公立医院实施全面预算管理的探讨

何礼礼 驻马店市中心医院

全面预算管理是医院经济活动全覆盖、全部门参与、全过程管理的综合管理体系，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等重要活动。

一、目前医院预算管理的主要问题

就整体而言，医院全面预算管理意识薄弱，由于受各种因素的影响，目前公立医院的预算管理在一定程度上也还存在不少问题，主要表现在：

（一）仅作申请拨款用途

提及预算管理，大多数公立医院基本停留在应上级财政部门的要求做下年度或者最近三年的财政部门预算，这种预算编制工作基本上主要是为了申请每年基本固定的财政拨款，而不是运用于医院的内部管理。因此预算管理在大多数医院并不被重视，并没有把预算管理提升到战略管理的高度上来。

（二）预算管理大多流于形式

财务预算编制的方法和程序不规范；预算制度流于形式，形同虚设；预算执行主观随意性很大；财务预算的执行情况缺乏相应的分析考核机制，未进行实质性管理和分析考核。

（三）预算管理仅是财务部门的单一行为

预算管理的重视程度不够，仅是财务部门的部门管理行为，认识不足，没有提升为医院的全局性的管理活动。目前大多数公立医院的预算管理仅由财务部门来推进，力量薄弱，难以起到实质性地推动并发挥出务实的效果，最终就变成了财务部门的自娱自乐和数字游戏。

二、公立医院实施全面预算管理的必要性

（一）是上级部门的要求

近年来，随着医改的不断深入，各级部门对医院的发展和管理水平提出了更好的要求。在上级各部门对医院的监督检查中，如等级医院复审、大型医院巡查中，预算管理都作为基本条款要求必须施行。近几年不断出台相关政策，对医院提出的明确要求所有公立医院要建立并实行全预算管理制度。

（二）是医院发展和强化管理的必然选择

从现在的发展形势来看，公立医院如果仍然坚持原来的发展道路（如依靠提高门急诊、住院人次和努力扩张床位数）来提高医院的效益是不可持续的，应该及时转变思维，改变发展模式，从追求“数量、速度、粗放型”的发展道路向“质量、效益、精细化”的发展道路转变。

此时，全面预算管理就是一个很好的精细化管理工具，是同绩效管理、成本管理并用的精细化管理的有力抓手，将在医院的战略目标实施、日常经济活动的把控等方面发挥积极作用，它无疑是推动医院转型、提高运营效率的有效工具和平台。

（三）是提高各部门之间协调能力的重要手段

做好医院的预算管理工作，需要具有强大的数据支撑，而这些数据的来源不仅仅依靠财务部门的会计核算数据的支持，而是需要各个部门参与的隐性的非财务数据的支撑，比如说各科室部门下年度的工作计划，最新的运营信息等等各种人、财、物信息的整合。因此，预算管理仅仅靠财务部门是远远不够的，需要提升到全院的战略高度，那么就需要各部门积极配合，协力完成，充分调动了各个归口智能部门之间的协同作用，在这一过程中，各部门之间的协调、管理能力得到了有效提升。

（四）是财务工作和财务人员转型的好抓手

随着现代信息技术的不断发展，人工智能领域的不断突破创新，将对很多行业带来剧烈的冲击，其中就包括会计行业，会计工作将被机器代替的可能性非常大。那么，在这种形势下，就倒逼财务工作和财务人员要不断思考并作好转型准备。

事实上，自2012年我院HERP综合运营系统上线后，对人、财、物信息进行整合，强化了业财融合，实现人力资源，物流管理，资金控制、会计核算、固定资产等方面的综合运营管理。会计凭证的自动生成，各业务模块的相互联动等信息化手段的不断深入，对财务工作者也提出了新的要求，这就要求财务人员尽快丰富自己的知识结构，调整工作内容和工作重心，创新工作思路和方法，运用管理会计思维，从单一的会计核算型的财务人员逐步向价值创造型的财务人员转变，通过对数据的整合和分析，为决策层提供有效的决策依据，成为复合型人才。

三、全面预算管理的实施要点

全面预算管理的实施是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，需要各个部门人员观念、知识、数据的积累，同时根据历年预算管理问题的积累和解决方案及时调整，不断提高预算管理的全面性和权威性，进而真正发挥预算管理的效用。在近几年的预算管理过程中，总结出以下几方面关于全面预算管理的实施重点。

（一）预算管理是“一把手工程”

全面预算管理是“一把手”工程。在实施过程中，如果没有“一把手”的支持和推动，很难实现实质性的进展。这里的“一把手”不仅仅包括院领导班子，同时也包括各部门一把手。

预算是对人的约束，对权利的约束？是封顶还是目标？是指导还是混淆？这些都需要弄清楚。当有人质疑预算的时候，就要有领导支持，支持财务部门做专业的管理。另外，各个部门的管理水平决定了预算效果，每一个干部的管理风格对预算效果的影响也很大。

医院实施全面预算管理，可以帮助医院改善未来的经营状况，降低经营风险，所以医院领导应清楚认识它的作用，同时通过宣传，让医院的上、中层管理者都树立起预算管理观念，使医院各部门更好地配合预算的编制和促进预算管理的顺利执行，预算管理委员会组织领导医院的全面预算工作和预算的落实，将医院预算管理提升到战略管理的高度。从而真正达到提高医院的经济利益，促进医院的可持续发展。因此要充分沟通，争取领导支持。

（二）提高认识，培养预算意识

全面预算管理的概念对于财务部门来说并不陌生，而对于其他部门来说就会相对陌生，大家对于预算管理并没有一个整体而又详细的概念和体系了解，那么这时就需要采取各种措施来培养预算意识和预算习惯，让大家从熟悉预算相关的表单、工作的内容和程序、各部门的职责开始，逐步掌握住预算管理的实质。

具体形式可以是组织开展预算管理的培训会，参会人员要有各级“一把手”，又要有具体预算操作人员，灌输预算管理知识，培训信息化操作要点，指导预算具体工作。在实施初期，培训要有足够的覆盖面和足够的密度。另外，可以定期举办预算分析反馈会议。通过反馈预算执行情况的相关数据，让大家了解全院各部门大家近期的工作完成情况，提高大家对预算工作的重视程度，并深入了解预算管理的实质。

（三）借助信息化手段，实现预算管理的刚性

刚开始进行全面预算管理的时候，大家由于对预算管理认识不够，抵触情绪比较大，不会认真详致地进行预算的编制和执行， 那么，这时就需要一个积极地手段来解决—信息化。通过信息化实现预算执行的刚性，从而提高预算管理的权威性。

举例说明，我院在2018年新上线了资金支出控制系统，利用信息化手段对医院的预算执行起到一定的控制作用。年初通过对经预算管理委员会审核通过的年度预算数据录入系统，在日常资金支出中系统会自动识别判断，达到“无预算不支出”，即如果此年度没有此项预算资金，系统将无法进行下一步的付款审批流程，财务也就无法进行会计记账处理，只有再次通过预算管理委员会重新审核添加预算后方可进行下一步付款审批流程。在此要重点提及的是预算支出的编制和执行都是控制在归口管理部门层面，而不是临床科室，费用要“归口管理”。就这种模式而言，对于我们现在的付款流程也有了很大的改变，财务核算审核工作前移，事后控制向事前迈进。

（四）建立完善的考评机制

预算管理既离不开刚性的约束，也离不开积极的激励。激励包括物质激励和精神激励。将预算的参会培训情况、编制情况、执行情况纳入到绩效考核当中，一定程度上提高大家对预算的重视程度，从而进行良性循环。

由于目前全面预算管理基本处于初期阶段，可以适当放开考评环节，逐步参与到绩效考核当中，对于医院这个知识型员工占比高的组织而言，利用科主任、主要岗位的荣誉感，进行管理结果评比，并在一定范围内公示，可能综合效果要比单单的经济激励要好的多。但在全面预算管理持续推进的过程中要逐步实现预算执行情况和奖惩挂钩，这样做也就推动了全面预算管理在我院的顺利实施。