。通过要素输入阶段的企业IFE、EFE矩阵要素研究，匹配出表3所示的SWOT矩阵，通过将矩阵按照内部优、劣势与外部的机会、威胁相互匹配，得出表3中所列的四种战略方案：SO、WO、ST、WT。当然，根据排列组合原理，可以组合出多种战略方案，但是，需要剔除那些不可行的方案。接下来，就进入公司的战略选择阶段，战略选择是一个复杂又繁琐的流程，涉及面广，考虑因素多，需要权衡各种利弊，尽可能选出最优方案③。

抓住发展机遇，扩大生产经营规模，2017年至2020年，不断加大研发活动投入，扩大公司的市场占有份额，将公司从地方推向全国范围市场，不断树立公司形象，打造医药品牌的知名度。要加强队伍建设，积极培养各类型人才，建立高端人才发展规划，引进相关高层次科研人才；加大产品研发投入，拓展产品市场领域；加快塑造公司品牌形象，加强市场营销布局，树立标杆形象。

SO战略 （发挥优势，把握机会）：SO战略是典型的企业成长型战略，较为适合S企业这类成长型的医药科技型中小企业。SO战略要求企业充分发挥内部资源优势的同时，能够进行充分的外部环境分析和识别，充分利用外部环境提供的各种机遇。大多数成长型的中小企业最初都期望直接采用SO战略，然而，如果企业内部劣势较为突出，外部威胁较为严峻时，对企业实施SO战略影响较大，这时，企业不得不做出谨慎选择，多数情况下企业会先采取WT、WO或者ST战略，即企业会首先整合内部资源，消除内部劣势的影响，并积极规避外部环境带来的威胁，集中内部资源，充分把握外部机会，尽可能地发挥自身的内部优势④。中小型成长型企业在利用SO战略时，由于自身规模和实力相对较小，此时可以采用集中或强化企业内部优势资源的办法，进而与市场上的强力竞争对手开展竞争，也可以更好地抓住外部环境提供的各种机会。结合S企业所处的内外部环境状况，该公司可选择的SO战略包括：（1）充分利用国家、地方政府、医药城、医药行业提供的良好环境，积极开展医药科技创新，以创新促发展，以技术赢市场。 （2）发挥医药科技优势，努力提高医药产品的技术附加值，提升经营管理服务的质量。 （3）坚持以质取胜，积极承担社会责任，通过塑造优良的社会形象，建立企业品牌信誉。

WO战略 （把握机会，降低劣势）：WO战略是典型的巩固型战略，该战略要求企业及时把握外部环境提供的各种机会，通过把握外部机会弥补企业内部劣势。采用WO战略的企业，一般都面临较好的外部市场环境，而其内部资源优势不突出，甚至面临较多的劣势，而企业内部劣势又在很大程度上阻碍了企业的进步⑤。采取WO战略，公司首先要能及时识别外部环境中的机会，并有能力抓住机会，此外，还能够全面客观地审视企业自身的内部缺陷，并努力加以弥补。结合硕世生物科技有限公司的SWOT分析，该公司可选择的WO战略主要有：（1）引进高层次人才，积极扩充研发队伍，大幅提升S企业的医药产品研发能力。可以与高水平的科研院所、高校等开展协同创新，在高层次人才共享、技术创新和孵化、实验室共建共用等方面开展广泛合作。 （2）科学布局企业管理体系，完善机构设置，提高运行效率，当务之急是成立营销或市场部，并明晰各部门业务战略，制定战略目标。 （3）紧紧抓住医药城和国家发展大健康产业的政策、环境机遇，扩大研发战略投资。

表3 S企业战略要素匹配矩阵

ST战略 （发挥优势，规避威胁）：ST战略属于企业多样化战略，该战略要求企业在充分发挥内部优势的同时，巧妙规避外部环境威胁，通过全面合理地利用内部优势，对内部资源进行有效整合，进而获取竞争优势。企业在采取ST战略时一般首先考虑充分发挥内部的技术优势、人才优势和成本优势，通过这些优势的发挥，加快研发新产品，促进产品的更新换代，从而迅速占领市场，规避大企业、替代品、价格战等方面的外部威胁⑥。结合S企业的内外部环境分析，该公司可选择的ST战略包括：（1）做好成本控制，发挥成本优势。 （2）提高企业服务水平，完善服务体系，扩大品牌影响力，树立市场信誉。 （3）优化企业的人力资源结构，设计合理的薪酬结构，营造和谐的企业文化和人才成长氛围。

WT战略：WT战略为战略管理中的防御型战略，该战略通过降低企业内部劣势、规避企业外部威胁，实现可持续发展。结合S企业的内外部环境分析，该公司可采取的WT战略包括：（1）对试剂等医药产品的前沿技术进行跟踪、研发，积极做好知识产权的保护工作。 （2）加强干部培训，提升公司中高层管理者的战略决策能力和业务视野。（3）申请国际级的标准化认证，提升S企业在国际市场上的资质等级。

四、制定企业创新发展战略目标

S企业目前正处于快速发展阶段，采取不断扩大规模的发展战略，可以给企业带来盈利水平的提高和市场的扩展。因此，S企业应该以增长型战略作为现阶段的发展战略。所谓增长型战略，就是企业通过不断扩大自身的规模，使其从原先没有竞争优势的一个医药小公司，发展成为一个综合实力相对雄厚的大公司；通过积极创新形成自身的竞争优势，在行业竞争中占据主动地位；通过实施增长型策略，可以获得规模经济效益，从而能够降低生产成本，获得高于社会平均的利润率⑦。结合S企业目前的发展状况、内外部环境分析，以及对未来的战略定位，S企业可从以下两个方面着手制定创新发展战略目标。

1.保持并发展现有的创新模式

S企业将继续保持其在检测试剂研发领域的优势，并在此基础上不断加以发展，进而开发出更多具有自主知识产权的创新成果。考虑到现存的诸多疾病检测困难甚至难以检测，严重耽误了疾病的治疗时间，造成了严重的后果，公司应该坚定地加大对产品创新研发的投入，并将目光置于女性生殖道微生态、肿瘤筛查、食品安全、传染病等公司传统定位市场之外，同时涉猎更多的疾病领域。

2.向生产经营领域延伸

目前S企业主要以研发创新产品为主营业务，业务模式较为单一，为增强公司的综合实力，公司可以考虑向生产、经营等领域延伸，布局全产业链业务发展。由于体制等多种原因，当前我国大多数的医药研发机构仅专注于医药的研究和开发，而忽略研发成果的转化⑧。而国外的医药市场、医药产业链的发展则较为完善，为了有效地规避外部环境给企业带来的经营风险，公司可以通过向生产、经营领域扩展业务范围的途径实现多元化发展。

五、构建企业创新发展战略体系

通过S企业的IFE、EFE、SWOT三大矩阵分析，可以构建S企业的创新发展战略体系。S企业的整体战略应优先选择SO战略，即增长型发展战略，具体是要加大研发投入力度，引进和开发先进技术，建立战略联盟，打造企业品牌，树立良好的市场形象。根据战略体系的三个层次，可以制定S企业的创新发展战略体系，具体如下：

一是总体战略。根据三大矩阵分析结果，S企业的总体战略应选择 SO战略，即增长型战略，以扩张拓展来实现战略目标，即：要加大研发投入力度，大力引进高科技人才，通过与大型领军企业建立合作关系，扩大市场份额，树立企业形象，在未来三到五年内打造国内市场的行业标杆⑨。

二是业务战略。业务战略是在总体战略指导下公司各业务单位开展的具体战略，根据管理学家波特的竞争战略理论，企业业务战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种战略类型。根据S企业的运营状况，并结合企业总体战略，应选择差异化战略作为硕世生物科技有限公司的重点业务战略，尤其是要在产品和服务方面实现差异化发展。

三是职能战略。职能战略是在业务战略指导下，公司各业务部门所开展的具体业务活动，就S企业而言，它包括技术开发战略、市场营销战略、人力资源战略、和财务战略四个领域。

（1）技术开发战略。S企业应加快新技术研发、新产品开发的速度，并借助医药城的政策和产业优势，积极推动新技术和新产品的产业化和规模化，形成独特的技术优势和产品特色。此外，加强与国内外著名高校尤其是医药类高校合作，通过共建实验室、共享人才资源，加快新技术研发的步伐，降低研发成本。最后，S企业要充分利用国家和地方各项人才激励政策和科技扶持政策，吸引高端人才，留得住、用得好，对于新技术要注重实施专利保护策略，加快形成自己强有力的核心优势。

（2）营销战略。如前文所述，营销战略是当前S企业的短板之一，公司虽然专业性强、技术含量高，但营销资源较为缺乏，营销渠道不多，营销人员的销售技能和专业素养有待提高，这在很大程度上限制了S企业的市场开拓。基于此，要积极运用包括产品策略、价格策略、渠道策略等在内的多种营销战略组合，与各大医疗机构密切合作，建立研发—生产—销售一体化的产业链条，以保证新产品顺利打入并占领目标市场。

（3）人力资源战略。S企业尽管已有一部分高科技人才储备，但与公司长期战略目标相比，人才资源还是较为短缺。因此，要积极培养现有人才，大力引进国内外生物医药领域的高科技人才，尤其是引进一批有较高技术水平和一定工作经验的研发人才、管理人才⑩。由于S企业地处唯一的国家级医药高新区，从中央到地方，各项人才支持政策较为丰富，加上当地正在大力实施转型升级战略，急需一大批专业化的研发人才和管理人才，因此，S企业有条件、有机会、有优势充分利用各项政策吸引人才、留住人才。

（4）财务战略。财务战略是企业生存和可持续发展的核心战略之一，也是企业成败的关键所在，好的财务战略能有效提高企业的资金利用效率，降低融资成本，有利于企业的长期健康发展。就S企业而言，一方面要引进专业的财务管理人员，将财务战略融入企业文化。另一方面，要建立完备的财务制度，保证企业现金流的正常运转。要拓展融资渠道，充分利用各项优惠政策，综合直接融资、间接融资、互联网金融等多种渠道，广开门路，并降低融资成本。

注释：

① H.I.Mintzberg,Simple Managing,Berrett-Koehler Publishers,2013.

② R.E.Ployhart,T.P.Moliterno,Emergence of the Human Capital Resource：A Multilevel Model,Academy of Management Journal,2013,36(1),pp.127-150.

③ 李维安、戴文涛：《公司治理、内部控制、风险管理的关系框架——基于战略管理视角》，《审计与经济研究》2013年第4期。

④ 程艳：《创业型中小企业战略管理探讨》， 《企业经济》2011年第1期。

⑤ 蓝海林：《企业战略管理：承诺、决策和行动》，《管理学报》2015年第5期。

⑥ 陶金元、陶秋燕：《发达国家的创新战略及其对我国的启示》， 《宏观经济管理》2017年第4期。

⑦ 韩晨、高山行：《战略柔性、战略创新和管理创新之间关系的研究》， 《管理科学》2017年第2期。

⑧ 吴松强等：《国内经济发达省份医药企业创新能力的比较研究》， 《经济研究参考》2014年第65期。

⑨ 程龙等：《创新驱动发展战略下优化产学研合作路径探析》， 《中国高校科技》2017年第3期。

⑩ 张建华等：《科技型中小企业创新管理循环改进机制》， 《科学管理研究》2016年第1期。