论企业绩效评价之关键指标法

哈斯

摘 要：绩效评价是绩效管理的核心内容，绩效评价的最终目的是提升企业管理水平、管理质量和可持续发展的能力。绩效评价的过程是寻找差距的过程，把每项差距进行分解，努力寻找差距的原因，并对可能的改进提出方案。

关键词：企业绩效评价;关键绩效指标法

【中图分类号】G【文献标识码】B

【文章编号】1008-1216（2018）10B-0118-02

绩效评价，是指企业运用系统的方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评价的管理活动。具体来说，绩效评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定性定量对比分析，对评价客体在一定期间内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。它从三个方面（企业层面、部门层面、个人层面）和两个角度（外部视角和内部视角）对企业绩效评价展开讨论。

企业绩效评价大体有三种方法，即经济增加值法、平衡计分卡法和关键指标法。这三种方法各有各的优点，也有各自的缺点。

经济增加值法，是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。它是税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。

经济增加值法的优点是：考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力;实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多的价值;能有效抑制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。缺点有：一是仅对企业当期价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况;二是计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价。

平衡记分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长五个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡记分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。平衡记分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。平衡记分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，使用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相對较高的企业。

平衡积分卡的优点是：一是战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致;二是从财务、客户、内部业务流程、学习成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整;三是将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展动力。缺点是：一是专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，要求持续地沟通与反馈，实施比较复杂，实施成本高;二是各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实;三是系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员参与长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求。

关键指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。关键绩效指标法，是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。

关键绩效指标法的优点有：一是使企业业绩评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现;二是通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标;三是评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。缺点是：关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失。

发挥关键指标法的优点需具备以下几个条件：

一、 组织架构

企业进行绩效管理，开展绩效评价时应设立薪酬与考核委员会，负责审核主要绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题，薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制订绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。

二、 绩效管理制度体系

企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。

由绩效评价指标、评价方法、评价标准等组成的绩效评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计应遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广”的基本原则。

三、 信息系统

企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。

四、 绩效计划的制订要科学合理

（一）关键绩效指标体系要科学

①指标体系要有战略高度。

②指标体系能以财务绩效为评价落脚。

③财务指标与非财务指标要有机的结合。

④指出知识创新对企业的长期影响。

⑤强化企业内部部门间的合作关系。

（二）关键绩效指标权重要科学

关键绩效指标的权重分配应以企业为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。单项关键绩效指标权重一般设定在5%～30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项关键绩效指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成绩效指标。

（三）关键绩效指标目标值要科学

企业确定绩效指标目标值，一般参考以下标准：

①根据国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。

②参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。

③不能按照前两项方法确定的，可根据企业历史经验值确定。

关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响额度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

（四）绩效评价计分方法要科学

绩效评价计分方法是根据评价指标、对照评价标准，形成最终评价结果的一系列手段。绩效评价计分方法的选择是企业绩效评价指标体系构建模式的核心，是将评价指标与评價标准联系在一起的纽带，是形成客观公正的评价结果的必要条件，没有科学、合理的评价方法、评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，评价结果就会出现偏差，误导评价主体，无法实现评价目标，对被评价对象也是不公平的。

（五）绩效评价周期要科学

绩效评价周期一般可分为月度、季度、半年度、年度、任期绩效评价。月度、季度绩效评价一般适用于企业基层员工和管理人员，半年度绩效评价一般适用于企业中高层管理人员，年度绩效评价体系一般适用于企业所有被评价的对象，任期绩效评价主要适用于企业负责人。

（六）绩效评价要有绩效责任书

绩效计划制订后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值与权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。绩效责任书一般按年度或任期签订。

企业绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。绩效评价的过程是寻找差距的过程，把每项差距进行分解，努力寻找差距的原因，并对可能的改进提出方案，再权衡各方案的可行性，制订改进方案，在下一个环节加以执行。所以，绩效评价是对过往的总结，也是对未来的展望。

参考文献：

[1]陈收，毛育晖，杨艳，张晔.企业战略绩效评价研究述评[J].财政研究，2011，（4）.

[2]王韬，丁杰，张进华.企业战略绩效评价系统实证研究——基于结构方程模型[J].经济问题，2010，（4）.