强化集团企业管控的实践与探索

刘永禄 贵州盘江煤电集团有限责任公司

S集团是一家国有大一型企业，从三线建设时期建立和逐步发展成为集团企业，经历了计划经济、有计划的市场经济、市场经济三种经济体制阶段，在管理方面，根据企业历史实际，也经历了集中管控阶段（包括基本建设时期的军事化管理），集权分权混合式管控阶段，战略、财务管控阶段。S集团目前在职职工人数32,000多人，2017年合并范围的子企业共计90余家，管理层级达到6级。

接下来，我们主要对集团管控选择的影响因素、当前的管控模式现状及是否适宜集团发展需要等进行分析，研究和探索S集团下一步管控模式，为企业更好实现阶段性的战略目标提供决策参考。

一、企业集团管控模式选择考量

企业集团管控模式的选择要处理好母子公司的各自定位，通过部门职能、内控流程设计、企业文化建设等来影响或统一下属企业生产、经营、财务等核心管理活动，以达到管控目标及效果。

总的来说，企业集团管控模式选择考量四个因素：

（一）行业特点

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权型管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则应侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

（二）发展战略

发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。

（三）组织规模

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。

（四）企业家精神

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。

因此，集团管控模式选择应遵循标准为：采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。

另外，采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。

二、S集团目前采用的管控模式分析

目前集团管控模式总体属于战略管控，类型主要是分权型管控模式。采用这种管控模式最主要的原因是总部管理部门和人员不多，管理链条长，层级多，集团成员数量多，目前处于多元化发展等，如果单纯选择集权型管理模式，需要管理和协调的事务庞杂，全部交由集团总部来决策会严重影响决策速度和质量，显然不行。如果简单采用分权型管控模式，安全环保、资金风险、效率效益的组合价值很难把控，整体经营风险可控性不尽人意。

（一）目前管控模式的适应性特征

1.有利于下属子公司统筹经营管理，发挥其主观能动性；

2.与管理层级匹配；

3.与集团战略规划和管理匹配；

4.核心产业可实现快速复制和规模扩张；

5.容易在主业上形成垄断的竞争优势；

6.与考核子公司营业收入和利润总额相匹配。

（二）目前管控模式的非适应性因素

1.存在授权管控风险；

2.战略目标协同较难；

3.管理层级较长，信息反馈可能不及时、不准确而影响决策效率和质量；

4.产业多元化和发展的不平衡可能削弱整体组合价值;

5.预算软约束不利于集团整体目标实现;

6.绩效考核效果不明显。

三、强化集团的管控的思考

（一）压缩管理层级，收窄管理幅度

管理链条长，管理效果衰减明显，不能确保战略目标有效执行。管理幅度宽，协同效应差，因此要管住关键子企业，有必要收窄管理幅度，压缩管理层级。

（二）高度关注风险防控

安全环保、经营风险、资金风险对集团运营影响极大，甚至会颠覆企业生存。大力推进有效的风险防范机制体制建设，依法依规强化运营管理，依托机械化、信息化、智能化、自动化建设全面确保安全生产及环保投入和达标，是公司发展的必然趋势。对于主业经营模式不断探索和进行内部复制，大力推行管理创新，科学规范决策，有效解消经营风险。资金是企业的血液，2017年习总书记在全国金融工作会议上提出服务实体经济，防控金融风险、深化金融改革三项任务，G省正在研究制定相关实施办法，这都基于目前金融市场存在的问题针对性提出的，其中，防控金融风险对S集团尤为重要，一是要抓好主业发展，实现做强做优做大，切实“补血”，是为根本。二是要优化战略规划，掌握投资节奏，量入为出，避免用力过猛，失血过多，实现稳健的高质量发展。三是要杜绝等靠要思想，靠前主动解决资金违约风险，切实维护集团信用。

（三）聚焦主业，集中资源和管理优势，打高质量发展的攻坚战

根据国家经济高质量发展战略和G省委省政府聚焦主业的决策部署，S集团针对现状有所为有所不为。

首先，多元化产业曾经为S集团安全渡过行业困难时期做出了重要贡献，有效化解了经营及资金风险。特别是水泥板块，从利润和现金流方面贡献巨大，但随着G省基础建设逐步完成，水泥板块面临过剩危机，S集团在其巅峰期果断退出，一是防范预期风险，二是增加当期现金流以集中力量做强做优做大主业。其次是有序整理物流、建材等资产，适时退出，以达成聚焦主业的目标。

其次，确定好年度目标和战略目标，分配和整理好集团资源资产，对于集团发展意义重大。只有先回答做什么，做到什么效果，才能真正统一目标和思想，聚精会神研究实现路径的问题，优化方案，形成合力。

第三，管理资源是有限的，如何从集团管控的角度分配管理任务，做到既有效管理，又不干预和重复成员单位管理权责，避免造成权责不清，挫伤其主动担当作为积极性甚至消极管理和放弃管理、推卸责任。我认为应把握三点：一是强化规则意识。集团管控应树立高度权威，重点管大局、管方向、管过程监督、管结果考核，按照管理层级和法人治理结构、公司章程及监管责任，该管的照单全收，管到位。属于成员企业自身管理职权的要加强过程监督，包括安全环保监督、财务审计监督、法律、政策文件遵从监督等；二是提升管理水平，集团管控核心是具有管控能力的人力资源。核心管控部门负责人必须是专家中的专家，既有理论，又有经验，既有职称学历，又有经历阅历。简单说，对成员单位问题一看便知，既能把脉，又能开方，还能药到病除。因此，大力提升管理水平是提高集团管控能力的关键。三是建设好制度。好的制度是标准，是规范，是理论和实践的高度抽象，是职工培训最好的教材，也是从人治走向法治的必然要求，财务审计和集团有关业务及管理部门监督什么，就是监督内部控制制度的有效执行。不断建立、健全有关制度，再从实践中总结和提炼并修改完善制度，引领集团健康发展。

第四，中央提出经济高质量发展的要求是习近平新时代中国特色社会主义的内在要求，对于国有大型企业集团来说，坚决贯彻执行党中央决策部署是义不容辞的责任和义务。我理解集团发展的高质量应该有以下表现：一是职工满意，包括获得感和幸福感，有归属感和自豪感。二是出资人满意，包括全方位发展发展质量提高，安全、环保、维稳结果良好、风险防控措施有力，现金流良好。三是企业自身满意，包括全要素生产率提高，机制健全、运转有效、沟通顺畅，管控协同良好，管理团队团结高效，实现长效的良性发展，利润和现金流等核心竞争力良好。

（四）强化预算刚性约束

在预算软约束下，成员企业未能完成预算目标没有被清算而是得以救助继续，会在集团内部形成恶性扩散；完成目标较好的企业也可能未能拿到考核绩效，绩效被平衡。因此，国有企业大锅饭现象难以根除，对集团管控效果会打很大折扣。预算应该刚性约束，科学合理确定预算目标。一旦目标确定，不能轻易改变，并且要严格执行，加强预算执行情况分析，及时纠偏补漏，确保阶段性目标与年度目标实现。

对于预算执行中由于预算出现重大缺陷可及时调整预算外，成员企业因未管理能力不能完成预算的，应刚性进行业绩兑现并考虑调整管理力量；成员企业超额完成了预算目标，不管预算是否存在重大缺陷都应予以严格兑现绩效再予调整预算。同时，由于企业发展的客观规律及市场的局限性影响等因素，预算还应考虑企业平稳发展需要，不宜鞭打快牛，因此，预算的科学性、严密性、合理性应予以充分关注。

（五）健全完善绩效考核体系

适当利用“二八原理”，合理分析确定考核的关键绩效指标（KPI，主要是定量化指标），辅助运用定性指标，综合集团企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

目前集团核心指标有收入和利润两个，对于成员企业行业不同，指标也应随之变化，如煤炭行业应增加开拓进尺指标以考察企业发展后劲；一些贸易企业应规定应收账款周转率指标；筹建企业要考核阶段性任务完成情况等。

另外，一些风险较高的企业要考核其经营现金净流量。

（六）盘活存量、表外资产，增强企业抗风险能力

国有企业有些土地是划拨的，并没有体现在账面，有些房屋产权未完善，虽在账上但不能成为有效资产。土地合作或开发都能增加资产或现金流，优化财务结构；产权完善后会给企业融资提供有效的资产抵押，同时降低融资成本等。因此，充分盘活存量资产、表外资产，对企业生存发展意义重大。

综上所述，强化集团企业管控，可建立战略性引领，专业化管理，综合性服务的核心理念。重塑组织架构和流程，突显战略管理、财务管理、资产管理、风险管理、人力资源配置和资本运营等功能，按照精简高效、运行专业的原则，重新定位集团部门职能，配强配齐管理力量。强化管控，压缩管理层级，打造形成专业化运营和规模化经营、专业化管理、综合性服务的管控模式不失为对集团管控的一种探索。