电力企业“三产公司”成本管控问题研究

范警戈

【摘要】在当前国企改革的推动下，“三产公司”的生产发展问题也日益突出，惯性的成本管理方式制约着企业发展，亟需通过改革增强企业的成本管控能力。本文介绍了电力企业“三产公司”成本管控的现实意义，分析了目前存在的主要问题，并在此基础上提出相应的成本管理的对策建议。

【关键词】“三产公司” 成本管控 去产能

一、电力企业“三产公司”成本管控的现实意义

“三产公司”的成立是其特殊经济时期的产物，当年为了满足国有企业深化改革的需要，非主营业务相关的业务部门纷纷从主业中剥离出去成立全资新公司，并被习惯性的称作“三产公司”。由于最初成立“三产公司”的原因复杂多样，并且多是被动行为，因此从产权结构到管理方式都存在诸多问题限制着“三产公司”的进一步发展。

目前，国有电力企业开始承受政策性亏损，电力企业面临着“去产能、降成本”的严峻形势，“三产公司”原有的单一业务结构和业务来源导致了经营状况急转直下，公司的发展已面临真正的挑战。为了适应宏观经济发展和减轻主业包袱，“三产公司”进入完全市场化的趋势不可逆转。在这种背景下，加强对“三产公司”的成本管控具有重要的现实意义，具体表现为：

（一）有助于增強企业竞争能力

过去的成本管控只是单纯的降低生产成本，同时也降低了产品和服务质量，而科学的成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，各个环节相互联动共同确保成本控制目标的实现，推动着企业管理能力的提升，增强了软实力。在确保经营收入不变的情况下，合理的成本控制有助于增加企业的利润空间。此外，相对于竞争对手，实施成本管控，有利于实施成本差异战略和低成本战略，取得了价格方面的优势，从而提高市场竞争力，有利于“三产公司”争取新的市场领域并在市场竞争中不断做大做强。

（二）有助于防范市场经营风险

“三产公司”没有外部经营风险意识，目前发展主要依靠主业支持。经营者要适应国企的重大变革，减轻国企包袱，必须增强管理者的风险认识度。科学的风险管控有利于提高企业对风险的敏感度，增强管理水平。在外部宏观经济、法律、市场、社会文化、资源等风险的影响下，成本管控就成为企业生存和竞争取胜的关键。通过成本管控，优化企业的生产作业环节和经营决策，提高企业的核心竞争力，才能在外部环境变化时及时的做出调整，降低市场风险。

（三）有助于促进员工绩效考核

科学的成本管理是传统成本管理方法对现代环境变化做出的适应性变革，加强了过程控制，突出了重点作业，优化了价值链上的增值活动，明确了企业活动环节的作业类型和作业量。成本管控和绩效考核的管理密切联系，科学的管理有利于制定标准的岗位工作说明书和绩效考核评价指标，对比指标对现实工作作出适时和全面评价，便于查找工作中的薄弱环节，发现与现实要求的差距，准确的对员工的工作、效率进行全方位的定量和定性的考核。

二、目前电力企业“三产公司”成本管理存在的主要问题

（一）成本管理观念问题

由于“三产公司”的产权结构与管理方式的原因，“三产公司”受到惯性思维的影响，成本管理意识还非常薄弱，这表现为：一是管理者的市场观念比较淡薄，市场竞争意识还不强，仍然存在等、靠、要的思想；二是从业人员的成本管理不强，对日常的核算，数据的采集，报税申报等流程作业比较关注，但是对核算出来的数据进行对比分析，从中发现问题，做出预测，参与决策，实行监督的职能还比较欠缺，而事后的成本分析恰恰是成本管控的重要环节。随着大会计变革的深化，不可或缺的成本管控“好管家”有利于企业防范和化解风险，确保企业合理、有序、规范的发展。

（二）成本管理制度问题

成本管理工作的系统性较强，目前公司成本机制尚不健全，没有全过程实施成本管控，或者仅仅在事后控制，还不能完全有效达到企业成本管理的目标。另外，“三产公司”的规章制度多依据主业制度编写，缺乏自身的企业特殊性，在开展成本管理的过程中难以一个标准的规范作为依据，并在执行过程中经常无法达到成本控制的目的。

（三）成本管理方法问题

目前成本管理只是简单的将成本管理等同于降低成本，追求节流和最低化成本水平。片面的降低定额标准和简单的事后分析，忽视了事中控制环节。对非生产性支出的出差、业务招待，闲置资产管理等成本支出过程缺乏刚性控制。其次，不注重优化生产结构，使得生产成本高企，利润表现较差，忽视对营业、管理、财务、技术研究等辅助成本的控制。

（四）成本管理考核问题

由于国有企业的自有特点，目前，“三产公司”成本考核方法更多考虑人情关系，考核只是简单的表面现象，“大锅饭”的思想依然存在，没有真正做到按效果说话，轻微的考核也触及不到问题的实质。而且，随着国企去产能降成本，“三产公司”的利润空间也随之减少，工资水平难以保持上涨趋势，现行考核制度不能促进员工更好的发挥积极主动性。

三、优化电力企业“三产公司”成本管控的对策建议

（一）转变成本管控观念

企业应对症下药，加强成本管理的业务培训和思想转变，不能只着眼于主业的关联业务，丢掉“等”“靠”“要”的思想，开展“走出去，引进来”的思想转变。利用主业的先进成本管理资源，加强成本管理的工作引导，提高企业员工的成本管理意识。还应该将成本管理理念扩大到整个公司，甚至客户和供应商，构建系统性的成本管理系统。

（二）完善成本管理机制

1.各服务项目成为独立的利润中心。由于“三产公司”服务项目较多，各项目之间没有业务上的关联关系，原有粗放型的成本管理方式难以满足企业自身的发展需要，要求公司管理工作朝着精益化和规范化发展，充分提升公司的市场竞争能力。公司对各项目的管理可以采用项目管理的方式进行考评，将各个项目划定为独立的利润中心，各项目负责人对收入和成本费用负责，具有较多的短期经营决策权，将运营可控贡献毛益和部门税前利润等指标作为考核依据。endprint

2.加强项目的成本管控。首先，加强全面预算管理，完善成本的源头控制。机制的建设有利于加强部门之间的沟通协调，强化各业务预算与财务预算的有效衔接，推进业财融合，实现财务预算与业务预算、资本预算、薪酬预算等各类预算的有效衔接，及时发现预算执行中存在的问题，提出改进措施，确保预算目标的实现。同时制定全面预算指导意见，明确公司发展规划，严格预算控制流程。其次，从紧安排成本费用支出，重要重大资金支出需要经过集体联签，强化资金执行刚性，按规定程序进行资金支出调整，杜绝预算外支出。最后，建立业务预算与财务预算联动机制，强化业务对预算的支撑作用，按照预算总体目标的要求确定和优化各专项业务预算指标。

3.调整管控方式。公司要想生存下去，就必须打造核心竞争能力。“三产公司”常年服务于主业电力，熟悉电厂生产流程和安全规章制度，部分核心业务专业水平较高。企业应集中主要精力发展核心业务，制定企业的长远发展战略，对核心业务可采用市场开发战略，建立市场营销小组。另外，管理上还要拥有自己的操作技术和行业模板，提升服务的效率和准确性，管理上需要有自己专业的业务特色，而不是以前那种粗放的经营模式，更应该渐渐摆脱主业扶持，积极发展成为集团公司的三产业务，奠定三产服务业自身独立的生存空间。

4.增强成本管理绩效考核力度。建立健全企业的绩效考核，能激励和约束员工行为导向，将绩效与职工奖金挂钩，不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工积极性，引导员工更加关注成本工作，提高经营绩效。其次，完善考核范围，加强考核指标的纵向管理，将指标分解到业务部门，在业务端寻找利润空间，运用相应的业绩指标考核各责任中心。同时，进行业绩评价体系的改进，增加非财务指标、关键业绩指标法和平衡积分卡的应用，完善绩效考核的依据。

5.提升成本管理人员素质。伴随市场的不断变化，人才的流动性也很频繁，企业要留住人才，首先应注重员工的思想道德素质，增强公司整体荣誉感和忧患意识，让员工站在更高的角度关心公司的长远发展。其次，要根据实际需要，定期进行相关业务培训，广泛的开展师带徒、岗位练兵、技术创新等活动，使广大员工能够立足岗位，不断提升自身的业务能力，从而进一步提高劳动效率，降低企业成本。

总之，国有企业总部和“三产公司”现在和未来的发展，都将以市场化为导向和牵引，促使企业进一步提升竞争力，有效的成本管控能帮助“三产公司”实现上述发展目标。

参考文献

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